中层经理绩效评价样表(综合素质)
经理中层管理人员绩效考核表
28
站在国际的视野上是否能自我革新
5
29
为了改善，是否可以抛弃前例
10
30
是否不怠于未来的预测
5
评价分数合计
评分标准：
180分以上为“Biblioteka 秀”150分以上为“良好”120分以上为“中等”100分以上为“及格”
未满100分为“不及格”
经理中层人员绩效考核表
分 类
评 价 内 容
满分
1次
2次
3次
4次
工 作
态 度
1
经营计划的立案、实施是否有充分的准备
5
2
是否以长期的展望探索公司的未来
15
3
是否有以负责人的眼光注意到全体
5
4
是否重视经营理念
5
5
是否有敏锐的利益感觉
5
基 本
能 力
6
为了达成目标，是否有站在最前线指挥
15
7
是否能节约成本、早日、确实地达成目标
5
17
是否能与其他部门协调
5
18
是否适才适所
10
19
是否热心培育后继者
5
协调性
20
仔细地聆听部属的意见
5
21
是否注意身体的健康
5
22
是否谨慎地使用金钱
10
23
是否热心于小组内部意见的沟通
10
24
绝不引起异性问题
5
自 我
启 发
25
不与顾客勾结
5
26
对社会及时代的变迁是否敏锐
5
27
是否热心于吸取新技术与知识
5
8
是否重视长期目标的实施
中层管理人员年度绩效评价表(二)
姓名
职务
评价人
事业部
部门
评价区间
评价尺度及分数
优秀〔10分〕良好〔8分〕
一般〔6分〕较差〔4分〕极差〔2分〕
评分
ห้องสมุดไป่ตู้本栏平均
权重系数
工作绩效
与年度目标或与期瞧值对比，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客瞧难度。
4
仅考虑工作的品质，与期瞧值对比，工作过程、结果的符合程度〔正确性、反复率等〕。
对本部门或下属的驱策、指导、培训情况，对本部门的治理操尽情况。
工作认真细致及深进程度，考虑咨询题的全面性、遗漏率。
以对人才的重视程度及对贮躲人才的培养情况。
对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。
工作态度
人际关系，团队精神及与他人〔部门〕工作配合情况。
３
典范作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。
×0.2=分
Ⅲ处分：警告次×1+小过次×3+大过次×9=分
Ⅳ奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分
总分
Ⅰ分-Ⅱ分-Ⅲ分+Ⅳ分=分
评价等级
□A．90分以上□B．70∽89分□C．40∽69分□D．40分以下
评价者意见
高二级治理者评价:高一级治理者评价:评价者治理者签字:
*注:本表为360度绩效评价表。
仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无白费时刻或拖拉现象。
仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。
工作能力
工作事前谋划程度，对工作〔内容、时刻、数量、程序〕安排分配的合理性、有效性。
３
6．协调沟通
中层经营管理人员综合素质评定表
被评人所屈部门品德态度工作潜能领导能力中层经营管理人员综合素质评定表考核项思想品徳责任心工作态度分析能力执行能力创新能力合作能力学习能力指导能力协调能力决策能力选择项A.顾全大局.凡是以企业利益为重B.有全附观念.能正确处理个人与集体的利益关系C.注重个人利益•偶尔冇损公肥私现彖D.经常台损公肥私现象A・勇于接受艰巨任务.敢于承担责任B.对工作较负贵，经常上动替卜爛承担贵任C.对工作不够负责.很少主动承担责任D.贵任心芒.经常将贵任推脱给下屈或其他部门A.工作情绪饱满.面对闲难会积极寻求解决方案B.工作惜绪稳立.鼓励员工而对困难C.工作惜绪较稳定.面对闲难经常釆用逃避的方法D・工作悄绪低落.经帘敵播泊极言论A・遇事善于分析.经常能从卜屈的建议中理出正确的方法B.遇枣积极分析.经帘能从下屈的建议中理大致方向C.遇爭经常分析•但经常没有结果D・遇那很少分析•主观臆断A・通常提前、出色地落实工作B.基木上能按时.按质完成任务C.少量工作不能按时.按质D・较多工作不能按时、按质完成A.经常尝试新方法完成工作.衣数能取得较好效果B.偶尔采用新方法、新工具.有时能取得效果C.一贾使用常规方法完成工作D・经常反对使用新方法、新工具A・沟通能力强.部门之间关系良好.合作愉快B.沟通能力较强.部门之间关系平稳.合作顺利C.沟通能力一般.部门之间关系生疏.合作困难D.沟通能力较差.部门之间关系紧张.希要借助匕级介入才能合________________________________________________新知识B.常處心向人请教■储备各种新知识,遇到困难时经常比下属判断更准确C.遇到困难时,积极学Ah请教.能在短时间内解决D・遇到困难时.经常将困难推给下屈A.能正确指导下属，不仅限于工作内容B.在工作中.对下属不熟悉的问题经常给予指导C.对下屈工作指导有限.经常以批评代松D・无力指导员工A.部门间或下属Z间关系良好.协调能力.B.部门间或卜属出现的重大矛盾问题能及时解决C.很难及时解决部门间或下属出现的重大孑卅问题D.部门或卜屈Z间长期存在車大矛卅A.遇事很快可以作出正确决策B.经常讨论.但往往得不出决策性结论C.经常决策性失误D・没有白己的观点结果。
2022年中层经理绩效评价样表(综合素质)
D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。14121086Fra bibliotek14121086
14121086
14121086
5．工作效果
A．工作成果到达预期目的或方案要求；
B．及时整理工作成果，为以后的工作制造条件；
C．工作总结和汇报准确真实；
D．工作熟练程度和技能提高能力。
中层经理绩效评价样表〔综合素养〕
姓 名
职 务
上岗时间
工作内容
1.
2.
3.
评价工程
自 评
结果(分数)
复 评
结果(分数)
综合评价
领导能力
A
B
C
D
A
B
C
D
1.
2.
3.
决策能力
A
B
C
D
A
B
C
D
沟通能力
A
B
C
D
A
B
C
D
创新意识
A
B
C
D
A
B
C
D
业务知识
A
B
C
D
A
B
C
D
本钱意识
A
B
C
D
A
B
C
D
工作业绩
A
B
C
D
A
B
14121086
14121086
3．治理监督
A．以主人公精神与同事同心协力努力工作；
B．正确认识工作目的，正确处理业务；
C．积极努力改善工作方法；
D．不打乱工作秩序，不阻碍他人工作。
中层管理人员绩效考评评价表(最标准全面)
中层管理人员绩效考评评价表(最标准全面)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：中层管理人员绩效评价表单位名称：填表日期：被评价者姓名：职位：部门：评价者姓名：职位：部门：评价周期: 月度季度年度评价区间：年月日～年月日评价尺度及分数优秀（5分）良好（4分）一般（3分）较差（2分）极差（1分）说明：在所选择项对应框内打“√”评价指标分值程度描述打分本栏平均权重系数上级评分（40%）同级评分（20%）下级评分（20%）自我评分（20%）个人修养品德性5做事谦虚谨慎，廉洁公正，善于倾听别人意见和建议，具有良好的职业道德2 4廉洁诚信，愿意听取别人意见，能够达到职业道德标准以上3尚能坚持实事求是原则，做到诚实守信，达到职业道德标准要求2作风浮夸，不切实际，个人意志不坚定，达不到职业道德标准1对自己的过错不能及时改正，表里不一，距职业道德相差很远荣誉感5自身及集体荣誉感很高，对公司绝对忠诚4集体荣誉感较高，能够配合公司3集体荣誉感尚可，对公司的比较关心2集体荣誉感较差，对公司毫无感情1集体荣誉感很差，甚至诋毁公司组织领导能力5 能对下级进行正确的指导，完全掌控大局2 4 能对下级进行指导，管理的部门具有良好的协作关系3 对下级的指导马马虎虎，不能很好的进行组织2 不能对下级进行有效的指导，组织效果不佳1 根本不能对下级进行指导，下级对其感到非常失望执行能力5 执行力超强，对上级指示彻底执行4 有较强的执行能力3 有一定的执行能力2 执行能力较弱1 执行能力很差应变能力5 具有过人的应变能力，能及时妥善解决突发情况4 具有较强的应变能力，能独立处理较复杂的工作情况3 应变能力一般，尚需进一步提高，但大体上能解决一些问题2 应变能力较差，对于突发情况难以解决1 应变能力很差，难以胜任本部门日常工作理解5 能够举一反三，很好理解上级指示，善于与员工及其他部门进行有效的沟通4 对于上级指示能够较好的理解，能正确判断处理，进行准确传达沟通能力3 大体能够理解上级指示与员工进行交流沟通2 在较窄范围内能自行理解判断，沟通不畅通1 理解能力很差，沟通中问题不断创新能力5 创新能力强，锐意求新4 创新能力较强3 有一定创新能力2 创新能力差1 无创新能力责任心5 勇于承担责任，自觉主动对自己的行为及后果负责2 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责3 在一般情况下，能够对自己的行为负责2 对工作中的失误，有时进行逃避或推卸责任、转嫁他人1 对工作中的失误经常逃避责任，作各种辩解协作性5 在工作中能够和同事保持良好的关系，有效协作4 在没有上级的指示情况下，无论对谁都能积极协作3 没有突出的表现，但能与他人配合默契2 在一些特殊情况下，协作性较差1 协作性很差，难以与他人协作积极性5 积极性很强，总是怀有争先的欲望4 有较高的积极性，愿意接受新事物，面对挑战怀有激情3 对工作中的困难，基本上有能够解决的愿望2 对于执行上级的指示缺乏积极性1 对上级的指示完全不能领会，严重缺乏积极性纪律性5 纪律性很强，不仅能遵守规章制度，而且能以身作则，形成良好的工作秩序而4 能较好地遵守公司各项规章制度，维持公共场所的秩序3 大体上能够遵守公司规章制度，不服从命令的事少有发生2 纪律性较差，不遵守规章制度，不服从命令的事经常发生发生1 纪律性很差，经常发生不守纪律，不服从命令的事，甚至需要提出警告计划完成5 超额完成工作任务与目标4 4 按照计划圆满完成考核期内的工作任务与目标3 在考核期内大体上完成工作任务与目标2 不能在考核期内完成工作任务1 有很多工作任务未完成，影响工作5 速度超群，同上个考核期相比有显著的提高工作效率4 速度在规定的标准要求以上3 速度符合标准要求2 速度和规定的标准要求相差较小1 速度离规定标准要求相差甚远工作质量5 工作质量很高，几乎无可挑剔4 工作质量在规定标准以上3 工作质量符合标准2 工作质量和标准相距较小，偶有误差1 工作质量难以保证，需要经常检查其工作（A）出勤：迟到、早退次×1 + 旷工天×2 + 事假天×0.5 + 病假天×0.1= 分（B）处罚：警告次×1 + 小过次×3 + 大过次×6 = 分（C）奖励：表扬次×1 + 小功次×3 + 大功次×6 = 分考核初评得分（D）计算公式=个人修养平均分*2 + 工作能力平均分*2 + 工作态度平均分*2 + 工作业绩平均分*4考核综合得分（E）计算公式=D分 - A 分 - B 分 + C 分 = 分考核等级□优秀[90分以上] □良好[80～89分] □称职[70～79分] □有待提高[60～69分] □差劲[60分以下]注：本表为360度绩效评价表，满分为100分，采用扣分制，每季度执行一次，同类别扣分至项目分值扣完为止，不能超过项目分值直接上级打分完毕后交被考核人签字。
中层管理人员绩效评价表(一)
中层管理人员绩效评价表(一)
在企业内部，中层管理人员扮演着非常重要的角色，他们是公司战略与落地的纽带，对员工的工作质量和效率起着重要的推动作用。
因此，管理层必须对中层管理人员的绩效进行全方位的评价，为后续的晋升、奖励、以及培训提供参考。
目的
本文档的目的是设计一个中层管理人员绩效评价表，旨在为管理层提供一个全面、客观的评价体系，以便更好地评估中层管理人员的工作表现，促进公司未来的发展。
该评价表分为3个部分，包括岗位基本技能评价、工作绩效评价以及个人职业发展评价。
评价表
岗位基本技能评价
岗位名称部门岗位要求自评主管评价
技能熟练度熟练度
工作态度公司文化和价值观的认同度
团队协作团队精神
客户服务客户评价
工作绩效评价
岗位名称部门工作绩效自评主管评价
目标达成成果完成质量
资源利用率资源利用率
变革管理管理变革的能力
知识管理知识共享和应用
团队管理团队协作和团队建设
个人职业发展评价
岗位名称部门个人职业发展自评主管评价
能力提升岗位职责的扩展
学习能力学习能力
职业规划意愿和规划的拓展
角色拓展不同角色任职的拓展
通过这个中层管理人员绩效评价表，我们可以更好地为中层管理人员的晋升、奖励、以及培训提供一个全面、客观的评价体系。
在实际操作中，管理层不仅要充分利用这个评价表的内容，更要注意对各项指标的量化和定量化，并根据实际情况合理地调整绩效评价标准，以此帮助公司各个层面的员工得到更好的发展和提升。
中层管理人员绩效考核评价表
中层管理人员绩效考核评价表中层管理人员绩效考核评价表被评价者姓名：职位：部门：评价指标分值程度描述个人素质（10）民主性（5）5民主性强4民主性较强3有民主性2民主性较差1民主性差品德修养（5）5谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误4坚持实事求是原则3尚能实事求是2作风浮夸，人云亦云1表里不一，阳奉阴违工作业绩（20）办事效率（10）10速度超群8速度在标准以上6速度符合标准4速度离标准还差一步2离时间要求相差甚远工作质量（10）10工作质量无懈可击8工作质量在标准以上6工作质量符合标准4在保持质量方面时有误差2工作质量难以保证，需要经常检查其工作工作态度（20）责任心（5）5明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责4在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责3在一般情况下，能够对自己的行为负责2对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任1对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解协作性（5）5能与同事很好地协作4如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作3没有突出的表现，但能与他人配合默契2在某种时间和场合，协调性差1与他人难以协调进取性（5）5总是怀有争先的欲望4面对挑战充满激情3对所办的事情，基本上有办好的愿望2对于执行上级指示缺乏积极性1完全不领会上级指示，缺乏积极性纪律性（5）5不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力4能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序3大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生2不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生1经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意续表工作能力（50）业务知识能力（10）10具有熟练的业务知识及相关的其他知识8具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备6业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够4业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识2缺乏业务知识及相关的其他知识分析决策能力（10）10分析决策能力强，并能正确判断处理8具有分析决策能力，亦能正确判断处理6稍具有分析决策能力，能应用经验判断4在较窄范围内，能自行判断2只能按照上级指示进行创新能力（10）10创新能力强，锐意求新8创新能力较强6有一定创新能力4创新能力差2无创新能力自我学习能力（10）10自学能力强，能迅速获取新知识8有较强的学习能力6有一定的学习能力4自学能力弱2缺乏自学能力指导能力（10）10能对下级进行正确的指导8能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系6对下级的指导马马虎虎4不能对下级进行有效的指导2根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望考勤事假一天病假一天迟到、早退一天事假一天评价者：（签字盖章）评价得分：被评价者：（签字盖章）评价者与被评价者沟通日期：年月日注：本表为360度绩效评价表。
综合绩效考评表中层经理
业绩评估仅供部门经理使用Employee: Hire Date:mm/dd/yy 受聘日期职员姓名Location: Dept.: Job Title:职务工作城市部门Length of Time in Current Position:在现在职位上的工作时间Date of this appraisal: Date of last appraisal:mm/dd/yymm/dd/yy 此次业绩评估的日期上次业绩评估的日期Supervisor Name: Supervisor Title:主管姓名管的职务主1 M = Marginal 有待改进 E = Exceptional 表现杰出 Note:C = Competent 表现适中全属精品-一点出品．Performance Dimensions:目： 绩 项 业 1 -5ScorePlease refer to the following pages for the details of performance dimensions.表的面后阅参请情详目项绩业格。
全属精品-一点出品．提供策略和方向??Providing Strategy and DirectionThis scale refers to your effectiveness in motivating and guiding others toward future achievements. The desired result isan organisation that possesses a shared view of the future and is constantly realigning its efforts toward common goals. 本表格指你在实现未来目标时激励和指引其他员工的成绩。
期望的结果是整个组织对未来有共同目标并为此而努力。
A. Mark the appropriate box below that best describes how effectively the person performed on this dimension:根据在本目标上的绩效，在合适的方框内打√。
中层的管理人员年度绩效考核表(一).doc
赠送以下资料《管理的实践》读后感德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体，是社会发展的主要动力。
中层领导绩效考核表
沟通协调能力（解决工作纠纷，疏通各层关系）
8
组织领导能力（号召力，遇事临危不惧、科学指导）
7
创新能力（积极参加QC、科技革新、改进工作方法）
7
风险成本控制能力（节约资源、超前思考、预见风险）
7
职业道德
保守公司内部和本职工作机密
4
对待业主（甲方）、外部人员热情有礼
4
廉洁自律
合理使用公司所提供的交通工具、资源
3
从不利用职务之便为亲属在公司谋取私利
2
合计得分
中层领导绩效考核表
被考核人：
行为表现
标准分
考评得分
平均得分
自我鉴定
主管评议
评审打分
责任心
敬业爱岗、忠于职守，工作中全神投入
5
热心传授技术、培养下属员工
3
经常对公司生产经营提出合理化建议
3
主动性
执行工作时有高度使命感，能够主动超前思考
4
对下属的过失敢于承担责任
3
能够主动协助其他项目部开展工作
4
团队意识
顾全大局，时刻以公司利益为重、维护企业形象
5
勇于听取不同意见，工作方式科学民主
4
班子团结、上下级之间关系融洽
3
关注企业文化建设，积极参与公司举办的团体活动
3
严格执行公司员工调配指令，按时报送上级所需资料
4
了与协助同事解决工作中务知识，工作技巧）
6
岗位技术水平(处理技术难题，设计工作方法)
经理人员综合素质考核表
评语
经理人员综合素质考核表
考核项目
考核内容
考核得分
5432
1
领导能力 有领导的风范，能够以身作则
计划性 预见性
根据公司的要求，对工作的进展做出长 远的计划 能够提前预知事情的发展趋势，并采取 相应措施能预测未来，拟定对策
决断能力 在任何情况下，都能够当机立断
执行力
能够毫不动摇的坚持完成任务
判断力
可以根据经验和业务技能判断情况变化
责任感
有强烈的责任感，可信赖
协调性
与其他部门的协调爱
创造力
能将创造力应用于工作
情报力
对情报很敏锐，且有卓越的收集力
数字概念 有数字概念
国际意识 有国际意识、眼光广阔
自我启发 经常努力地自我启发、革新
……
总得分
评分标准
65 分以上为能力超强 60～65 分为能力强 55～60 分为能力较强 50～55 分为能力一般 50 分以下为能力差
中层管理人员绩效考核表
4.9-0
管理能力
8
职员分工合理、搭配高效
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
指挥能力
8
充分调动职员工作积极性和创造性，指导属下改进工作
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
协调能力
8
与各有关部门协作、配合与沟通及时解决问题
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
团队建设
8
整体精神面貌，团队协作，整体业务素质的提高
3、考核人应依照本考核表结各部门日常工作情况，对各项指标进行评价，并给出相应分值。
4、此表报至上级领导进行审核，视具体情况决定是否与被考核人进行绩效面谈反馈，总经理最终核定后的分相值做为部门（正、副）经理的考核成绩。
5、考核审定完成，每月7日前送人力资源部备案，作为发放绩效工资及相关人事决策的依据。
□首次评估 □有所改进 □一致 □下降
4 .考核结果
□A优秀 □B良好 □C合格 □D不合格
说明
1、于每月（季）末25日由部门（正、副）经理填报部门下月（季）绩效工作目标计划，报至主管理副总签批后返还。
2、每月（季）末30日由部门（正、副）经理填报部门当月（季）绩效指标完成情况总结，报至主管副总进行考核。同级管理人员对其进行互评，于次月5日前报人力资源部。
考核评语及建议：
签字：
年 月 日
3.9-3
2.9-0
协作性
5
能够听取相关部门或员工的意见，和谐相处，齐心协力做好工作
5-4.5
4.4-4
3.9-3
2.9-0
综合素质
专业技能
3
具备现岗位所要求的专业知识及实际业务技能
中层管理人员绩效评价表格式
我
学
习
能
力
（10）
10
自学能力强，能迅速获取新知识
8
有较强的学习能力
6
有一定的学习能力
4
自学能力弱
2
缺乏自学能力
指
导
能
力
（10）
10
能对下级进行正确的指导
8
能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系
6
对下级的指导马马虎虎
4
不能对下级进行有效的指导
2
根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望
考
勤
中层管理人员绩效评价表（一）
被评价者姓名：
职位：
部门：
评 价 指 标
分 值
程 度 描 述
个
人
素
质
（10）
民
主
性
（5）
5
民主性强
4
民主性较强
3
有民主性
2
民主性较差
1
民主性差
品
德
修
养
（5）
5
谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误
4
坚持实事求是原则
3
尚能实事求是
2
作风浮夸，人云亦云
1
表里不一，阳奉阴违
工
作
业
绩
（20）
4
在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责
3
在一般情况下，能够对自己的行为负责
2
对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任
1
对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解
协
作
性
（5）
5
能与同事很好地协作
4