三株集团的败落
三株集团兴衰的启示
案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。
三株口服液同时宣告研制成功。
当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。
”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。
从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。
但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。
三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。
结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。
其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。
在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。
到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。
看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。
集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。
对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
三株口服液的死亡与反思
一、前言在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响铛铛的名字。
但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。
1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传言三株申请破产的消息。
1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全数关闭。
2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。
为何一个叱咤风云的企业在短短的时刻内竟然销声匿迹了呢？二、常德一案：“8瓶三株喝死一名老汉”到现在，由于各类原因，常德一案已引发了国内媒体的普遍关注。
一审裁决后，当即有20多家媒体进行了密集的报导，其题目均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于已经处在摇摇欲坠中的三株公司无异是毁灭性一击。
从昔时4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月至7月全数亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积存达2400万瓶，市场价值为7亿元。
5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……这一案例后来改判，“八瓶三株喝死一名老汉”的冤案得以完全昭雪。
可是，这一切，已经无法挽回“三株”的命运了。
就如此，一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食物饮料或保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”轰然倒塌了。
最为悲哀的是，巨人退出舞台，竟听不到一声惋惜和同情，固然，更没有谢幕的声音。
倒底是谁打倒了“三株”？真的是那个死去的船工老汉吗？智维律师评析：事实上，产品等一系列诚信风险已经使“三株”处于摇摇欲坠当中，湖南老汉的死亡事件只不过点燃了这一火药桶算了。
另外，从湖南老汉死亡事件发生后“三株”的应对办法，足以看出“三株”在危机公关管理方面的“薄弱和无能”，和对诉讼法律风险把握不足，从而引爆了法律风险的全面暴发。
三、三株衰亡的深层原因分析其实，早在1997年的年关大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，第一次把三株危机曝光于天下。
三株口服液失败的经验教训
三株口服液失败的经验教训(2011-02-22 20:53:02)转载▼分类：其他百科标签：案例保健品海南经商口服液三株三亚旅游蒲正勋商业杂谈1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：三株宣传战术的误区：狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
市场人员的特殊使命是：1）与各地经理配合，通过我们的公共关系，通过种种手段拉拢、瓦解竞争对手的公共关系，使其为我们服务；2）力争在较短时间内，在对手的内部建立‘线人’。
试述三株集
试述三株集[提要] 三株集团公司的管理变革在中国的企业界中是一个非常瞩目的话题。
然而，“三株神话”因为一场“人命官司”而烟消云散，这对于一个企业实行积极有效的危机管理敲响了警钟，三株模式的成与败对于现在企业仍然具有一定的借鉴意义。
三株公司究竟为何“一夜花落”？其深层次的原因到底何在？本文进行一些简要的分析。
关键词：三株；崛起；衰落；危机公关；策略一、三株神话的崛起与衰落（一）三株的崛起——用毛泽东思想打天下。
1994年山东三株实业有限公司在山东济南成立，总裁是吴炳新。
这个曾经以200元起家的企业家，承包过糕点厂和商店，卖过昂立一号。
1994年三株便推出了后来名誉天下的“三株口服液”。
吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。
他把全国市场划作东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部统一调度指挥。
在后期，吴炳新更是建立了市场前线委员会。
运用这一思想，三株也便进入了黄会时代。
（二）三株的衰落——一场官司吃掉了一个帝国。
1996年身患冠心病的77岁老人陈伯顺，服用三株口服液进行治疗。
服用后，陈伯顺不但身体没有好转，反而皮肤出现病状，当年9月在一家诊所治疗无效后病故。
1996年12月，陈伯顺之子陈然之向常德市中级人民法院起诉三株集团。
1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院作出一审判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29.8万元，并没收三株公司非法所得1，000万元。
1998年4月份，三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。
一场官司吃掉了一个生物帝国。
二、三株衰落的原因分析一个曾经想要做中国第一纳税人的生物帝国，绝不可能是因为一场官司而迅速衰落，其衰落的本质原因，就在于三株公司内在的各种问题，将其归纳为：市场营销问题、人力资源问题、机构设置问题、财务问题、科技创新问题、企业文化问题和战略定位问题7个方面进行总结。
成功企业的陷井-PPT文档资料
• 警惕成功是失败之 母 • ——方正（香港） 董事局主席王选
三株集团的十五大失误
• • • • • • • 三株发展简史： 1993年底投资研制成功“三株口服液” 1994年销售额为1亿元 2019年销售额达到20亿元 2019年销售额跃升到80亿元 至不足10亿元，生产三株口服液的二个工 厂全面停产，6000多名工人放假回家。 • 2019年月15万三株员工基本下岗。 • 三株在1993年年底的注册资金为30万元，至2019年底净资产为48 亿元，并且资产负债率为零。
• （资金资源、物质资源、人 力资源、信息资源、政策资 源）
八个内部陷井
• • • • • • • • 1、决策机制失衡 2、缺乏创新 3、领导作风、方法不当 4、职能部门出现经常性的失误 5、存在激励陷井 6、沟通联系不畅 7、责、权、利关系失调 8、企业定位模糊
如何走出成功陷井
• • • • • • 1、由渐变转向突变 2、由能人管理转向制度管理 3、由适应需求转向创造需求 4、由跟随竞争转向创新竞争 5、由融资转向融智 6、由过度造名转向既造名又 造实 • 7、由实体化发展转向虚拟化 发展 • 8、由不相关产业多元化转向 立足本行业 • 9、由为企业创造价值转向为 顾客创造价值
• 企业不是生活在真空中。 企业的生存发展必然要 受到一定的环境影响。 正是环境的变化才导致 了一些曾经辉煌的企业 掉入了成功的陷井 • 但为什么在同样的环境 条件下，有的企业依然 能够保持不败？也许， 深层次的原因在于内部 管理。
哪是正道 ？
五个外部陷井
• 1、市场需求变化越来越 快； • 2、市场竞争越来越激烈； • 3、科学技术水平越来越 高 • 4、社会和政府对企业的 要求越来越高、限制越 来越多； • 5、社会资源越来越稀缺。
三株口服液轰然倒下的背后
三株口服液轰然倒下的背后随着近几年在保健品市场的不断壮大，“口服液”这种新型的保健品受到越来越多人的关注。
无论是对于一些身体素质较差的人，还是想要通过口服液达到保健养生的目的，这个市场都提供了一个特别的选择。
但是，在这个市场备受追捧的同时，我们也必须看到现实。
三株口服液轰然倒下已经有两家口服液品牌在2019年倒下。
但是2020年6月8日，国内知名的三株口服液公司宣布倒闭的消息，更加引起了人们的关注。
三株口服液公司成立于2004年，是国内口服液市场的老牌企业之一，长期以来在这个市场享有不错的声誉。
但是如今，这样一个长期饱受好评的公司却选择了倒闭。
这究竟缘于什么呢？产业链的问题对于三株口服液倒闭的原因，业内人士普遍认为，这是由于整个产业链存在问题所导致的。
据了解，三株口服液公司的湖北生产基地从去年底开始进入停工状态。
然而，在这整个时间里，公司却没有及时予以反应。
直到今年三月份，这个问题才被披露出来。
而在解决这个问题时，公司引进的投资者也没有向公司融资。
市场转型的压力除了直接经济利益核心的问题之外，更多三株口服液公司倒闭的背后，是一个更大规模的市场问题。
随着整个口服液市场的不断扩大和快速发展，竞争也日益激烈。
更多的保健品品牌开始尝试在市场转型方面，进一步扩大市场。
口服液品牌一些传统的产品线不再受到市场的青睐，而消费者也开始更加关注口服液产品的品质和口感。
这样的市场发展和竞争之间，三株公司显然陷入了一个困境，不存在足够的市场空间和优势，无法跟上市场的步伐和竞争力。
打造更加健康的市场作为消费者和保健品厂商，我们希望看到口服液市场发展，是健康、可持续的。
一方面，我们需要看到更为完善的监管体系，让所有的口服液厂商遵守规范和标准，确保产品的质量和安全性。
同时，消费者也应该不断提高对于保健品的认知和素质，了解什么是口服液，以及这些保健品的药性和副作用。
另一方面，我们还应该关注整个口服液市场的持续发展和健康性。
这个市场面临着一定的压力和挑战，但同时也有更多的新机遇出现。
三株集团的败落
三株集团的败落在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
一个曾经辉煌的保健品企业“帝国”，一个曾经令人激动，又曾经让人扼腕的民族企业的旗手。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。
三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。
为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。
这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
三株口服液失败的经验教训
三株口服液失败的经验教训Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】三株口服液失败的经验教训(2011-02-22 20:53:02)标签：分类：1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：三株宣传战术的误区：狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
企业文化-三株口服液的兴衰
大败局脆弱的三株“帝国”在中国企业群雄榜上，三株也是一个绕不过去的名字。
1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗的时候，中国的保健品市场已经进入到了退潮期。
在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮。
然后，“乐百氏”的生命核能、“巨人”的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
就是在这样的大背景下，三株来了。
在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合。
它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。
其中最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。
在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。
三株首创了专家义诊的行销模式。
在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。
到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。
据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。
崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。
同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。
以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株的墙体广告。
吴炳新的努力得到了回报。
来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％，这是一个了不起的营销业绩。
在两年前，三株公司的销售额为1亿元，第二年达到了20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。
推荐 三株失败的分析
在 三 株 的 高 速 发 展 阶 段 ， 产 品 宣 传
高 速 发 展 阶 段 的 产 品 虚 假 宣 传
1995 5
1997
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忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解
一是“成都事件”，成都市场 部人员在编写宣传材料时，未 经患者同意，就把其作为典型 病例进行大范围宣传，结果导 致纠纷，并经新闻界曝光，敏 感的中央电视台焦点访谈节目 也飞进了报道，事件由成都波 及到全国，产生了极大负面影 响。 二是“常德事件”，湖南常德 有一病重老人服用了儿子买来 的三株口服液后，不久死亡， 家属认为三株口服液致死的罪 魁祸首。于是诉诸法庭，判决 结果几经反复，官司打得旷日 持久，传遍神州
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分析三株失败的原因
1、盲目扩张和多元化战 略 2、机构的爆炸式膨胀和 管理失控 3、高速发展阶段的产品 虚假宣传 4、忽视公众利益最终导 致三株帝国瓦解
5、产品成功后，缺少战 略定位 6、营销进入怪圈
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ห้องสมุดไป่ตู้
盲目扩张和多元化战略
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣 读了《争做中国第一纳税人》的报告。设想到20世 纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国 第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一 理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向 医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理 电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时，三株在 全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企 业担负期严重的债务压力。这种过分乐观的态度和 盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工 的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略 公众利益的诱因。
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机构的爆炸式膨胀和管理失控 投 造同面哪但及部为业复划病体株和公到机四 放 成时要来具时设了对杂地”制所 司 构年 到的工，报那体掌计统市，为的造崇 ， 的间 位广作机，么到握了一场官牢症成尚 年管， 告 多 率 效构下多一各十协信僚，状了的 理三 三 不投率臃面变个个多调号主形，种高家多株层株 足放低肿就化基环种全反义成各种度乡家共扩集 ，下和造需层节报国应盛壁个类集镇 大团 基，管假要办的表市严行垒部似权工县有了及 。层浪理。填事动，场重，，门“的作级 期 宣费失与，处态以，迟令程之国管站办多 下 传了控此上，。便总钝企序间企理。事家倍属 处 ， 品 三 子 。 1/3 1997 2000 13000 100 300
三株集团兴衰的启示
三株集团的兴衰历史
1992年：济南三株实业成立 1993年：年销售额1600万 1994年：年销售额1.25亿 1995年：年销售额23亿元 1996年：年销售额80亿元 1997年：年销售额70亿元 1998年：常德事件后衰落 1999年：子公司停业关闭 2000年：全国销售近乎停止
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三株集团崛起的原因
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三株集团衰落的内部原因
1. 管理失控，决策失误，高度中央集权，对 子公司采取“填鸭式”管理，决策权过分集 中，缺乏“智囊团”，出现失误 2.缺乏战略环境分析，对外部环境和行业环 境分析过于乐观，盲目扩张，盲目投入，低 估竞争对手，夜郎自大 3.企业的战略愿景和使命目标不明确，没有 编制合理的适于长期发展的计划，缺乏发展 动力，企业文化的建设不够 9
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三株集团简介
1.三株集团是由吴炳新父子于1992年创立的民 营企业，主要从事药品，保健品，化妆品的生 产和销售。 2.三株是国家科技部认定的高新技术企业，是 山东省最大的民营企业之一，注册资金2.5亿 元，固定资产25亿元 。 3.三株曾经是一个响当当的名字，一个当代中 国的“企业神话”，名噪一时，创造了至今未 破的年销售额80亿的行业历史记录。
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董事长吴炳新简介
1.三株公司董事长、北京基因工程研究所董事长、北京 诺舟生物研究所董事长、时珍生物研究所所长。山东大 学兼职教授、山东社会科学院特约研究员、大连医科大 学微生态研究所客座教授、东方研究院特约研究员。 2.政协山东省第八、第九届常委、济南市政协常委、全 国工商联执行委员。山东省济南市工商联合会副会长、 山东省民营企业家公会会长；中国专家协会副会长、中 国民营科技促进会副理事长、中国民营科技实业家协会 副理事长、中国中医药学学会常务理事。 3.曾被中国市场经济研究会和中国市场经济报社评为中 国发展市场经济功勋人物、获得过美国优秀服务科学协 会颁发的“环球钻石奖”。个人发明专利9项，其中国 际专利1项。 4.出版过个人著作《吴炳新文集》《吴炳新澎湃诗集》， 先后在国内外有关刊物发表过20多篇论文。
战略局限：三株企业失败的内因
在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。
就像有人问华为的总裁任正非：“华为当年为什么选择了通信行业?”任正非幽默地回答：“因为我无知。
”确实，我国许多民营企业家在创业初始，靠的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。
全球危机下的中国企业战略突围1.企业要有正确的产业决策在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。
就像有人问华为的总裁任正非：“华为当年为什么选择了通信行业?”任正非幽默地回答：“因为我无知。
”确实，我国许多民营企业家在创业初始，靠的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。
但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了;否则，还以投机的心态去投项目，投资的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。
这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。
2.要有一个持续的产品与服务开发系统我国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品或服务开发系统赢得市场竞争优势，这样在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。
如果想要建立一个持续的产品与服务开发系统，就必须加大产品与服务的研发投入;而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投资的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。
例如三株集团(以下简称三株)，只靠一个口服液做到80个亿，虽然建立了一个庞大的销售网，但由于没有持续的产品导致整个网络土崩瓦解。
3.要有核心竞争力，形成自己的核心专长与技能许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自己拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能。
三株跌落那些事
20世纪90年代，三株口服液横空出世，在国内保健品市场掀起一阵飓风，仅仅3 年，就创造了年销售额80.6亿元的神话。
然而，成功登顶后，三株却出人意料地迅速跌落谷底，令人唏嘘。
/见习记者 陈振江三株跌落那些事缘落缘起吴炳新是公认的营销天才，但一直没有发挥的机会。
这位1938年出生的山东人，小时候的生活只有一个字：苦。
吴炳新人生的第一次转机出现在1954年，当时全国农村普遍成立初级社，16岁的吴炳新自告奋勇，当上村初级社会计。
凭借聪明和勤奋，吴炳新后来成为11个高级社的总会计。
1958年，为支援包钢建设，吴炳新前往包头矿务局，成为正式职工，不久出任主管会计，后提升为销售科长。
1978年，博闻好学的吴炳新决赚，不违法，就愿意干。
已经51岁的吴炳新，与保健品的缘分似乎到了。
大陆拓销创立时，正赶上生物制品“天安851”问世。
爱琢磨的吴炳新在生病期间曾研究过中西医和不少保健养生品，他判断天安851会大有市场。
但吴炳新错了，市场并不认可这个产品。
出师不利的吴炳新很快调转枪定投入到改革开放大潮中去，换一种活法儿。
但严重的肝病，却阻挡了吴炳新的脚步。
1986 年，吴炳新干脆离职，一边治疗，一边下海创业。
吴炳新四处寻找能上手的生意，第一个找到的是卖豆芽，这一年，吴炳新48岁。
之后，他还承包过一家小糕点厂和两家商场。
生意做得不错，但并未表现出特殊的商业才华。
1989年，全国兴起开发区热，吴炳新与时俱进地来到安徽新建的淮南开发区，与儿子吴思伟一起注册了“淮南大陆拓销有限公司”。
至于拓销什么，吴炳新也不太清楚，只要有钱Lessons 教训共鉴Experience 借鉴那些年，三株采用大规模宣传战略，农村可以粉刷的墙面上都印上了三株口服液的宣传语86 | 创新世界周刊 | 2019.7遍布中国21个沿海发达城市，而且网络的建设完全有别于原来三株集团的销售网络，其雇员全部是专业医生。
当年的吴炳新深谙顾客心理，站在顾客的角度去思考，消费者需要什么样产品、怎样的宣传方式会更容易让消费者接受而不是抗拒等问题，吴炳新都考虑到了。
企业危机管理
案例9:三株的兴衰提起济南三株公司,大家都能记忆犹新.在上个世纪90年代,济南三株实业有限公司(以下简称三株)是个传奇般的企业,不仅在于它奇迹般的发展,更在于它流星般的堕落.1994年8月,济南三株实业有限公司成立,三株口服液同时宣告研制成功,当年即实现销售收入超亿元.之后销售收入连年攀升,1995年销售收入33.5亿元,1996年销售收入80.6亿元.然而三株的快速发展仅维持两年,1998年就开始出现亏损停产,1999年公司就基本退出市场.三株公司的成立1989年,吴炳新跟已经大学毕业的儿子吴思伟来到了安徽,在淮南开发区注册了淮南大陆拓销公司.当时生物制品"851"刚刚问世,大陆公司成了该制品的代理商,这也是吴氏父子涉足保健品产业的第一步,他们也很快从充满暴利的保健品市场中尝到了甜头.也是在这一年年底,上海市松江县无里塘乡工业公司与上海交通大学合作推出的"昂立一号"口服液问世,吴炳新又主动与之联系,成功地承担了宣传,推广和销售任务.1990年,自认为已经掘到了"第一桶金"的吴氏父子决定离开经济不甚发达的安徽,实行战略转移.吴炳新北上山东济南,成立济南大陆拓销公司;而吴思伟则转战江苏南京,创办了南京克立科工贸有限公司,以经销昂立一号为主营业务.1994年,以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立公司合并,成立了济南三株实业有限公司.三株口服液的推出济南三株实业有限公司成立后,即推出产品三株口服液.三株口服液公布的主要成分为"双歧杆菌",与昂立一号相同,双歧杆菌是人体肠道内大量存在且对人体健康有益的一种微生物,它的主要功能是改善人体的消化吸收功能.三株口服液的医学效果是"通过口服进入肠道并繁殖,从而达到治理人体环境之目的,保健之功效".为了迅速扩大三株效应,它们主要采取了两手:一手抓营销网络三株鼎盛时在全国各地有几百家产品销售公司,按层次分有总公司,产品营销中心,战区指挥部,子公司,分公司,工作站等六级组织,有十几万销售人员.三株的营销网络是基于地理区划和人口密度建立的.这张网络密集地分布在整个中国的城市和农村,有了这张密布的网,三株对市场的开发结果可谓"天网恢恢,疏而不漏".第二手抓广告宣传三株总裁吴炳新强调:要通过理论宣传占领消费者的思想阵地;通过效果宣传激发消费者的购买欲望.广告宣传在三株口服液推广中占据最为关键的作用.进入1997年,企业危机逐渐浮出水面.有人形容说:"广告铺天盖地,渠道漫天遍地,经理花天酒地,药效昏天暗地,员工呼天抢地",可以形象概括当时三株的情况.首先是信誉危机.人们对其功效产生质疑:对它的"有病治病,没病防病,无病保健"包治百病的"虚假广告"投诉不断;1995年广东省卫生厅发文,吊销其广告批文,宣判在广东销售的"死刑";接着是营销危机.营销费用开支失控,不少子公司,市场部入不敷出,大量广告打了水漂.三是竞争对手的攻击.四是常德事件成为导火索.湖南常德汉寿县一退休船工服用了8瓶三株口服液后,全身溃烂,被医院诊断为"三株药物高蛋白过敏症",其后,病情不断反复,最后死亡.其妻子,儿女一纸诉状告到常德中级人民法院,中院判定三株向死者家属赔偿29.8万元.这时,各家媒体纷纷报道:"八瓶三株口服液喝死一条老汉".正处在风雨飘摇中的吴炳新大病20天,卧床不起.至此,三株销售额急剧下滑,两个工厂关门,6000名员工放假回家,2000年,三株企业网站消失,全国销售停止.令人特别感到唏嘘与慨叹的是,1999年4月,三株公司已经烟消云散,风流不再,却突然传出一条新闻:三株公司在常德的官司中二审胜出.这是一个迟到的"胜出".对于已经陷入万劫不复深渊的三株来说,它除了能够证明自己的清白之外,已不再能证明什么了.应该说,三株的毁灭有它自身的问题,本身存在泡沫的脆弱,但媒体的投石下井也起到了推波助澜的作用.因此企业要谨慎处理公共关系,尤其是媒体带来的危机.即使打官司赢了,但信誉毁了.许多企业请法律顾问不是替你打官司而是防止打官司。
关于三株成败分析29页PPT
三株成败分析
如何打开打开巨大的农村市场
三株成败分析
三株发展之路概要 成功的解读 失败的原因 可借鉴之处 反思：如何打开广大的农村市场
１９９４年，伴随着三株口服液的诞生，山东三株实业有限公司正式成立。 这一年，公司实现销售收入１．２５亿元人民币；
１９９５年，实现销售收入２３．５亿元人民币； １９９６年，实现销售收入８０．６亿元人民币； １９９７年，实现销售收入７０亿元人民币。 １９９６年，“三株”公司在企业发展的最高峰期，吸收了来自济南及全 国各地的正式员工与临时工总计达１５万人；１９９６年１月１２日，在深 圳公司注册完毕，标志着三株公司在中国内地创建基本完成，在全国建立了 ２１９个子公司。 截止１９９７年底，三株集团拥有总资产４８亿人民币。 短短三四年，以区区30万, 创造出固定资产48亿,销售额80亿,且没有负债,营 销网络遍布中国,营销队伍达到15万的奇迹。 １９９７年３月３１日晚，中央电视台《东方时空》栏目，对成都三株公司 做虚假广告宣传一事进行了报道。这个事件给三株公司带来巨大影响，被三 株公司称为“成都事件” １９９７年初以后，三株公司逐渐走了“下坡路” １９９８年３月３１日，湖南省常德市中级人民法院对常德市民陈然之诉 三株公司一案做出终审判决，判定陈然之之父陈伯顺之死系服用三株口服液 所致，并判定三株公司赔偿其损失２１万元，并没收三株公司非法所得１０ ００万元。这个事件被三株公司称之为“常德事件”。
3.健全庞大的营销网络的建设
三株公司的组织网络是基于地理区划和 人口密度建立的，这张网络密集地分布在 整个中国大陆地区（西藏除外），当年吴 炳新有句名言：除了邮政网，在国内，我 还不知到有哪一张网还能比我的销售网大？ 有了这张空前巨大的销售网，三株公司对 市场的开发结果真的可谓是“天网恢恢， 疏而不漏”，成就80亿，完全在情理之中。
三株失败原因
Hale Waihona Puke 我们到底应该怎样学习脑白金？是学习战术，还是学 习指引脑白金成功的战略？笔者认为，毫无疑问，是 因为学习隐藏在脑白金“怪异”、“罕见”营销模式 背后的战略指导思想。正所谓，容貌易改、秉性难移。 找到脑白金成功模式背后的战略思想，成了笔者两年 来考虑的首要目标。而笔者在上海健特1年多的学习、 工作；对中国企业界成功案例所进行 的大量研究；对 中国正在进行的营销行为的紧密关注，最终让笔者相 信，让脑白金成功的战略指导思想非常简单——那就 是“通过创新实现差异化”、“集中优势兵 力，各个 击破”、“低成本快速扩张”。
脑白金所有的营销行为，都是根据１９９８年前后的中国保健品 市场状况所提出的修正和创新行为。因为三株垮台、巨人倒闭， 保健品行业存 在空前的信任危机，脑白金就采用登峰造极的新 闻广告来和消费者沟通；在脑黄金时代，巨人因为分公司制度， 造成大量坏账，间接导致巨人倒闭，所以史总对销售 分支采用 办事处制，采取“联销体”，在财务上实现扁平化，最大程度避 免分公司制度的财务风险；针对分公司制度下，分支机构费用难 以有效控制的情况，采取销 售大区“分封制”，采用提成制有 效控制了成本；此外脑白金向礼品转型、发明终端展示盒、倒做 渠道等等种种创新，都是根据当时的市场状况和公司实际情况做 出 来的。而这些战术行动，虽然都是其时其地的措施，但其背 后却时刻暗含着“创新实现差异化”、“集中优势兵力”、“低 成本快速扩张”等成功原则。
?三株是激励性企业三株的洗脑已经成为相当多的医药保健品公司保证营销队伍统一的法宝三株是从小到大甚至是以一个村子一个街道为单元去发展到大甚至是以个村子以小报印刷活动营销热线专题片直接面对消费者的方式来做品牌在这个过程中作为直接负责一个区的经理或负责一个街道的营销员没有任何的偷懒机会也没有任何给你观察的时间在这个意义上三株培养了一批真正从实践出身的营销管理人才
三株：成也营销 败也营销
三株：成也营销败也营销三株公司在短短三四年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元，但是1997年底三株公司销售状况却已颓势，而且三株公司1997年大规模多样化经营决策的失误更加速了其繁荣的衰落。
1998年结束，曾令人拍案叫绝的“三株现象”已成昨日黄花。
三株公司旋风式的成功，曾让很多人内心充满着崇敬和迷惑之情，自由落体式的垂落又使人冷静地作面壁式的思考。
三株公司，成也营销三株公司从一诞生，就注定了它只有在营销上另辟蹊径，才能在狼烟滚滚的保健品市场中分得一杯羹。
事实上，三株公司最终成功，也就成在营销。
1.不遗余力地建设庞大的营销网络三株公司在鼎盛时有近几百个产品销售公司，按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织；有十几万销售人员；产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上，整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构。
从结构系统论的观点看，三株公司营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。
从三株公司早期开发市场成功的过程看，三株公司营销的成功就在于它创造性地设想，并几乎是不计后果的强行实施、搭造这三方面的框架以及培养、提升这个框架的功能。
尽管这种不计后果做法的负面影响也是三株公司后期暴露出的主要问题，但在三株公司发展的早期却是其营销上的成功之作。
正是这一点，三株公司营销模式才成为很多公司效仿的榜样。
三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国（西藏、台湾除外），有了这张密布的网，三株公司对市场的开发结果可谓“天网恢恢，疏而不漏”。
2.“拔苗促长”的用人机制三株公司的用人思想可以用吴炳新（三株公司创始人和现任总裁）的一句话作为概括：“是个猴子，给棵枣树抱抱；是只老虎，给座山守守；是条蛟龙，给条江河翻腾翻腾”，应该说三株公司将这种用人思想贯彻得很彻底。
现代市场营销成功最重要的保证是知识力和创造力，而这些是用人体现的。
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三株集团的败落
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
一个曾经辉煌的保健品企业“帝国”，一个曾经令人激动，又曾经让人扼腕的民族企业的旗手。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。
三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。
为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。
这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控
四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。
三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，各个部门之间划地为牢，形成壁垒，程序复杂，官僚主义盛行，令企业对市场信号反应严重迟钝。
为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。
但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。
与此同时，机构臃肿和管理失控造成工作效率低下，浪费了1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。
3、高速发展阶段的产品虚假宣传
在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。
种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。
单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。
三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号，1995年5月，三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销药品广告批准文号的通知》。
4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解
成都事件
成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。
常德事件
在我看来是导致三株走向灭亡的致命打击。
1998年3月，常德事件发生，三株口服液销售受到重大影响。
1999年3月，湖南省高级人民法院终审判决，常德事件三株公司胜诉。
1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。
三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。
创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休
却忽视危机公关。
最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价
俗话说的好，顾客就是上帝，任何一个企业缺乏了消费者对其的信任，没有了消费意愿，在我看来它最终会走向失败。
作为一个企业要有良好的信誉和企业形象，不能欺骗消费者，既然消费者已经受了误导，三株公司不应该采取回避的态度，而应该从负责任的角度，主动停止三株口服液的销售，配合司法机关的调查。
在事件发生后，三株公司对内瞒骗员工，对外视媒体为敌人，结果公众无法了解事实真相，致使谣言四起。
危机发生后，企业既没有立即派出得力人员调查事故起因、安抚受害者、尽力缩小事态范围，也没有主动与政府部门和新闻媒体进行沟通、说明事实真相。
公司仅仅凭一时之勇去对薄公堂，而没有采取其他相应的措施，致使事态扩大。
三株公司反复念叨自己的产品好，却没有主动邀请权威机构对其进行检测，消费者当然宁愿信其有，不愿信其无。
如果当时三株公司能在北京召开新闻发布会，并由卫生部相关专家对三株口服液的功效进行论证，可能就不会是这样的结局了。