薪酬手册第23章.斯坎伦计划 20100407

4.根据认同原则，对实施斯坎伦计划的组织而言，不管是好消息还是坏消息， 都应在组织内共享。在特殊时期，为满足投资者和顾客需要，组织成员可能会 做出牺牲，如下岗、奖金减少等。而雇员要明白为什么需要做出牺牲（认同）， 怎样解决（参与）以及相信他们会得到公平对待（公平）。
（四）能力和承诺
能力-承诺小组委员会负责确保员工能持续地从个人、专业和组织方面提高自 己。
斯坎伦计划的4 斯坎伦计划的4原则
此原则为斯坎伦计划的关键因素，而不是模型设计的原则 1、认同与教育
◦ 员工必须了解组织面对的实际状况、外部环境，以便于做出有意义的贡献，并承担挑 战与机会。 ◦ 财务状况、客户需求、竞争对手的优势劣势、投资者贡献…… ◦ 斯坎伦计划执行前就需要具备开放、一目了然的管理。
Chapter 23 Scanlon Gainsharing
斯坎伦计划
目录
一、宽带薪酬的定义 二、宽带薪酬的发展历程 三、使用宽带薪酬的原因 坎伦计划背景
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斯坎伦计划产生的理念基础： 斯坎伦计划产生的理念基础：
• 斯坎伦相信工资不再是员工留在企业的唯一因素 工资不再是员工留在企业的唯一因素了， 工资不再是员工留在企业的唯一因素 • 他们可能需要“与经理开诚布公的沟通”、“有机会挑战突破现 状”、“个人成长机会”、“工作保障”…… • 调查表明，工资占员工决定是否离职原因的20%或更少 • 斯坎伦的逻辑理念是每一个员工都比其他人更了解自己的工作 每一个员工都比其他人更了解自己的工作 • 斯坎伦发现很多为了提高生产率的人力资源制度反而妨碍了员工的合 作，降低了效率，使团队之间竞争。 • 让员工更聪明的工作，而不是更辛苦的工作 聪明的工作， 聪明的工作 而不是更辛苦的工作。
斯坎伦计划
研究证明，收益分享计划给员工带来平均3%的工资 3%的工资 3% 增长，并因培养了团队合作、增强了沟通效果、提 增长 高了士气，带来了134%的公司回报 134%的公司回报 134%的公司回报。 斯坎伦计划提供了一个机制，将简单的收益分享奖 励公式转换成为一个强大的提高生产率的引擎，并 且提供了财务上的和心理上的奖励，这些奖励是员 工希望从工作中得到的。 斯坎伦计划是一个整个组织发展的变革管理过程， 它包括一套对于人性激励的假设和行为假设和基于 这些假设的组织管理的原则，还包括这些原则的具 体的实施程序。
斯坎伦计划的成功关键
人们往往只将收益分享计划看作为一套奖金公式，而忽略了背 后的真正的重要部分，真正的绩效驱动力。 研究证明，收益分享的效果与收益分享计划如何创造收益、领 导层如何、计划如何落地有关，与公式类型本身（比例、执行 程序、利益分享率）的关系较小。
5条成功的关键：
◦ 1、计划实施和支持水平差异比计划设计的差异对于计划效 果的影响更大 ◦ 2、直线经理是支持收益分享计划的最强的文化推进者 ◦ 3、有效的收益分享计划和无效的收益分享计划最明显的区 别因素在于员工对于衡量标准细节以及其实施方法的详细了 解 ◦ 4、人们对于这个计划考虑的多少是有效性的关键预测指标 ◦ 5、对员工希望从收益分享计划中获得的东西进行认可。
4、能力与承诺
◦ 员工会在这个计划中获得成长、有更多的职责、更多的能力需求 ◦ 因此需要提高领导力、提高员工能力水平。持续性的提高需要持续性的学习。
斯坎伦计划落地的实施策略
1.领导者命令
◦ 斯坎伦计划虽强调全员参与，但始于领导者。
2.评估与讨论
◦ 领导者做出实施斯坎伦计划的决定后，由全体人员讨论诸如任务紧迫性，变革必要性， 管理层变动和斯坎伦计划是否为变革的最佳选择等问题。
6.计划制定与执行
建立斯坎伦计划设计团队
该团队通过选举和任命的方式形成并由组织 的高管（如CEO）主持，以示项目的重要性。 该团队由四个小组委员会组成，分别负责斯 坎伦计划的四个方面。
1.认知和教育 2.参与和责任 3.公平和问责 4.能力和承诺
建立斯坎伦计划设计团队
（一）认同和教育 ◦ 认同和教育委员会要确保组织成员明确以下问题：
• 斯坎伦计划产生的历史背景： 斯坎伦计划产生的历史背景：
• 二战时期，战争年代使得员工和管理者致力于合作来提高绩效 • 二战结束后，工会和管理层的矛盾回到了传统模式 • 斯坎伦受邀进入MIT与一个学者团队一同研究员工关系，运用心理学 和经济学的知识解决实际问题，这个计划再斯坎伦死后被他的团队同 伴们带入了学界和企业，收到广泛认同。
2、参与与责任
◦ 斯坎伦计划基于以下前提：大多数的收益和增长来自于“更聪明的工作而不是更辛苦 的工作” ◦ 给予员工机会和责任去提出或者影响重要决策 ◦ 包括一系列的提高员工参与的技术：建议机制、团队会议、工作小组
3、公平与义务
◦ 斯坎伦计划要确保利益相关者的利益，在投资者、客户、雇员中权衡。 ◦ 斯坎伦计划通过目标分享或者收益分享工时帮助员工聚焦于利益相关者的关键需求。 ◦ 不仅仅包括对员工的现金奖励，还包括认可、回馈重要的利益相关者。
3.投票
◦ 若投票结果为否定，则计划停止；若投票结果为赞成，则进入下一步。
4.做出承诺
◦ 由组织高中层管理者及基层员工做出承诺，明确愿景。
5.员工沟通
◦ 目的是通过沟通，使得80%-90%的员工同意由设计团队来制定斯坎伦收益分享公式和计 划。在此过程中，要做到诚实交流、承认过错、建立信任。沟通要反复、充分，直至 员工理解、接受并支持此计划为止。
建立斯坎伦计划设计团队
（三）公平和义务
1.公平-义务委员会主要负责设计一种体制，使得组织能对组织各利益相关者 负责。意味着他们需要平衡组织各利益相关者的需要，建立一种可靠有效的机 制实现组织绩效，并对组织绩效负责。 2.斯坎伦公式不等于斯坎伦计划。斯坎伦公式有很多种形式，而计划的关键不 在于公式的具体形式，而在于员工能够根据这些公式，明白他们怎样为改善组 织绩效做出贡献。 3.公平体制应关注投资者、顾客和雇员各方关系，并使得各方都能在斯坎伦计 划中收益。
◦ 1.组织的顾客和投资者是谁以及他们怎样为组织的成功做出贡献 ◦ 2.组织的竞争者以及他们各自的优势与劣势 ◦ 3.怎样共享组织和项目信息
（二）参与和责任
◦ 1.参与-责任小组委员会的职责是激发员工创造力和改进员工的想法。 “参与”能够利用员工对组织的认知，改善组织效果和效率。 ◦ 2.斯坎伦收益分享计划的核心思想是：“让员工更聪明地工作而不是 更辛苦地工作。”因此，有必要确保员工有机会作出决策。 ◦ 3.传统的斯坎伦计划设有一个员工建议系统以鼓励员工参与。 ◦ 4. 1991年，在实施斯坎伦计划的组织中，平均每位员工每年为组织节 省2200美元。