长安微车案例分析
企业业务战略—合作战略案例分析
企业业务战略—合作战略案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】企业业务战略――合作战略案例分析重庆大学经济与工商管理学院（一）长安汽车公司基本情况长安汽车(集团)有限责任公司(以下简称长安)1994年6月28日，由原长安机器制造厂和江陵机器厂合并组建成立，是隶属于中国南方装备集团公司的国有大型企业集团。
长安以“点燃强国动力、承载富民希望”为宗旨，核心价值观为“学习、创新、敬业、树人”。
长安机器制造厂诞生于十九世纪六十年代初期的“洋务运动”，1862年创建于上海松江，取名“上海洋炮局”，1937年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为长安机器制造厂。
江陵机器厂1936年创办于湖南株州，初名为“炮兵技术处”，1938年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为江陵机器厂。
长安从历史沿革看，是中国最早的国防工厂之一和中国当今最成功的“军民结合”型企业，1984年长安开始从铃木引进微型汽车生产技术，开创了制造汽车的新纪元。
经过近二十年的发展，今日的长安不仅在中国国防工业有着举足轻重的地位，而且是中国产销量最大的微型汽车及发动机一体化制造企业，为国家重点扶持的八家上经济规模的轿车生产基地之一。
（二）铃木株式会社基本情况铃木株式会社(以下称铃木)1920年3月创立于日本滨松，始名铃木纺织株式会社，1990年公司创立七十周年之际，更名为铃木株式会社。
铃木以生产经营纺织机开始创业，从1952年开始生产“动力自由号”摩托车，1953年开始生产“铃光号”微型轿车，率先开创了日本的微型汽车时代。
目前，铃木的经营领域已扩展到轻型汽车、汽车发动机、微型汽车、摩托车、船用发动机、发电机、电动车辆等的开发、研制和生产经营，同时还涉足医疗设备、轻便住宅制造等领域。
公司总资产达905亿日元，拥有职工14800名。
自1962年获得在美国曼岛(Race in the lsleofman)举行的TT车赛500CC组优胜奖以来，铃木以在小型车开发、研制方面的独特优势，成为当今世界微车王，在全球微车行业独领风骚。
长安汽车案例分析报告_2015P5第2小组
机逐步成为长安的主业。 • 1997年长安正式更名为长安汽车（ 集团） 有限责任公司。 • 长安汽车总部设在重庆，目前已在华东、华北和西南等地区设立了制造厂，公司拥有7,077名员工，其中包括
-4.5%
-4.8% 其他长期负债
30452 27000 27000 -11.3%
0.0%
固定资产
长期负债合计
185702 207000 177000 11.5% -14.5%
固定资产原价
2768742 2929421 3344418
5.8%
14.2% 负债合计
4653215 3538766 4571412 -24.0% 29.2%
2001年
2002年
增长
6703212
7331806
9884068
增长 9.4%
34.8% •
5508831
5666075
6999382
2.9%
23.5%
195779
233389
350967
19.2%
50.4%
998602 26144
1432342 84797
2533719 112442
43.4% 224.3%
长安汽车的会计政策
收入：出厂价向分公司和代理销售存货记入收入。
冒进
稳健 费用：来年预估补偿金额记入年底费用。与该项计划相关的补偿费用列入利润表中 的“营业费用”和资产负债表中的“预提费用”
小结
长安微型汽车产品开发案例
长安之星2为重庆长安汽车集团的一个自主品牌，因此， 在产品开发过程中运用自主开放类别汽车的开发流程与 方法。
审定产品开发任务书 立项、建立产品开发项目组 造型和总体设计
自主开放类汽车产品的开发过程如左图
结构设计 工艺设计 抠样试制
型式试验、可靠性试验
产品鉴定、定型 批量生产
结论：A.汽车产品开发主要采用串行方式进行
A.不同的产品开发阶段由不同职能部门负责，因而导致了每个职能部门都缺乏对产品开发
全过程的参与。
B.产品开发阶段划分过多，使产品开发过程的管理过于扁平，管理层限于精力，难于对产
品开发过程的关键活动进行符合标准化程序的有效控制。 2）技术驱动型、以量产为目的的汽车产品开发过程使公司产品开发活动以技术解决方案为核 心展开。
Product Development
CHANGAN Automobile
2.现行产品开发组织存在的问题
1）产品技术开发部门对产品市场开发和产品管理的主动性和积极性发挥受到限制，各职能部门直接互通 情报不畅，不利于最高领导的综合决策。 2）各职能管理部门与直线指挥的产品技术开发部门之间的目标不一致，容易产生矛盾，使高层领导的协 调工作量增大 3）权力过于集中，企业高层领导工作负担过重，导致对企业产品发展战略的研究和管理重视程度不够。 企业产品发展战略缺乏有效途径贯彻执行。 4）产品开发策划活动不能有效与市场策划、竞争能力分析等的集成。策划成果不具备权威性。 5）信息传递路线较长，整个组织体系对市场的反应速度慢，产品技术开发和工艺、工装设备开发、主机 与配套之间的联系还较松散，以设计为中心的技术开发活动不能有效面向制造和装配。
前脸：上窄下宽，平直简洁的线条
车头：红色的五菱标志镶嵌在近期格栅中 部十分显眼
长安汽车ERP实施案例分享EBS
15
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
11
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
第一期
第二期
第三期
02/Q1 Q2
Q3 Q4 03/Q1 Q2
Q3
Q4 04/Q1 Q2 Q3
Q4
平台建设
试点 财 务
推广
集团本部及长安 股份本部平台建设
销售分子公司 网络平台建设
集团其它控股 公司平台建设
长安股份本部及 销售公司本部财务
系统集成
长安股份预算 管理系统集成
8
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
这38个应用系统，从单个系统来看，都是不错 的。但从整体来看，因整体规划不够明确，形 成了一个一个的‘孤岛’，存在很多问题
系统集成性差
标准代码应用差
系统升级困难 系统安全性差
无法建立以财务为核心的管理模式
财务结算时间大大缩短，财务人员的职能更多 地转向管理、分析。使财务管理真正作到事前预 测、事中控制、事后分析
财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追 溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控
25
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
财务结算核算周期缩短
制造、销售的业务交易自动产生会计分录并自 动转入财务系统
长安小卡产品解析
1559598 52.70 29.98
1175465
51.46
5.29 1104877
51.52 16.19 950895 54.30 11.40
微卡 （含底盘）
612085 15.85 19.90 505690 17.09 72.80 361278
15.82
18.88 315430 14.71
产品升级 需求明显
平头小卡被 淘汰趋势明显
产品优势是什么？
动力强劲
承重力强
使用经济
货箱宽大
安全稳固
适用性广
定位确定
产品定位：极具性价比的高端小卡。 产品功能诉求：平头的价钱，凸头的安全，轻卡的载重，客车的空间！ 产品情感诉求：亲情与责任(男人的安全是对家庭的责任和亲情的牵绊\亲情服务) 竞争定位：实惠型高端小卡开创者 用户定位:部分微货用户和平头用户以及未来小卡用户
历年小卡与传统微货走势对比
近年来小卡同比增速远高于传统微货，小卡占比由2005年的16.30%上升到2009年1-6 月的31.15%。（备注：小卡是指汽车工业网微货数据中除传统微货的总称）
【历年小卡与传统微货销售走势对比（单位：万辆）】
30
100%
25
20
19.54
89.20% 23.3
24.18
)(mm)
80
80
30
货厢栏板内尺寸(长×宽 3000,2700×1570×373000,2700×1570×37 3000,2700×1570×37
×高)(mm)
0,320
0,320
0,320
发动机型号
DA465QA-1A
DA465QA-1A
微货长安神骐
微货，顾名思义是微型货车。
它指的是总质量≤1.8吨，车长小于等于3.5米的小型载货车。
源自微车底盘弯大梁技术的微货，倚靠其经济、舒适、安全的特点，一直占据了0.8吨以下货车市场。
货车分级划分标准载货汽车分为轻型、中型、重型三种。
各国分级方法和标准不尽相同。
中国是按汽车载重量分级的，载重量3.5吨以下的为轻型载货汽车,4～8吨的为中型载货汽车，8吨以上的为重型载货汽车。
质量（GA）划分为：微型货车（GA≤1．8吨）轻型货车（1．8吨<GA≤6吨）中型货车（6．0吨<GA≤14吨）重型货车（GA>14吨）微型货车快速发展的根本微型货车之所以能够快速发展，最根本的原因是适应了市场需求。
我国微型货车行业是国家投入相对较少，主要靠生产企业自身努力滚动积累的情况下发展起来的。
这种发展模式决定了微型货车产品必然较为贴近市场。
微型货车以其外型尺寸小，占地面积小，机动灵活，价格便宜、省油，适应性广等特点。
因为符合我国经济发展水平和广大群众购买能力逐步上升的基本国情，所以深受中国消费者喜爱。
微货市场分析随着市场经济的发展 , 货运市场的用户需求呈现多元化趋势。
小卡逐渐成为货运市场的又一热门产品。
小卡介于微卡和轻卡之间，很好地解决了微卡承载力不足和轻卡不能随便进出城区的问题。
近年来小卡同比增速远高于传统微货，小卡占比由2005年的16.30%上升到2009年1-6月的31.15%。
（备注：小卡是指汽车工业网微货数据中除传统微货的总称）微货升级小卡市场发力近几年来，轻卡和微卡市场分别以 33.4% 和 10.2% 的速度连续增长，并在 2010 年达到 196 万（轻卡）和 34 万辆（微卡）的市场规模，这也给小卡市场的拓展提供了巨大机会。
小卡市场以年均 44% 的速度连续 5 年快速增长，2010 年小卡销量已经达到 21.4 万辆，市场空间潜力巨大。
在刚刚兴起的小卡市场 , 能够进入并且站稳脚跟的品牌并不多，跨越星豹、南骏瑞宝、驭菱时代和黑豹是市场中无可撼动的“四大金刚”。
【2023《长安汽车股利政策现状及优化的案例分析》9400字(论文)】
重庆长安汽车股利政策现状及优化的案例分析目录1.1 研究背景和研究意义 (1)1.1.1 研究背景 (1)1.1.2 研究意义 (2)1.2 国内外研究现状 (2)1.2.1 国内研究现状 (2)1.2.2 国外研究现状 (2)13研究思路与研究方法 (3)13.1 研究思路 (3)13.2 研究方法 (4)2相关理论概述 (4)2.1 股利政策的定义 (4)2.2 股利政策的主要内容 (4)23股利政策的类型 (5)2.4 股利分配政策的影响因素 (6)3重庆长安汽车股利政策的现状分析 (6)3.1 公司概况 (6)3.2 重庆长安汽车的股利分配方式 (7)3.2.1 现金分红 (7)3.2.2 股票股利分配 (7)3.3 影响重庆长安汽车股利政策的因素 (7)3.3.1 公司特征 (7)3.3.2 财务状况 (8)4重庆长安汽车股利政策存在的问题 (10)4.1 股利分配形式单一 (10)4.2 股利支付水平低 (11)4.3 股权集中度高，体制僵化.................................................. H4.4 信息披露制度不完善 (11)5重庆长安汽车股利政策的优化策略 (12)5.1 丰富股利分配形式，使之多元化 (12)5.2 提高股利支付率 (12)5.3 优化股权结构，激励管理层信心 (12)5.4 加强股利市场的监督 (13)结论 (13)参考文献 (14)1绪论11研究背景和研究意义1.1.1研究背景一直以来，股利政策的研究受到广泛关注，而股利分配更是上市公司关注的焦点。
对于我们国家来说，在这一领域起步较晚，因此相较于西方国家，我们仍存在很多不规范的地方。
不过，近年来，在证监会和市场强有力的监督下，已经越来越规范了。
股利政策主要是税后利润的再分配问题，关系着股东们的切身利益，也关系着企业未来的发展。
本课题通过对重庆长安汽车近5年的股利政策及财务数据进行分析，找出其存在的问题，进而提出相应的股利政策优化策略，以期能够帮助企业更好的制定股利政策。
(02-4)长安汽车产品知识(长安之星2)
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第一部分：六面介绍
（中后排座椅）销售话术（3/3）
产品特性 后茶杯托架（标准型 配备） 超大乘坐空间
顾客利益
方便、实用
介绍话术
为中排乘坐提高方便、实用的乘坐环境。 多组合座椅，充分扩展车内可利用的空间；方便自如的腿 部空间， 空间 MPV式舒适乘坐感受。 中排靠背可以单独调节，人性化设计，满足乘客不同的使 用需求。 配带头枕，不仅提高了乘客的乘坐舒适性，而且保证了乘 客的颈部安全。 安全 中排座椅既可折叠，也可翻转，提供灵活空间，满足不同 使用要求。
太空舱式的后备箱空 间设计
方便
平整 车内低纯平地板 方便 牢固 背门限位器 稳定 安全
长安之星2后地板采用纯平设计,地板平整,可利用空间更大，存放货 物多。 采用低地板设计， 设计 高度合理，上下货物更为方便。
后背门采用了背门限位器，将背门更加稳定地固定，防止背门在行 驶过程中晃动，减少噪音，更加稳定、安全。
产品特性
整车线条刚劲有力， 造型稳重，大气，硬 朗引领微车造型潮流
顾客利益
造型新颖别致，给 人结实、厚重、安 全的感觉
介绍话术
长安之星2造型稳重大气，线条刚劲有力，给人以结实，厚重， 安全的感觉 安全的感觉，是一辆值得信赖的车。
美观、稳重、大气 “MM”设计理念， 短鼻式设计的前脸 实用
采用国际微车最新流行的创新刚劲设计的前脸造型，使整车更 加协调， ，富有质感，造型美观时尚、稳重大气。 借鉴国际先进轿车“MM”设计理念，优化整车比例，在车长 借鉴国际先进轿车 一定的情况下 一定的情况下，使车内空间更大。
宽大的背门造型
结实 实用性强
独特、实用 创新的后保险杠设计 结实
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第一部分：六面介绍
中国小型车市场的王者长安汽车的特点和优势
中国小型车市场的王者长安汽车的特点和优势中国小型车市场的王者——长安汽车的特点和优势长安汽车，作为中国汽车产业的重要代表之一，在中国小型车市场上具有着广泛的影响力和强大的竞争力。
以其独特的特点和优势，长安汽车成功地占据了市场的主导地位。
本文将从产品特点、技术创新以及品质保障三个方面，详细论述长安汽车在中国小型车市场的特点和优势。
一、产品特点长安汽车凭借其广泛的产品线和多元化的车型，满足了不同消费者的需求。
无论是A00级的微型车，还是A级紧凑型车，长安汽车都依靠多款车型提供了多样化的选择。
同时，长安汽车注重产品质量和设计风格的创新，不断推陈出新，赢得了市场的青睐。
其次，长安汽车在安全性能方面的不断提升也是其产品特点之一。
长安汽车注重车辆的安全设计和科技配置，通过引入先进的主、被动安全系统，有效提升了车辆的安全性能。
不仅如此，长安汽车还积极关注碰撞安全、防盗安全、电子安全等多个方面，致力于提供更加安全可靠的汽车产品。
二、技术创新长安汽车在技术创新方面，始终保持着领先地位。
作为中国汽车业的创新引领者，长安汽车积极拥抱智能化、电动化、互联网等新兴技术，不断推动技术创新和研发投入。
首先，长安汽车在智能化方面取得了显著成果。
长安汽车通过智能驾驶辅助系统、自动泊车等技术的发展与应用，为消费者提供了更加智能便捷的用车体验。
此外，长安汽车还在智能网联、语音控制等领域进行了深入研究和创新，以满足用户日益增长的个性化需求。
其次，长安汽车在电动化领域的进展备受瞩目。
长安汽车积极响应国家节能减排政策，推出了多款电动和混合动力车型。
同时，长安汽车加大了电池技术研发和生产能力提升力度，为普及可持续的电动出行做出了积极贡献。
三、品质保障品质是长安汽车的核心竞争力之一。
长安汽车始终将品质作为企业的生命线，致力于打造高品质的汽车产品。
公司严格贯彻"品质第一"的原则，并通过建立完善的品质管控体系，不断提升产品质量和品牌信誉。
长安金牛星
• 倒梯形镀铬前脸格栅与牛角形前大灯的一体式造型，豪华时尚
• 仿生鲨鱼嘴大格栅，极具气势，同时让发动机散热更快，效率更高、寿命更长 • 超大保险杠与中央格栅、前大灯组巧妙衔接，浑然一体，美观大气 • 炮筒形高投射前雾灯，锐利有气势，亮度高、穿透力强
SALCO
时尚新微客
引领潮流外观 尊贵大气
精致轿车内饰 豪华舒适
• 精致严密的全包内饰，舒适温馨 • 中级轿车装饰用的高档材料，无论是视觉还是触觉上都一次舒适的体验
SALCO
时尚新微客
引领潮流外观 尊贵大气
精致轿车内饰 豪华舒适
精湛车身工艺 细致精美
天语SX4三厢
立体成型门饰Leabharlann ，豪华气派• 立体成型的前、中门饰板完全采用了轿车和商务车的设计，豪华气派 • 双皮纹包裹及针织面料，触手温润，倍感舒适 • 轿车拨动式锁止机构，不同于普通微车的上下提拉式，方便、安全 • 门饰板拉丝面板的应用，让高档的感觉无处不在
• 座椅面料为轿车通用的针织面料，透气 舒适
SALCO
时尚新微客
引领潮流外观 尊贵大气
精致轿车内饰 豪华舒适
精湛车身工艺 细致精美
制造工艺，细致精美
• 参照福特制造流程进行控制，外观间隙更均匀，内饰件品质感更强，车辆精度达到同 级车型的先进水平 • 整车密封性更好，强化淋雨试验无渗漏，无需担心漏雨或灰尘干扰
• 照度高达100lx，比普通微车照度提升15%—20%
• 灯泡全部采用飞利浦、欧司朗等国际知名品牌，更可靠、更高档 • 采用世界一流防雾处理工艺，大灯不起雾
标致307
SALCO
时尚新微客
可折叠全视野外后视镜
引领潮流外观 尊贵大气
精致轿车内饰 豪华舒适
长安汽车STP分析报告
长安汽车STP分析报告专业：汽车技术服务与营销班级：小组成员：组号：时间：目录第一篇长安汽车市场细分 (2)长安CX30 (2)长安星光4500 (2)长安CX20 (3)长安欧诺 (4)第二篇长安汽车目标市场定位 (5)一、长安逸动 (5)二、CX30 (5)三、长安奔奔 (5)四、长安悦翔 (6)五、长安CX20 (6)第一篇长安汽车市场细分逸动是长安汽车在全新C平台上开发的一款战略车型，定位为紧凑型细分奔奔MINI市场。
长安汽车在乘用车市场的表现虽说可圈可点，但要想长安行天下获得更大的发展空间，长安汽车深知需要加快脚步推出更能打动受众的车型来打开市场。
从逸动在各大车展上陆续亮相足以说明了它担起这个角色。
自从发布上市以来，逸动就吸引了无数的“粉丝”。
正如其代言人吴奇隆一样，一时间红遍大江南北。
目前在紧凑级车市场可谓是强手众多，从逸动的定位来看，市场上的长城腾翼C50 、吉利全球逸动今年全年的销售目标4.5万辆，与同级车相比，逸动拥有“动感锋锐、高效动力、五星安全、驾乘舒适”四大卖点。
长安CX30长安CX30三厢智能家轿的上市，长安轿车至此完成微型轿车、紧凑型轿车、经济型轿车和中级车各个细分市场的布局。
也为长安汽车进军中级车市场开了一个好头。
长安CX30三厢中级车瞄准主流中级车市场。
长安CX30三厢集合了中级车的优势与智能系统的设计，是一款配备了丰富安全配置和智能化配置的智能家轿，而在操控上，CX30较以往的中级车有了很大的改善。
CX30是为事业如日中天的消费者量身打造的智能座驾，作为一款智能家轿，长安不仅向消费者交出了一个品质过硬的产品，到达了一个新的工艺水平高度，而且树立了自主品牌在业界新的标杆。
长安星光4500中国商用车市场具有创新蓝海思维的“新经济商用车”--长安星光4500进行新品发布,即日起在全国销售代理店接受预订。
长安汽车集团董事长、总裁徐留平表示,“长安星光4500定位为新经济商用车,是一款城市快捷运输商用车,瞄准了传统轻客与传统微车之间的市场空白。
2014汽车维权案例热析
2014汽车维权案例热析成功案例一长安CS35机油乳化/案件回顾/长安CS35是一款SUV车型，是长安汽车旗下首款SUV。
它以年轻时尚的外观，令人耳目一新的设计，以及较为便宜的售价迅速吸引了一批用户。
但是机油乳化问题，也让它“声名远扬”。
就在某汽车论坛里听说了“机油乳化”的事情，急忙赶到4S店检查发现，机油盖、气缸罩盖上全部都是淡黄色的乳化物，防冻液少了一大半。
车主才明白车辆动力不足、车内噪音加大、油耗增加的原因。
迫于日益增加的各方压力，长安汽车召开媒体沟通会，终于改口承认了乳化物的存在，并称已经向国家质检总局报告，正在按照召回程序实施主动召回。
长安汽车负责人介绍，针对机油口盖乳化物的抱怨，公司目前已重新优化设计，增加发动机舱的保温能力，并向消费者做出服务承诺：将从北向南实施市场服务活动，本着客户自愿的原则，为CS35发动机机舱保温能力免费升级。
同时，延长保修期。
/案件点评/在一些关键问题上，长安汽车的表述避重就轻，对于消费者关心的发动机是否受损以及根据原有方案处理后车辆出现的防冻液缺失严重、动力减弱、油耗增加等问题是否会得到相应解决也只字未提。
成功案例二奥迪4S店维修涨价维权/案件回顾/武汉车主匡女士因无法接受理赔与维修间的高额差价，拨打省物价局价格举报热线维权。
2014年1月1日起，武汉所有奥迪4S店统一将维修等车辆售后价格抬高两到三倍，而保险公司依旧按照以前的报价单定损，因保险理赔费用不及车辆维修费，导致全市400余辆报修奥迪停在4S店，无法正常维修。
“奥迪公司态度较好，主动表示将立即把维修价格恢复到涨价前水平。
”省物价局价格举报中心主任原华中说，因奥迪车主对奥迪单方面涨价行为反应强烈，省物价局迅速介入调查，就明码标价、价格诚信、公平竞争等问题逐一向奥迪汽车4S店提出了明确要求和劝诫。
/案件点评/“中央公务用车政策调整，奥迪官车地位不保，卖车促销的损失，只有靠提高维修保养费弥补。
”有业内人士称，为保证企业在售后服务市场的垄断地位，整车企业会要求零部件厂商不得向4S店以外渠道出售零部件产品，不少厂商因担心取消配套资格只得遵从，给4S店营造了赚取垄断利润的空间。
长安汽车营销分析报告
长安汽车市场营销分析报告专业：汽车技术服务与营销班级：汽营1131小组成员：周永 31131123仲德怀 31131125组号：第四小组时间：2012/12/14目录一长安汽车市场营销环境分析 (4)第一篇长安汽车市场营销微观环境分析 (4)一、企业内部环境 (4)二、供应商 (5)三、中介机构 (6)四、竞争者 (6)五、顾客分析 (7)六、公众 (7)第二篇长安汽车市场营销宏观环境分析 (8)一、经济环境 (8)二、社会文化环境 (8)三、人口环境 (9)四、政治法律环境 (9)五、自然环境 (10)二长安汽车STP分析 (10)第一篇长安汽车市场细分 (10)长安CX30 (11)长安星光4500 (11)长安CX20 (12)长安欧诺 (12)第二篇长安汽车目标市场定位 (13)一、长安逸动 (13)二、CX30 (13)三、长安奔奔 (14)四、长安悦翔 (14)五、长安CX20 (14)三长安汽车产品营销组合策略 (15)一、长安汽车的组合策略 (15)长安汽车的组成宽度与深度 (15)二、产品在各个寿命周期阶段的营销策略 (16)三、长安汽车的品牌策略 (18)四长安汽车定价策略分析 (19)1.长安价格策略 (19)2.长安汽车各车型报价 (19)3.定价策略的劣势分析 (23)五长安分销渠道策略 (23)一、4S 渠道模式 (23)二、分网销售渠道模式 (24)三、直营店销售方式 (24)四、长安汽车公司渠道策略分析 (25)六汽车促销活动策划书 (29)一长安汽车市场营销环境分析第一篇长安汽车市场营销微观环境分析一、企业内部环境风化百代，雨润万物，水不争而莫之能胜，这是自然的力量。
国民之魂，文以化之；国家之神，文以铸之。
这是文化的力量。
之于企业，文化是根，是灵魂，是凝聚力和创造力的源头，是基业长青的原动力，是企业在经营管理活动中形成的具有本企业特色的价值观念、经营理念、思维模式以及共同信念和员工行为规范的总和。
长安汽车ERP实施案例分享EBS
销售系统 涉及销售公司本部及全国12个中转站
实施效果 经验与体会
实施的模块：库存管理、订单管理、发运管 理
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
销售省总公司ERP
涉及长安公司在全国各地的20多家销售省总 公司（全部在省会城市）
实施效果 经验与体会
实施的模块：总帐系统、应收管理、采购管 理、库存管理、发运管理、信息采集
公司简介 项目背景 实施情况
经销商ERP
涉及长安公司在全国各地的800家一、二级经 销商
实施效果 经验与体会
实施的功能：采购管理、库存管理、发运管理、 信息采集、销售管理
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
CRM及呼叫中心
以建立新型呼叫中心为切入点 呼叫中心总体规划300个座席，先期建设30个 CRM实施的主要内容为销售管理、市场管理、 服务管理、呼叫中心 呼叫中心与CRM及有关应用系统进行高度的 集成 建立呼叫中心时还要考虑融合通讯的问题
经过2个月的试运行，ERP系统运行稳定，2003 年1月新老系统进行了切换
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
PORTAL平台已初步建成，并向公司领导及部分业务 部门领导开放 销售省总公司及分子公司的试点工作已展开，初步选 定浙江省1家省总公司、13家分子公司及40家经销商ERP 的实施，于2003年11月上线。试点成功后再向全国推广
长安奔奔mini成功上市案例
长安轿车：长安奔奔mini成功上市案例一、上市背景1、自长安奔奔06年上市成功后，竞品不断的拉低价格和推出新品，长安奔奔的市场竞争力在逐步减弱，市场占有率在逐步降低，长安轿车必须推出新产品，以提升和稳固长安在微型轿车市场的地位。
2、09年长安轿车在经济型轿车成功推出悦翔产品，并在经济型轿车市场取得领先地位。
随着国家政策引导，汽车行业在不断整合重组，竞争日趋激烈的大背景下，长安要在乘用车市场取得一席之地，还必须在微型轿车和中级轿车市场分别推出一款战略性产品。
二、上市方式长安轿车经过几年的摸索，寻找到一套适合自己的新品上市方式——“分站式”上市方式。
即先从重庆、四川等长安轿车品牌影响力相对较大的地区着手，将市场一个个做透，并引爆全国。
奔奔mini正式将上市分成了三个阶段开展，第一个阶段在重庆上市；第二阶段在四川、山东、云南、江苏、浙江、广东、北京等大市场或影响力较大的市场上市；第三阶段才在全国上市。
长安奔奔mini每个区域上市又分成三步走，即预热、预售和上市。
预热活动提前两个月开始，在此阶段，开始造势，提高客户关注度，并对经销商销售顾问和服务技师进行销售话术和维修技术培训。
预售阶段是提前一个月将样车发运到店，进行展厅展示和开展外展活动，收取订单。
上市阶段重点是在终端组织上市交车活动，进一步提升新品上市影响力。
例子：重庆地区奔奔mini预热阶段，长安轿车通过五大步行街现场彩绘和大渝网上彩绘图案比赛形式营造气氛，引起关注。
预售阶段在主城区开展特色外展，在区县定期开展步行街、广场等人气较旺的地区开展外展活动，收取订单，并全方位地投放广告（公交站牌、车身、。
上市时要求全国的媒体、重点经销商集中在重庆开展上市活动，同时在各服务中心店内开展上市交车活动。
上市后，长安轿车策划了一系列产品品牌和卖点宣传广告，通过加强广告宣传进一步提高消费者对产品的认知度。
三、取得的成绩重庆地区通过预热和预售，共获得订单500余张，四川地区通过预热和预售获取订单1200余张，山东地区通过预热、预售活动获取订单1500余张，全国5月份上市的区域，通过预热、预售获得订单8000余张。
长安汽车集团案例分析
长安汽车案例分析一、企业背景长安汽车是中国产销量最大的汽车及发动机一体化制造企业，拥有员工2万余人，资产总额113亿元，形成年产汽车40万辆、发动机36万台的生产能力。
已累计向市场投放各型长安汽车120余万辆，发动机140万台，累计实现销售收入500亿元，实现利税40多亿，成为中国微车行业产销量率先突破100万辆的企业，是国家重点扶持的五家上规模的轿车生产基地之一。
“长安”品牌汽车近五年来连续位居国内微车行业第一，市场份额高出主要竞争对手近十个百分点，在国内微车行业排名第一，汽车行业排名第四、发动机行业排名第二。
从2001年起，长安产值、收入双双突破百亿元大关，成为重庆市乃至整个国防系统第一家“双百亿”企业。
二、市场环境随着中国加入WTO以及中国汽车工业的不断发展，汽车行业来自国际、国内的竞争压力越来越大，国内小型车业的竞争更是几近白热化。
因为轿车空间往下降了，也就压缩了微型车的汽车市场占有率，轿车的低端产品价格不断下调，对微型车的冲击很大，各小型车厂家都不同程度面临着利润空间不断缩小，新产品、新技术竞争乏力的被动局面，小型车厂家举步维艰。
在这样的市场环境下，长安汽车既面临着压力，也面临着机遇。
（一）竞争压力中国入世给汽车行业带来了机遇，更带来了挑战，对小型车市场来说尤其如此。
从2002年到2010年将是微型汽车大发展的年头。
2002年几大主要小型车厂家也加大了新品开发力度，都将目光瞄准经济适用的3万元左右的车型，抢占多数用户，而长安汽车出品的长安之星系列由于立足高品质车型市场，只能占有少数用户群体。
虽有“一流”的品质，但高质背后的高价，却让众多的潜在用户可望而不可及。
此外，国家政策也为汽车行业带来了新的压力。
由于国家对环保的重视，对汽车相继出台了一系列环保法规，同时中国加入世贸组织后，为了加快汽车工业的发展，国家也给小型车出台了一系列安全法规，要求促使各小型车厂家调整产品结构，推出与正面碰撞法规相符合的车型。
长安汽车分析ppt - 副本
销售服务
为全面贯彻长安轿车“亲情、感动、快捷”的服务理念， 实现标准化、专业化服务，不断提升客户满意度及忠诚度， 打造长安轿车“知音伙伴”服务品牌。
长安轿车售后服务“0”容忍原则 “0”容忍主要包括以下四个方面: 救援不出勤、未使用防污四件套、客户投诉不处理、服务态度 差， 服务理念“生活中，为别人服务的同时也在接受别人的服务” 想客 户所想，做客户未做，以真诚面对客户，是公司服务的宗旨
四、品牌传播
广告对象分析 根据汽车产品消费人群的特点，广告的对象主要是针对 有经济实力的企事业单位和中青年消费者。企事业单位工 作区域跨越大，人员公车出行能提高工作效率，也能向社 会大众展示自身实力，赢得消费者信赖，招揽优秀员工； 中青年消费者出行频繁，有必要拥有私家车。
广告媒介 广告媒介的组合：以电视（包括移动电视）广告、电台 广告、网络广告和轻轨广告为主要媒介。 网络媒体：汽车之家、汽车天下网站。 电台媒体：全国交通广播电台。
3.受教育程度
学历 高中及以 下 大专 本科 硕士及以 上 不买车 34.1 买车 65.9
24.8
27.2 21.7
75.2
72.8 78.3
三、品牌定位
2010年，长安汽车在企业战略布局中，提出“做大、 做强和做久”的三大节奏，实现着对于汽车发展规律的准 确把握。同时，长安汽车全球化的发展视野和紧跟国家政 策趋势的发展思路，为其实现进军世界一流汽车企业的愿 景作了有力支撑。长安汽车董事长徐留平说：“汽车企业 大的不一定强，但强的一定是大的，这是一个基本规律。” 长安汽车正在通过各方面的精心布局实现着企业“由大到 强”的转变。
企业品牌标识
主流品牌标识
商用车品牌标志
公益品牌标识
财务分析案例——上海汽车与长安汽车
上海汽车与长安汽车财务状况分析姓名：蔡静雯专业：会计091 学号：200911512224行业背景：改革开放后，中国汽车工业发展迅速，已经形成了比较完整的工业体系，成为我国的支柱产业。
我国汽车市场被认为是未来发展潜力最大的市场。
（一）传统汽车企业纷纷扩大中国市场投资规模，加之民营企业陆续参与竞争，明天的汽车竞争局势将更加激烈。
国家引导和鼓励生产低能耗、低污染、小排量汽车的政策的出台，推动了汽车产业格局和消费结构的变化，并可能为小排量汽车的产品竞争带来新一轮的振荡。
因此，如何提升价值链运营效率、加快推广适合中国市场的产品，是中外汽车企业都需要深入思考的问题。
而对于刚刚进入汽车领域的民营企业来说，首先面临的则是产品规划、渠道网络拓展、自主品牌创新等课题。
（二）尽管中国本地汽车制造商开始加速轿车出口，但这与真正意义上的"国际化"还有很长的距离。
轿车出口就像开启海外市场的一枚钥匙，后续的渠道拓展、维修保养等售后服务才是更严峻的考验。
相对而言，汽车零部件企业正逐渐向全球零部件供应商发展和转型。
2005年中国汽车零部件制造业销售收入超过5000亿元，同比增长18.67% ，特别是汽车轮胎、汽车电器、制动器、汽车轮胎等零部件在国际市场上具有较高优势。
目前大多数跨国汽车制造商已经将零部件工业中的劳动密集型产业向中国等低成本国家转移，中国本土零部件企业如万向集团等，都在积极的融入国际市场。
预计到2010年，中国汽车零部件国内产值将达到7000亿元，汽车零部件的生产和出口面临巨大商机。
而汽车零部件专业制造水平的提高以及零部件支撑体系的完善，将为中国汽车制造商提升企业竞争力奠定坚实的基础。
（三）用户需求变化多样，新技术层出不穷。
明天的客户需求是怎样的，今天的汽车制造商能够了解多少呢？随着汽车品牌和车型的多元化，消费者的需求变得越来越个性化、差异化，他们的使用习惯、消费喜好、品位和追求都在迅速的变化。
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小组成员：易斌、韦昌力、蒋海峰、王鑫
长安微车策划
罗兰贝格管理咨询公司成立于1967年，目前在全球处于领先地位。
罗兰贝格在全球27个国家设有39家分支机构，共有约2000名员工，并在国际各大主要市场成功运作。
罗兰贝格管理咨询公司是一家独立咨询机构，由约200名合伙人共同所有。
一、渠道设计影响因素
渠道的设计必须适应变化的市场环境，又必须以最低总成本传送最重要的消费者信息，最大限度的令顾客满意。
要考虑目前渠道的营销状况，覆盖的市场范围及对公司的效绩，面临的挑战，渠道的现状分析，企业的战略目标，营销目标，分销目标及其与现有渠道的匹配程度，了解外部环境等因素。
1.行业分析：
中国微车业总体上已进入成熟期，但一些革新产品的推出延缓了产品生命周期的进程，形成对销售渠道增值服务的差异化要求
渠道战略：长安微车选择对抗型渠道战略。
长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求
根据公司总体战略定位，长安微车今后几年的销售目标必须明显高于市场平均增长速度。
同时要求实现产品结构的快速切换，长安之星将成为2002年销售的主档产品。
从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类，采取有针对性的营销策略
只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求。
2竞争者渠道状况（昌河和五菱）：
分析竞争者的渠道状况，分析竞争对手如何保持自己的市场份额，如何运用营销手段支持渠道成员等。
采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段。
昌河的渠道模式注重差异化和强化对渠道的控制力度。
五菱将紧紧围绕骨干经销商培养和品牌建设进行销售渠道调整。
利用综合的电子商务战略在销售和渠道方面支持中国微车制造商实现战略目标成为可能。
昌河在电子商务建设方面已迈开实质性步伐。
2消费者特点：购买特点，行业集中程度，消费者数量。
今后几年中国微车总体市场增长速度将明显放慢，消费群体开始由大中城市向中、小城市及农村地区转移，以价格为主导的市场竞争日趋激烈
品牌营销对汽车生产厂家来讲越来越重要
消费者：要求更加有个性化，消费差异化更加明显，品牌忠诚度不断下降，品牌转移速度快，消费者个性特征对购车决策影响明显上升。
3产品特点：
市场竞争使得产品技术和质量日趋同质化。
汽车生产厂家不断提出变化产品组合应对不断变化的市场环境，努力提升产品价值进入高价格层次，以及新的竞争对手不断进入主流市场。
4市场因素：
采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段
总休市场增长速度放慢；消费群体重心向二、三级地区转移；价格/利润水平持续下滑；购买行为/要求多样化。
5企业因素：
为了追求精益经营模式，制造商将其营销的影响力不断扩大，以求控制渠道。
长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映长安渠道的价值和效率较低。
价格定位较高的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整。
分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损。
解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售。
商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司，不利于充分发挥经销商的积极性。
新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售，如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例的差别很大。
分销渠道的选择
企业要根据市场和行业竞争的状况，设计出适合自身情况，符合企业目标的分销系统。
选择长短渠道及宽窄。
根据选择与产品匹配的渠道的原则，汽车微车行业产品大重，单位价值高具有一定的技术性，耐用性强，生命周期长，所以汽车行业一般选择短渠道。
又因为高技术性和必要的售后服务，所以渠道要较窄。
制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则：渠道成长性、渠道可控性、渠道经济性、渠道适应性、渠道安全性。
长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造长安的渠道核心竞争力
罗兰·贝格提出两种模式，模式A：垂直双线渠道，模式B：垂直单线渠道。
罗兰·贝格建议长安能够采用模式B：模式B有利于长安公司对区域市场进行规范和统一管理，防止经销商利用其在总部直接进货在货源和价格方面的优势冲击市场
各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性。
在新渠道拓展方面，针对微车产品两极化和电子商务巨大的潜在价值，长安公司应考虑利用高端产品进入轿车渠道体系，并着手构建未来电子商务的销售/渠道控制平台。
渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标，根据六个主要因素决定网络密度和网点数量。
分销渠道的管理
1、渠道成员的选择：
直供商单一,便于总部与大商家的管理和沟通，现款现货便于回款和进行财务控制，省分公司统一对区域市场进行管理和控制，减少直供商与一般经销商的矛盾,直供商的利益可在销售政策中予以体现，直供商与区域分公司存在冲突,增加区城市场管理难度，直供商与一般经销商存在冲突,容易造成市场混乱。
2、对激励渠道成员：
通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为。
各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性。
通过各种层次的专业培训，通过赛马的激励策略建立长安的营销精英团队。
总体来讲，对渠道成员的直接激励比较少，不能很好的调动他们的积极性。
3、评估渠道成员
对经销商的评估为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架。
通过市场吸引力和经销商行为对经销商进行评估组合分为：战略合伙人，潜在的市场专家以及淘汰者。
把强化区域市场管理和培育特许经销商结合起来，取得了明显成果。
4、调整分销渠道
根据长安总体渠道的发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体的分三个步骤（见案例）。
通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性。
长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持。
差别化支持：销售奖励/内部激励，资源额度分配，管理目标/职能，组织结构/形式。
标准化控制：核心业务流程标准化、供货价格标准化、盈利控制标准化、资源投放方向控制。
渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位。
在此基础上决定长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式,但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开,长安直销网络与经销商网络平等竞争,共同发展。
调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能。
各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心三大核心职能。
区域(省)分公司作为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题。
实施渠道调整的方式有三种，罗兰•贝格建议采用第三种方式选1-2个省进行方案试点后，再分省逐步调整，省内调整一步到位。
在分销渠道建设方面，罗兰•贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略，通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力，建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道。
罗兰.贝格建议通过长安销售展场的“六一工程”将渠道建设与品牌建设结合起来。
通过一系列措施来建立强化本企业渠道的实力，削弱竞争对手渠道的实力。
争取渠道内的最大销售份额,最大限度地利用渠道的销售能力。
分销渠道的控制
采用RACE渠道控制工具。