02薪酬管理第二章
第二章战略性薪酬管理
战略性薪酬管理1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系1.1.战略性薪酬管理1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标•概念•战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动•通过战略性薪酬管理希望达成的目标•一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善•战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们通过正确的行为达成正确的绩效•薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况•薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献，从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向发展。
•企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持•薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。
薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。
薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力•二、强化组织价值观，支持组织文化•企业文化重要性•1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成•2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为•3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本•薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系•组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响•薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化•如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。
组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导•三、吸引、留住、开发以及激励员工•薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大•尽管在留住员工方面，薪酬福利的作用可能不如吸引员工加入企业时那么大，但仍然具有重要作用。
《企业薪酬管理》第2章
4
二、实施职位薪酬体系的条件
(一)职位的内容是否明确化、标准化 (二)职位的内容是否稳定 (三)企业是否具有按员工个人能力安 排其职位的机制 (四)企业中是否存在相对多的职级
5
三、建立职位薪酬体系的步骤
(一)职位薪酬体系的步骤
实施职位薪酬体系时首先要进行工作分析，界定 各职位的工作职责和任职资格要求；然后进行职 位评价，确定各个职位相对的价值大小；继而进 行薪酬调查，结合调查结果和职位评价，建立薪 酬曲线；最后根据薪酬曲线确定薪酬位等级工资制度
(一)岗位等级工资制的特征 岗位等级工资制的特点表现在以下几个 方面。 (1) 按照员工的工作岗位等级规定 工资等级和工资标准。 (2) 员工要提高工资等级，只能升 到高一级的工作岗位。 (3) 员工上岗必须达到岗位既定的 要求。
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一、岗位等级工资制度
(二)岗位等级工资制的形式 岗位等级工资制主要有以下两种形式。 1．一岗一薪制 ． 所谓一岗一薪制，即一个岗位只有唯一的 工资标准，凡是同一岗位上的员工都执行 同一工资标准。 2．一岗数薪制 ． 所谓一岗数薪制，即在一个岗位内设置数 个工资标准，以反映岗位内部不同员工之 间的劳动差别。
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二、岗位薪点工资制度
(一)岗位薪点工资制度的特征 (二)薪点工资制的实施要点 1．工作分析 ． 2．岗位评价 ． 3．表现点数及加分点数的确定 ． 4．点值的确定 ． 5．薪点工资的确定 ．
15
三、岗位工资制度实践
【案例一】某钢铁集团公司岗薪制 案例一】
【案例二】某汽车股份有限公司薪点 案例二】 工资制
(一)职位评价的特点 一 职位评价的特点
(1) 职位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是 现有的员工。 (2) 职位评价是对企业各类职位和相对价值进行衡量的过程。 (3) 职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的 过程。
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
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（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
薪酬管理概论(ppt 55页)
薪酬管理政策
第三节 战略性薪酬管理
一、战略性薪酬管理与企业战
略
1、战略性薪酬决策的内容 为什么要提出战略性薪酬
管理的问题？
战略性薪酬管理的内涵
2、战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜？
经营策略
以客户为中心
提高客户的期望 人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
加快营销速度
取悦顾客，超越
他们的期望
以顾客满意为奖励 的基础 由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价
二、从传统薪酬战略到全面报酬 战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工 方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成
本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理
课程大纲
第一章：薪酬管理概论 第二章：工作分析与工作评价 第三章：薪酬体系 第四章：薪酬水平 第五章：薪酬结构 第六章：薪酬激励 第七章：员工福利 第八章：特殊员工群体的薪酬管理 第九章：薪酬支付 第十章: 薪酬管理常用法规 第十一章:国际薪酬管理
第一章 薪酬管理概论
第二章 薪酬管理理论总结
工资不能灵敏地对劳动供求关系的变化做出及时调整。 工资不像所有其他商品那样，需求量大，工资就高， 反之工资就低。当需求曲线由D1向D2移动时，工资不 能下降到新的均衡工资水平，这就是工资刚性。工资 刚性所体现的是工资易升不易降，易增不易减的特点。
工资刚性原因
通常认为，工会、合同与政府最低工资 法规，限制了工资的波动。 同时，不能降低工资还由于降低工资而 不是解雇低效率的员工会使优秀员工失 去积极性甚至跳槽。
第二章 薪酬理论
第一节 第二节 第三节 第四节 工资决定理论 工资差别理论 薪酬的管理学研究理论 劳动报酬分配理论与实践
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、“工资铁 律” 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用。 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别。 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、 付出相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者， 支付大体相同的劳动报酬。
劳动者的工作岗位、工作内容相同；
在相同的工作岗位上付出了与别人同样的劳动 工作量；
同样的工作量取得了相同的工作业绩。
一般而言，同工同酬的内容包括以下几个方面：
男女同工同酬。 不同种族、民族、身份的人同工同酬。
二、劳动报酬分配实践
引例：分苹果 什么是分配制度？ 什么是初次分配，什么是再次分配？
分配制度即劳动产品在社会主体中如何分割、配给 制度的总称。有按劳分配、按资分配、按需分配以 及多种分配方式并存的分配制度。 初次分配是生产活动中企业作为分配主体，将GDP 在国家、企业、个人之间进行分配，生产要素提供 与报酬支付是最基本的初次分配关系。（市场机制 起主导作用）。 再次分配就是政府对要素收入进行再次调节的过程， 通过税收、提供社会保障与福利、转移支付等调节 手段进行
薪酬管理两章
薪酬管理两章薪酬管理两章薪酬管理第一章薪酬及薪酬管理概述第一节薪酬的定义1.薪酬指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。
2.通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。
这种报酬的概念也就是所谓的全面报酬或360°报酬。
3.（多选）根据工作特征原理，当雇员工作在以下方面，技术多样性、工作特征、工作意义、自主权和反馈的程度都很高时，雇员的心理状态就会的到改善。
4.全部报酬概念的提出是薪酬概念从狭义想广义理解进一步深化的过程。
通过对报酬的全面分析，我们得出以下结论：1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬。
2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。
3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。
第二节薪酬构成1.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的.工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
2.间接薪酬一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。
第三节薪酬功能及薪酬管理的目的1.从员工方面考察薪酬具有的功能：1）经济保障功能2）心理激励功能3）社会信号功能2.从企业角度看薪酬的功能：1）控制经营成本2）改善经营绩效3）塑造和强化企业文化4）支持企业变革。
3.薪酬分配必须促进企业的可持续发展，企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：1）现在与将来的矛盾2）老员工与新员工的矛盾3）个体与团体的矛盾。
4.薪酬分配必须强化企业的核心价值观，薪酬分配必须能够支持企业战略的实施，其基本评价为：1）外部竞争性2）内部公平性。
薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力。
薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。
第二章薪酬管理基础第一节早期的薪酬理论生存费薪酬理论，是亚当斯密和大卫李嘉图等古典经济学派所提出的最早的工资决定理论。
薪酬管理(第四版)刘昕 第2章 战略性薪酬管理
为什么我们要进行战略性薪酬管理
4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力 资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则
6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素 薪酬福利水平 薪酬等级结构 薪酬政策 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪 保密或是公开薪酬制度 薪酬管理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基
本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工
作和技能。
总薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变
革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
为什么我们要进行战略性薪酬管理
组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数 量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资 水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付 水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而 支付的薪酬也存在不同
以市场为基准的薪酬
产品领袖 向集中的客户化和
《薪酬管理二》PPT课件
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13
竞争性薪酬政策的选择——薪酬水平
跟进（匹配）型 政策
竞争薪酬 政策选择
领先型政 策
滞后型政 策
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14
竞争性薪酬政策的选择——薪酬组合
期权
16%
奖金
基本利 奖金 期权
福利
17%
奖金期权 6% 4% 福利 20%
基本工资 70%
基本工资 福利 奖金 期权
薪酬管理（二）
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1
开篇引言
在前一讲中我们考察了组织的内部比较。 在第二个薪酬政策——外部竞争性中，我们将 考察组织的外部比较——与雇用具有相同技能 员工的其他竞争对手的比较。
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2
竞争性的界定 设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构
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3
竞争性的概念
竞
争
性
竞争性的影响因素
的
界
定 竞争性政策的选择
请大家思考下：咱们公司的用人需求有 什么特点？
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9
劳动力市场因素——供求性质
供求方面关注的是潜在的员工，他们的 资质，他们愿意接受的薪酬。
根据恒润科技上海分公司此次发放offer的 对象，大家思考下这些学生他们的特点。
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10
产品市场因素与薪酬支付能力
产品市场状况在很大程度上决定了组织的薪酬支付情况
1
产品需求
2
竞争程度
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11
组织因素——行业与技术
劳动密集型行业（如教育和服务行业）支 付的薪酬水平通常会比技术密集型行业（如 石油或制药行业）低，专业型服务行业（如 顾问公司）支付的薪酬水平会更高。
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12
组织因素——员工偏好
薪酬管理第二版
第一章薪酬管理概论一、薪酬的含义与特征答：含义：薪酬指的是与组织存在雇佣关系的员工为组织做出一定贡献，雇主基于其工龄、技能、工作表现等用各种形式支付给员工的经济性报酬以及有形服务及各种福利。
特征：1.竞争性。
外部竞争性。
2.公平性。
组织内部薪酬分配的合理与平等，不是分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配尺度、分配过程和分配规则的公平。
3.变动刚性。
刚性是指没有弹性，只能上不能下。
4.激励性。
5.敏感性。
6.合法性。
二、薪酬的类别答：本书主要从狭义的构成来分析薪酬要素：1.工资。
工资可以分为基本工资、激励工资和成就工资。
2.津贴。
津贴是在基本工资之外的工资差别，也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或者特殊条件下进行工作时组织对员工额外劳动量和额外生活费用给予的补偿。
3.奖金。
奖金是组织为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量，对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的货币奖励，是激励薪酬的一种主要形式。
4.股权。
股权激励，就是以股票期权的形式对公司的董事、高管以及核心员工实施一种长期激励方式，以达到提高组织经营业绩的目的。
5.福利。
福利是薪酬的重要组成部分，是组织基于雇佣关系，依据国家的强制性三、薪酬的功能答：（一）薪酬对员工的功能1.保障功能；2.激励功能。
马斯洛的需求层次理论：第一，员工期望所获得的薪酬能够满足基本生活需要；第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；第三，员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人能力和所从事工作价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕，质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。
3.调节功能。
作为一种重要的经济杠杆。
4.投资功能。
（二）薪酬对组织的功能1.增值功能；2.改善用人绩效的功能；3.协调组织内部关系和塑造组织文化的功能；4.促进组织变革和发展的功能。
薪酬管理02第二章、薪酬管理理论
内容：
• 随着经济发展格局的转变，劳动者在收益分配中的地位不 断提高，出现了利益分享工资论、效率工资理论等新型的 工资决定理论。分享经济理论是美国经济学家马丁·魏茨曼 在20世纪7O年代提出来的一个新的工资决定理论。这一理 论对于解决通货膨胀问题、扩大就业和提高产量、激励工 人与劳资相融都有积极的效应。
他的生活所必需的生活资料的水平。他还认为，一旦工资高于这一水
平，则会出现人口增长和劳动力供给的增长，从而造成工资下降到维
持生存的水平；反之，如果工资低于维持生存的水平，则会造成人口
减少和劳动力供给的下降，从而使工资上升到维持生存的水平。杜尔
阁的工资理论是很有见解的，这在当时可以说是最好的工资理论。
•
卖他的劳动时的价格高低，不能完全由他本人决定，而是同购买他的
劳动的人双方协议的结果。他并且说，由于有大量可以挑选的工人，
当然购买者可以优先选用讨价最低的工人。因此，在彼此竞争的条件
下，工人们不得不降低价格。可见，杜尔阁已正确认识到资本主义社
会，工人与工人之间的竞争，其结果必然使工人的工资只限于为维持
32 32 17 2 -13 -43
10
总利润
32 64 81 83 70 27
垄断竞争条件下边际生产率计算表
12
3
4
劳动力 总产量 产品价格 总产值
数量
P
1
4
15元
60
2
8
14
112
3
11
13
143
4
13
12
156
5
14
11
154
6
13
10
130
5
边际实 物产量
02《薪酬与福利管理实务-习题答案》(三版)2018.6.21
《薪酬与福利管理实务》（2016第三版）《复习思考题》参考答案正文第一章薪酬福利管理概述一、什么是薪酬？薪酬包括哪些形式的报酬？答：薪酬一词，是从美国“Compensation”一词翻译过来的。
美国学者乔治•米尔科维奇和杰里•M •纽曼著、董克用翻译，中国人民大学出版社出版的《薪酬管理》一书是这样解释的：薪酬，“Compensation”，从字面理解，意思是平衡、弥补、补偿。
它暗含着交换的意思。
薪酬，或者说报酬，可以这样定义：薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
《薪酬管理》一书列入了以下四种形式的薪酬：（一）基本薪资；（二）绩效工资；（三）激励工资；（四）福利和服务。
二、什么是货币工资和实际工资？答:货币工资亦称名义工资，以货币表示的工资数量。
实际工资，是货币工资或名义工资的对称，是指在消除居民消费价格上涨的捐税加重等因素以后，实际得到的工资；也可以理解为货币工资购买商品和劳务的能力。
如果货币工资提高，而食品衣着住房和其它消费品价格提高得更快，实际工资就会下降。
实际工资=货币工资/消费价格指数三、政府宏观工资管理都包括哪些内容？答:在政府劳动管理部门、国有资产管理部门，一般设立劳动工资处、业绩考核处等。
具体工资管理职位，一般称为工资主管局长（厅长），工资主管处长、科长；工资主管，工资干事等。
从目前的情况看，政府劳动部门、国有资产管理部门和政府财政税务部门等，都从不同的角度对工资分配实施内容不同、方式不同的管理。
机关、事业单位的工资则主要由政府人事部门和财政部门直接管理。
政府劳动部门，并同国有资产管理部门一起，实施工资管理的内容大体包括：1．确定和实施工资总额调控方式，对其中实行工效挂钩方式决定工资总额提取的企业在年底清算，并确定新一年工效挂钩的“两个基数、一个比例”。
2．制订工资指导线，为企业自主确定工资增长或工资增长集体谈判提供依据。
3．调查、公布劳动力市场工资指导价位，为企事业单位确定不同岗位、不同人员的工资标准提供市场价位的支持。
薪酬管理制度（通用6篇）
薪酬管理制度（通用6篇）薪酬管理制度1第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。
第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条以公司员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核公司员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章年薪制第六条适用范围。
1.公司董事长、总经理;2.下属法人企业总经理;3.董事、副总经理是否适用，由董事会决定。
第七条工资模式。
公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。
年薪=基薪+提成薪水(经营利润某提成比例)1.基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付;2.提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。
第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。
第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。
第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。
第四章正式公司员工工资制第十一条适用范围。
公司签订正式劳动合同的所有公司员工。
第十二条工资模式。
采用结构工资制。
公司员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴1.基础工资。
参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占%(如40%～50%)。
2.岗位工资。
(1)根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定;(2)公司岗位工资分为(如5类18级)的等级序列，见正式公司员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级公司员工，其在工资总额中占%(如20%～30%)。
3.工龄工资。
薪酬管理第二章
（一）公司战略与薪酬战略
3、收缩战略或者精简战略： 战略方式：产业整体或者部分进行缩减； 战略关注重点：稳步裁员、收缩规模、降低成 本、同时谋求进一步的发展。 薪酬战略方式： 收入与绩效相结合，鼓励员工共同承担风险， 共度难关； 降低稳定薪酬部分的比重，增加浮动部分； 实行员工持股计划、成本降低奖励计划等。
石家庄经济学院 商学院人力资源教研室 20
2、加薪
（一）传统薪酬战略下的几种不同薪 酬构成的主要特征
3、可变薪酬（奖金） 只有少数人可得，大多数不能享受（美国） 绩效管理流于形式；可变薪酬成为员工当作既 得权利（中国） 4、福利 它与公司战略目标缺乏联系，虽支付了成本， 但效果并不好。
石家庄经济学院
商学院人力资源教研室
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（二）全面薪酬战略的主要特征
1、战略性 改变过去薪酬管理的目标定位及只关注可量化 指标，而与组织所达成的全方位战略目标紧密 联系，运用各种可能的方式（外在的、内在的） 2、激励性： 提高可变薪酬比重－关注绩效－强化激励， 3、灵活性： 环境变化－战略目标调整－薪酬战略调整，
石家庄经济学院 商学院人力资源教研室 32
二、特定组织文化下的薪酬管理
1、职能型文化中的薪酬管理： 薪酬管理要求：能够吸引保留员工、提供长期薪酬保 障、认可不同工作与职责之间存在价值差异。 薪酬管理的特点：以基本薪酬为核心，强调内部公平 及兼顾外部市场竞争性，可变薪酬主要用于对组织利 润有重要影响的人； 2、流程型文化中的薪酬管理： 主要强调内部公平、更着眼于团队之间价值的比较。 薪酬管理的特点：薪酬等级、范围更宽一些，大量运 用奖金进行团队奖励；
薪酬管理 第二章 课后习题
第二章答案一．判断题1.职位薪酬体系的最大特点是员工的基本薪酬与其能力相匹配。
（X）改为：职位薪酬体系的最大特点是员工的基本薪酬与其职位相匹配。
2.战略性职位评价要求企业支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。
（X）改为：竞争性职位评价要求企业支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。
3.最适合实施技能薪酬体系的是管理层和员工愿意合作的有机组织。
（√）4.技能薪酬计划对管理的要求比较高，短期内可能带来成本的上升。
（√）5.职能薪酬体系是依据员工在工作中显示出来的能力对他们支付报酬。
（√）6.员工薪点数的调整包括薪酬水平、员工固定收入调整和员工工资波动调整。
（X）改为：整体薪酬的调整包括薪酬水平、员工固定收入调整和员工工资波动调整。
二．单项选择题1.稳定性强，简单易行的薪酬体系是（A）.A. 职位薪酬体系B. 能力薪酬体系C. 技能薪酬体系D. 职能薪酬体系2. 员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的工作任务单位，被称为（A）。
A. 技能等级模块B. 知识C. 技能D. 业绩标准3. 薪点表中，相邻薪等最低薪点数的差额是（ B ）。
A. 薪等B. 等差C. 级差D. 薪级4. 同一薪等中相邻薪级之间的薪点数差额是（ C ）。
A. 薪等B. 等差C. 级差D. 薪级三．多项选择题1.从工作的角度来看，技能薪酬体系适用于（ACE）纬度上得分较高的职位类型。
A.深度技能B.职业技能C.广度技能D.操作技能E.垂直技能2. 能力要求法将工作需要的能力分为（ABCDE）。
A.心理能力B.知觉能力C.心理动力能力D.生理能力E.感官能力3.任职资格的构成要素主要包括任职者的（ABD）。
A.知识B.经验C.社会关系D.技能E.背景4.影响薪点数的因素有（BCD ）。
A.能力B.职种C.任职资格等级D.绩效E.资历四．简答1.职位薪酬体系有何特点？实施成功的关键是什么？职位薪酬体系的特点：（1）“只对工作（岗位）不对人”是职位薪酬体系的核心；（2）岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据；先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间的差别决定了工资级别之间的差距，员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。
《薪酬管理》第二章：薪酬确定的理论与影响因素
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
第二章 薪酬确定的理论与影响因素
3.集体谈判薪酬理论
边际生产率薪酬理论、供求均衡薪酬理论均以劳动力 市场买卖双方的完全竞争为假设前提。随着劳动力市场双 方组织力量的成长，这个前提很难成立，薪酬分配越来越 取决于市场不同主体力量的对比。 随着工人运动发展和工会组织的壮大，工会在工资决 定中的作用引起了经济学家的高度重视，集体谈判工资理 论应运而生，庇古、多布、邓洛普、张伯伦等众多经济学 家对该理论做出了重要贡献。 集体谈判工资理论认为，工人短期的工资相当程度上 取决于劳资双方在工资谈判中妥协的结果。在西方经济学 中，工会被看作是劳动供给的垄断者，它能控制劳动供给 量和工资量。但工会对工资决定并无垄断权，雇主不会接 受工会最初提出的高工资率，工会通过罢工来要挟雇主， 雇主通过关闭生产来要挟工会，但双方都不愿意为长期停 产而付出代价，最终经过双方妥协让步，达成工资协议。
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刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
第二章 薪酬确定的理论与影响因素
2.供求均衡薪酬理论
供求均衡薪酬论的创始人是阿尔弗雷德· 马歇尔，他著 作《经济学原理》中以均衡价格理论为基础，从生产要素 的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定。马歇尔认为， 工资水平由劳动要素的均衡价格决定。价格取决于市场供 求这两方面的均衡力量，即取决于要素的边际产出与要素 供给者的边际负效用之间的某种均等关系。从需求方面看， 薪酬取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益率。厂商 愿意支付的薪酬水平，是由劳动的边际生产率决定的；从 供给方面看，薪酬取决于两个因素：一是劳动力的生产成 本，即劳动者养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需的 教育、培训费用；二是劳动的负效用，或闲暇的效用。供 求均衡薪酬论对薪酬的分析从需求和供给两方面相结合起 来，较边际生产率薪酬论前进了一大步，奠定了现代薪酬 理论的基础 。
最新02薪酬管理第二章PPT课件
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)
NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE & TECHNOLOGY
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面， 所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织 来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地 联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划
（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。
全面薪酬战略的内涵或特征
战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化
延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效
问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。
新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。
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开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)
问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？
答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。
以客户为中心
提高客户的期望 人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
加快营销速度
取悦顾客，超越
他们的期望
以顾客满意为奖励 的基础 由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价
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开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)
问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工 作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜？
经营单位战略 人力资源战略
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策 薪酬系统
员工态度与行为
竞争优势
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第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面， 所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组 织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧 地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
创新者的经营战略与薪酬战略
创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖
偏好机敏、愿意承
向集中的客户化和 创新性产品转移
担风险以及勇于创 新的人
缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬
弹性/宽泛性的工作描述
成本领袖的经营战略与薪酬战略
经营策略
成本领袖
以效率为中心 人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
以客户为中心者的经营战略与薪酬战略
经营策略
薪酬战略与公司战略的匹配
薪酬的战略维度
风险分担 （浮ห้องสมุดไป่ตู้薪酬） 时间导向
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
公司战略
稳定战略
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3)
问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管 理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工 本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发 放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地 区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务 年限奖，执行年功津贴。
问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。
新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。
NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE & TECHNOLOGY
第一节
战略性薪酬管理与企业战略
战略性薪酬决策的内容
在人力资源战略中的地位：
经营战略与文化
竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？
NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE & TECHNOLOGY
薪酬管理
南京信息工程大学经济管理学院 南京信息工程大学人事处
许尝君 高级职业指导师 副研究员 xuchj@
NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE & TECHNOLOGY
因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业 制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪 酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体 现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力 开创人才脱颖而出的局面。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)