远卓—兰桥医学科技有限公司管理改善工程诊断报告

远卓—兰桥医学科技有限公司管理改 善工程诊断报告
经销网络问题：
现象： 24、对代理商的管理出现过于苛刻 的现象，有追求短期利益的倾向 25、用单纯的销量和人际关系来管 理经销商，别的考核指标执行不力 26、对经销商支持不够，对市场管 理不够；
STAC
经销商
理解：过分依赖经销商网络，而且 管理过于严厉。
1999年3月6日，远卓顾问向兰桥公司韩总经理正式递交项目计划书，并签订合同。 1999年3月7日，项目正式启动
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2、工作方式：
远卓顾问工作组根据《委托合同书》及《项目计划书》中对工作程序及工作 方式所作出的规范，并考虑“兰桥”的企业特点。分析采用了以下方式进行初 期诊断的调查工作：
一家优秀的总代理应给予经销商全力 支持
广告的支持
总 代 理
技术的支持 销售力量的支持 价格的支持
经 销 代 理
管理的支持
同时也给予严密的监控：
重大项目的监控 售后服务的监控
价格体系的监控 人员素质的监控
公司管理的监控
广告的监控
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行政管理问题：
现象： 27、制度没有时间性，在公司给我们 的制度中，我们发现对同一问题有两 种以上不同的内容、不相同的时间， 却同时存在。 28、有时同一个部门的员工对本部门 的工作职责认识不同。 29、文件多，政策易变，执行性不够 30、内部条理性差、工作无计划。 31、经营管理委员会针对问题多，讨 论制度化和发展少。 32、工资及福利制度不规范，员工不 信任度高，对公司的安全感不高。
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任何企业就象生物体，都有自己的生命周期，在生命历程中企业 要学会自己处理这些问题，否则就会发展成阻碍企业成长的不正 常的“病症”：
兰桥目前的位置处于灵活性>可控性的成长阶段，我们界定为学步后期阶段。
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管理改善的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企 业顺利进入生命的下一个阶段，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化 成了另一类问题。
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学步期企业的主要病症（一）：志得意满，投资草率
学步期的企业渡过了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升，这使 得创业者和整个企业都倍感自豪，甚至自豪得到了骄傲自满的程度。
企业越是成功，创业者越是感到志得意满，就象孩子刚学会了到处乱爬时 一样，对什么都感兴趣，什么都想碰一下。
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要想使兰桥的管理改善有成效，我们必须区分学步期后期正常的问 题和不正常的问题，而这些正常与不正常，企业本身有时是无法发 现的：
是是 否 可 预否 见
能否由企业控制
是
否
常见型
过渡型
复杂型
病态型
病症之一：创业者陷阱
当创业者完全左右企业，企业 成败几乎完全取于他时，企业 会出现“创业者陷阱”，这时 创业者既是企业最大的资产， 同时又是最大的负债，常常是 这个人一离开岗位，公司也就 完了。
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激励机制问题：
现象：
11、总经理经常性地发脾气，员工怕犯 错误，做事小心谨慎，没有工作的积 极性，普遍认为：“不做事比做错事 好”。
12、奖金只与职务挂钩而不与效益及 工作绩效挂钩，大锅饭心理蔓延。
13、几位老总均出现过说话随意的现 象，如：“想干就干，不想干就走”。 伤害员工的自尊心。使公司在员工的 心目中的地位下降。
原有的管理方法不灵了。 因为： — 埋头拉车的人现在也开始看路了，他们随着成熟也要求更多权力和尊重 — 看到公司发展也有许多“老人”开始考虑自己利益的份额了 — 新进入的人才一开始就会以社会上通行的高标准来审视公司的一切，不
合意就会很快离开 — 企业的经营范围和活动范围也扩大了，竞争对手范围也会扩大 — 领导人的精力和注意力也开始分散和多样化了 — 厂家和客户对公司的要求高了
企业文化问题
现象：
1、在访谈中，我们对每个雇员都问 了一个同样的问题：“你个人在未 来五年的发展计划，或者在兰桥未 来五年的打算？”几乎所有的人都 对此问题表示迷茫，多数人的回答 是从未想过。
2、许多医院知道Sysmex产品，不知 道谁是代理商，也不知道谁是总代 理。
理解：企业目标与个人目标未能完 美地结合，Sysmex的产品形象未能 利用推动STAC的形象
远卓顾问工作组，为制订《委托合同》及其附件《项目计划书》中对“兰桥管理改善 工程”的工作内容及进度安排完成了以下准备。
1998年11月与12月两次由远卓顾问李波先生陪同韩总访问欧洲，对兰桥的发展战略思 路进行初步了解；
1999年元月16日与元月17日，李波先生参加了兰桥公司在济南年会及全体中层干部会 议，进一步感受兰桥的公司文化和人员状况；
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监控体系问题：
现象：
15、技术部从客户方面发现销售问题后，转 交给销售部处理，但做的结果没有反馈给技 术部，结果技术部工程师第二次面对客户时 会显得自己对情况一无所知，给客户造成不
监好控的体印象系。问题：
16、有些领导在处理问题上存在无原则现象， 大事化小，小事化了，有时任人唯亲，无监 控与反对的力量。 17、部门与部门之间较独立，不能相互监督 18、东亚工厂有济南仓库的钥匙，而责任人 不是同一人。
理解： 集权与授权的平衡度不清晰
相应授权并设 定目标管理
有效的监控体 系保证企业目 标的共同完成
优秀企业责权利分配制度应使中层经 理的才干得以有效发挥，并充分调动 中层经理和员工的积极性，共同为企 业的发展出谋划策。
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组织机构问题：
现象：
6、总经理插手管理过多的工作细节问 题，使中层管理人员有无从着手之感。
理解：对信息的重要性重视不够。信息 的共享程度不够，部门配合不主动
远大铃木在销售与售后服务两大系 统间设立信息协调部门
接听销售查询电话
用户反馈表
协调管理经销商
信
经销商报表
息
经销商计划
课
传达总部精神
维修记录
各种配件反馈 记录
征求广告反馈
征求用户反馈
传达生产计划
信息课是总机、经销商协调人、订货发货人与生 产计划协调人，是技术与用户的桥梁，是信息的 集散地。
14、有些部门领导互相推卸责任，有 时甚至将责任往下属身上推，给部门 团结带来负面影响。
理解：严厉有加，激励不足，不能调 动员工的积极性，人性化管理不够。
一些优秀领导在处理奖惩与激励问题时，往往 把握处理对象的角色定位比较准
高
培育支
助 控
持型
原
则
比
例
授权型
指挥指 导型
操纵型
低
低 指挥原则比例 高
正确地处理激励与批评的尺度以及制定一套 符合公司的奖惩与激励制度是人力资源管理 的一个重要任务，也是各级领导应认真思考 的重要课题。
=诊断和治疗
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婴儿期企业到学步期后期会发生许多变化：
创业是艰苦的，经常是为生存而奋斗。公司的管理也是总是由危机到危机的管理。在这种 环境下，“只埋头拉车，不抬头看路”的员工是老总最器重的人，没有组织机构图，没有头 衔，也不必有等级观念。创业者们共同奋斗，幸勤工作，缺乏授权并注重短期效果。
远卓—兰桥医学科技有 限公司管理改善工程诊
断报告
2020/12/19
远卓—兰桥医学科技有限公司管理改 善工程诊断报告
一、远卓顾问工作组工作概述 二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题 三、顾问对问题的初步诊断 四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则
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1、工作准备：
兰桥管理项目的关键并不是排除存在的或了解到的所有问题，而是提醒管理者应该把注意力 集中到企业进入下一个生命阶段阻碍作用大的问题上，这样企业才能成长并面对下一个生命阶段 的挑战。
拒绝创新
婴儿期、 学生期， 青春期
盛年期
老化阶段
解决现阶段存在的 关键阻力问题，使 兰桥公司顺利进入 下一个生命阶段
处理好各种能够引 起老化的因素，阻 止企业老化
对比： 海星集团作为中国西北地区的电 脑公司，在取得Compaq电脑的 中国总代理后，有意识地将 Compaq与海星的形象紧紧地捆 在一起。随着Compaq的发展， 海星集团也在中国声名鹊起。
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责权利问题：
现象： 3、我们观察到技术部经理的头上有 时有4-5位领导可以直接指派他工作 4、常驻山东的领导可以在北京发号 施令，常驻北京的领导也可以在山东 下指令 5、中层经理没有实际的管理权，只 有相应的工作权，呈现经理忙，下属 工作不饱和的现象，中层经理的积极 性和管理能力未能充分发挥
听取兰桥高层对本企业的介绍 调阅兰桥有关资料 与兰桥所有员工进行人员访谈及专业访谈 对部分工作现场作突发性调查 资料阅读及整理 资料分析与探讨 补充性访谈及资料调查 顾问组内部研讨
兰桥作业规则 部门各种报表及记录 岗位述职 会议记录 各部门报告 人力资源类资料 销售类资料
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7、认为推广就是营销，和经销商沟通 就是营销；销售部不能全面把握市场， 仅仅是物流、催款、督促订货的一个行 政事务机构。
8、部门有高低之分，技术部和物流部 感觉低人一等。
9、企业中心不定，总经理到哪儿，哪 儿就是权力中心。
10、济南兰桥有沦为物流中心的感觉
理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ：因人设岗