第四章决策20110
管理学课件第四章决策
课堂讨论
你认为何为决策？
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在生活中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业：
著名高校差专业 一般高校好专业
职场中的跳槽：
难道只是一个简单的换换环境？ 有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌
常听人说“早知如此，何必当初”。
女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”
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洗衣粉的市场之路，开始走得极为艰辛。 老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台 的广告。
在当时是一个石破惊天的举动！ 滕继新将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致 诚广告公司创意的活力28一比四广告，以其特有的歌曲 广告形式，赚足了人们的注意力。 关于活力28的命名也有很多说法。 有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天，有 人说，是洗衣粉里有28种元素，还有人说，是28个人将 配方研制出来的。 真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人 又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思 就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为 止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至 今还存留在人们记忆中的原因之一。
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第8学系，后在深圳大学读软科学管理研究 生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989 年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系 统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱 的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利 用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做 一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱 即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这 第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为 他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处 理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公 司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出 了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，
管理学决策教案.docx
第四章决策教案第四章知识框架体系一、决策的含义与特征1. 决策。
所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案屮选择一个合理方案的分析判断过程。
2. 决策的特征。
超前性。
要求决策者要具有超前意识，思想敏锐，目光远人，能够预见事物的发展变化, 适时地做出正确的决策。
冃标性。
无H标的决策或H标性不明的决策往往会导致决策无效甚至失误。
选择性。
决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。
可行性。
是指：（1）能解决预定问题，实现预定目标；（2）方案本身具冇可行的条件, 比如技术上、经济上都是可行的；（3）方案的影响因素及效果对进行定性和定量的分析。
过程性。
决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。
科学性。
要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
二、决策类型不同类型的决策，需要采用不同的决策方法。
为了止确进行决策，必须对决策进行科学分类。
1、按决策的层次划分，可分为战略决策、管理决策和业务决策战略决策是事关企业未来发展全局性、长期性的重大决策。
如企业方针、目标少计划, 新产品开发策略，投资决策，技术改造和引进，组织结构改革等，都属于战略决策，这类决策主要由企业最高层领导制定，乂称高层决策。
管理决策乂称战术决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策，如企业财务决策、销售计划的制订、产品开发方案的制订等。
它主要由金业中层领导做出。
业务决策乂称日常管理决策，属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织生产过程的决策。
这类决策主婆由企业基层管理者负责进行。
2、按决策事件发生的频率划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策程序化决策乂称常规决策或重复决策。
它是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。
业务决策如任务的口常安排、常用物资的订货与采购、库存决策和设备选择等，均属此类。
第四章决策
早上9:00分 回复一些生气客人的信函，口述了一封信函，秘书带来一些 电话信息
早上9:30分 接到紧急电话，讨论失去的业务和潜在的竞争对手。
典型的问题
• 决策速度缓慢：一个人的精力 是有限的，面对大量需要决策 的问题时，整体决策速度大为 下降。
• 容易获得与决策有关的全部信息 • 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有
可能的方案 • 准确预期到每个方案在未来的执行结果
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：
• 决策者很难收集到反映这一切情况的信息 • 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也
是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方 案 • 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状 况有出入 • 例如: 择偶中稻谷原理
这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如， 桂格麦片公司（Quaker Oats）应用先进理性决 策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位。然 而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利 润市场的野蛮的，近乎不理性的做法是不起作用 的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的 利润大幅度下降。
管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？ 有以下八种情况；（1）存在高不确定性时； （2）极少有先例存在时；（3）变化难以科 学地预测时；（4）“事实”有限时；（5） 事实不足以明确指明前进道路时；（6）分析 性数据用途不大时；（7）当需要从存在的几 个可行方案中选择一个，而每一个的评价都 良好时；（8）时间有限，并且存在提出正确 决策的压力时。
2.战略决策和战术决策
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3.程序化决策和非程序化决策
程序化决策： 例行问题 常规问题 有例行程序和现成模式 非程序化决策： 例外问题 非常规问题 没有例行程序和现成模式
管理学第四章-决策
责任不明确
群体决策可能导致责任分 散，难以明确谁应该对决 策结果负责。
群体决策的方法与技术
投票法
通过投票方式决定最终决策， 是最简单和常见的方法。
头脑风暴法
鼓励成员自由发表意见，不评 价和批判他人的观点，从而激 发创新思维。
名义小组技术
先进行个体思考，然后进行小 组讨论，最后达成一致意见。
电子会议技术
促进批判性思维
在团队中鼓励成员提出质疑和不同观点，通过辩论和讨论来提高决策质量。
06
案例分析
案例一：企业战略决策
总结词
企业战略决策是关于企业长远发展的关键决策，需要全面考虑内外部环境因素，制定出 符合企业实际情况的战略规划。
详细描述
企业战略决策需要考虑市场环境、竞争对手、技术发展、政策法规等多方面因素，同时 还需要结合企业自身的资源、能力和文化，制定出具有竞争优势的战略规划。在决策过 程中，需要进行SWOT分析、五力模型分析等工具，评估企业的优势和劣势、机会和威
有限理性决策理论
总结词
有限理性决策理论认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有可能的方案和后果，只能 做出相对满意的决策。
详细描述
有限理性决策理论由Herbert Simon提出，认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有 可能的方案和结果。因此，决策者只能根据有限的信息和经验选择相对满意的方案，而不是最优方案 。该理论强调决策者应遵循满意原则，即选择能够满足当前需求的方案。
胁，以及行业内的竞争状况，从而制定出科学合理的战略决策。
案例二：组织变革决策
总结词
组织变革决策是指组织为了适应外部环境的变化和内 部发展的需要，对组织结构、管理方式、业务流程等 方面进行改革和调整的决策。
管理学-第四章-决策解析PPT课件
• 组织任务
• 环境特点
改进
初步
可行
• 不平衡
设想
方案
方案
• 组织目标
•
修改和补充
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• 1、评价比较的内（容四 ） 方 案 的 比 较 和 选 择
❖ 方案实施所需的条件是否具备，筹集和利用这些条件需付出何种成本 ❖ 方案实施能给组织带来何种长期和短期利益 ❖ 方案实施中可能遇到的风险从而活动失败的可能性
针对措施。
• （2）非零起点
•
追踪决策是在方案已实施，人财物已消耗的情况下进行。如生产某产
品的设备已定货，原材料正在组织采购等。
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• 3、战略决策、战术决策、业务决策----按决策的作用和重要程度分 • • ① 战略决策：指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。 特点： ❖ 是关系全局的重大问题 ❖ 实施时间长，对组织影响深远 ❖ 由组织最高层作出
期望值的计算是从右到左沿着决策树的反向进行计算的。 • ③ 对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去的备选方案枝上，用
“‖”记号隔断。
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• [例4－1] 某企业为生产某种新产品，设计了三个方案：如果建大厂，需要投资 500万元，销路好时年获利200万元，销路差时年亏损60万元；如果建小厂， 需投资200万元，销路好时年获利80万元，销路差时获利20万元。大小厂经营 期均为10年，估计未来销路好与差的概率分别是0.6和0.4。第三方案是只建小 厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资300万元，经营期7年，估计每年获 利250万元。应如何决策？
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建大厂
460万元 1
894万元 Ⅰ
‖ ∥
第四章：决策
• 我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张， 到全面收缩的全过程。当年提出的口号是：高 科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现 在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知 道能不能成功。 • 代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自 身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任 何关系了。联想四面出击，却伤横累累。 • 是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这 些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么 联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得， 领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
如果他们失败了呢
• 人们会说： Mickey这个名字哪个白痴起的 减肥根本不可能成为一个行业， 傻子都知道 一手交钱一手交货这么简单的道 理都不懂啊？
• 为什么会这样— 我们只看到了结 果决策越重要。重 大决策做错了影响非常深远，就会把属下 的人当炮灰，在外面市场中变成牺牲的枪 靶。 • 一个错误的决策100个行动也无法挽救
风险防控
• 不要把所有鸡蛋放在一个篮子里 • 死也要死在一起，这是错误的 • 不能一起死
决策的类型
战略决策：全局性大政方针，做什么
战术决策：执行战略，如何配置人财物，如何 做
业务决策：日常作业的有效组织，怎么做
决策的风格：决策就是拍脑袋？
制定决策时的偏见
自负 经验壁 垒 短期性
随机性
知错不 改
自利性
选择性 认知
三国时期，蜀汉丞相诸葛亮北伐 曹魏，名将魏延提出了著名的子 午谷奇谋：魏延亲自率领万余精 兵从子午谷快速赶到达长安，一 举拿下长安和潼关，而诸葛亮大 军出斜谷进兵长安、潼关，两军 异道会师于潼关。诸葛亮一向用 兵谨慎，认为此计过于凶险且难 以成功，故弃而不用。后世有人 认为诸葛亮过于谨慎，不用魏延 的子午谷奇谋是大大地失策，错 过了绝好时机
管理学课件第04章-计划与决策11
4.1 计划概述
4.1.2 计划的内容与程序
计划的内容 5W+1Hቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ+ 控制标准 + 考核指标
做什么What to do？ 谁去做 Who to do？
•所要进行的活动内容 •负责实施计划的部门
•活动要求
和人员
何时做 When to do？ 控制标准
•工作开始和完成时间 •告诉实施计
•进行有效控制 •对能力及资源进行平衡
参与决策
强调用上下级共同参与的方式决定目标
规定期限
明确地界定开始时间和结束时间
反馈绩效
定期举行评估会议，不断地将实现目标 的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够 调整自己的行动
杰克•韦尔奇接任总裁后，认 为公司管理太多，而领导得太少， “工人们对自己的工作比老板清楚 得多，经理们最好不要横加干涉”。 为此，实行了“全员决策”制度， 使那些平时没有机会互相交流的员 工、中层管理人员都能出席决策讨 论会。
在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！
4.3 决策
4.3.2 决策的类型
分类标准
能否量化 作用范围 重复程度和复杂性 答案数目及其相互关系 目标数量
主体 信息的完备程度
类型
定量决策、定性决策 战略决策、管理决策、业务决策
程序性决策、非程序性决策 单项决策、序贯决策
单目标决策、多目标决策 个人决策、共识决策
1995年，史玉柱被《福布斯》列为 内地富豪第8位
1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉 柱成为了当时中国内地个人“首负”
2007年，史玉柱创建的网络游戏 公司巨人网络收入为15.275亿元， 净利润11.363亿元，并在纽约证 券交易所上市，融资近73亿！
第四章2决策
扩建原有车间，需投资60万。
概率 方案 新建
扩建
畅销 0.3 170
120
一般 0.5 80
60
滞销 0.2 10
20
93
畅销(0.3) 170
一般(0.5)
新建
80
150
滞销(0.2) 10
70 扩建
畅销(0.3) 120
一般(0.5) 60
（5）可行性原则 决策的目的是指导行动。
（6）科学性原则 ▪ 决策必须科学，必须以大量信息为基础。 “科学的决策 =90%的信息 + 10%的判断”
四、决 策 程 序
（1）确定决策目标： 明确、尽可能量化。
（2）收集信息，科学预测：在已知信息的基础上，运用
科学的方法，对决策事物未来的发展趋势进行预测。
案例: 一家销售额达几十亿美元的公司
在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计 师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理 25～50个职员。
在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但 公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。
大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指 导。
损益表（万元）
概率 销路好 销路一般 销路差 销路极差
方案 扩建
0.5
0.3
0.1
0.1
50
25
-25
-45
新建
70
30
-40
-80
合同转包 30
15
-5
-10
25.5 32 18
（2）决 策 树 法
决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态下 的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策 的方法。
管理学第4章(决策)解析
成长历程
• 二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元， 和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。
• 山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的 小镇里同样存在着许多商业机会。
• 为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满 意”作为企业的经营宗旨；提倡低成本、低费用结构、 低价格、让利给消费者的经营思想。
• 1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯 城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立 沃尔玛百货有限公司。
书写传奇
• 他的未来策略是这样的：就是首先进军小镇，占领小 镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势。
• 从20世纪70年代到80年代，沃尔玛开始大规模扩张。 • 80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题
的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万 美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启 用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与 卫星系统。
书写传奇
• 山姆在1983年又开办了山姆俱乐部，这是实行会员制 的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资 格，以批发价格获得大批高质量商品。
作为经营者，在制定一项决策时，一定要综合 考虑各方面的因素，要发挥集体的力量，万不可因 头脑一时发热，拍脑袋。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿， 追查时拍屁股。这种领导要好好反思了。
第四章-管理学决策
（1）最大期望值决策
收益（万元）
需求大N1
需求中N2
需求小N3
期望值
概 率（pi）
0.1
0.2
0.7
大批量（S1）
500
300
－250
－65
中批量（S2）
300
200
80
126*
小批量（S3）
200
150
100
120
选择期望值最大的决策为最优决策
中批量的决策为最优决策。
察觉和分析问题
明确决策目标
制订可行方案
分析比较方案
选择满意方案
实施决策方案
2. 决策基本过程
监督与反馈
(1)察觉和分析问题
问题：是指实际状况与应有状况之间的差异。
5. 由谁来决策
3. 问题到底是什么
4. 问题能否解决
2. 是否需要解决
1. 是否存在问题
比较与实际之间的差距
无差异：无问题
三、决策类型
程序化决策和非程序化决策 战略决策和战术决策 群体决策和个体决策 理性决策、有限理性和直觉决策 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
1. 程序化决策和非程序化决策
“结构良好”问题和程序化决策 -政策 -规章制度 -程序或业务常规 “结构不良”问题和非程序化决策 -独特、非重复发生、量身定制
六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔； 每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。 各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。
模拟练习决策目标
管理学基础》第四章计划、决策word参考模板
第四章计划职能教学目的与要求：通过本章学习应了解和掌握以下内容：从管理职能角度了解计划工作的内涵和重要性以及与其它四个职能的密切关系。
掌握计划工作的前提条件、预测的重要性、预测的种类、预测的一般方法。
掌握计划工作的种类、计划工作的程序和方法。
认识和掌握目标管理的重要作用和基本内容教学内容：第一节计划工作的概念与特点一、计划工作的概念广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。
狭义的计划工作则是指制定计划。
二、计划工作的基本特征（一）、目的性（二）、主导性（三）、普通性（四）、经济性三、计划工作的意义（一）、弥补不肯定性和变化带来的问题（二）、有利于管理人员把注意力集中于目标（三）、有利于更经济地进行管理（四）、有利于控制第二节计划工作的种类和步骤一、计划的种类（一）按计划的表现形式分类（二）按企业职能分类（三）按计划所涉及的范围分类（四）按计划所涉及的时间分类（五）按计划的内容分类二、计划工作的步骤（一）、估量机会（二）、制定目标（三）、确定计划的前提条件（四）、拟订派生计划（五）、编制预算第三节计划工作的原理和方法一、计划工作的原理（一）限定因素原理（二）许诺原理（三）灵活性原理（四）改变航道原理二、计划工作的方法（一）甘特图（二）计划评审技术计划评审法（网络时间分析）工序时间和时差表操作步骤：1、绘制网络图例题：某项计划任务，资料如上表：A C G I④4 5 4 5D 8 F 7 ⑦B E H③5 4 42、计算结点时间⑴结点最早开始时间：即指从结点I开始的各项活动最早可以开始的时刻。
计算时要从网络始点事项开始，顺箭线方向，从左到右，逐个结点计算，直至网络终点事项。
网络始点事项的最早开始时间一般为0。
各结点的最早开始时间计算如下：结点① = 0② = 0 + 4③ = 0 + 5④ = （4 + 5），（ 5 + 8）= 13⑤ = （5 + 5），（13 + 7）= 20⑥ = （13 + 5）= 18⑦ = （18 + 5），（20 + 4）= 24⑵结点的最迟结束时间：即指以结点J为最终结束的各项活动最迟必须完工的时刻。
第四章 决策教案
课题序号五周 10授课班级11酒店旅游班授课课时2授课形式讲授授课章节名称第四章决策（一）使用教具黑板粉笔多媒体教学目的1、掌握决策的类型2、掌握决策的选择标准和程序教学重点掌握决策的类型教学难点掌握决策的选择标准和程序更新、补充、删节内容无课外作业教学后记授课主要内容或板书设计第一节决策的含义和类型决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会一、决策的类型（一）长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”第二节决策程序和标准选择一：决策的程序1：识别问题 2：确定决策的标准3：拟定方案 4：分析选择方案5：实施方案 6：评价决策效果二、决策的标准选择1、最优决策2、满意决策3、合理决策三、决策的影响因素（一）环境1：环境的特点影响着组织的活动选择2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择（二）组织文化组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施（三）过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变（四）决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择（五）时间美国学者威廉把决策分为1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。
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复杂的 新的
创造性问题 解决方式
3、按决策主体不同分：个人决策和群体决策
（1）个人决策——组织中个人作 出的决策，适用于日常性事务。 （2）群体决策——组织的整体或 一部分作出的决策，主要针对对 组织有重大影响的关键性问题。
群体决策的优点与缺点
优点 1.群体讨论有助更透彻地了 解及分析问题 2.各组员的见识不同，可带 来不同意见或方案作出参考 3.群体参与使各人得到满足 感，大家亦可相互扶持 缺点 1.耗费大量时间 2.组员可能盲从附和群体思 想 3.个人意见不一，难以达成 大家满意的方案 4.群体决策没有清楚界定个 人的责任
程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子
决策种类 问题 解决程序 例子
程序化 决策
重复的 各种规则 例行的 标准的运营程序 政策
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
企业：引入新的产品 大学：建设新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题
非程序 化决策
保修 重量
价格
屏幕类型
惠普
康柏 索尼 东芝 联想 苹果 海尔
8
பைடு நூலகம்8 2 4 6 10 8
3
5 10 10 8 8 5
5
10 5 5 5 5 5
10
5 10 10 10 10 10
3
6 10 10 6 3 3
5
5 10 5 10 10 10
针对上表的评估结果乘以权重进行排序， 然后从备选方案中作出选择。见下表。
6、按决策 问题是否用 数量表现分
定性决策
定量决策
7、按决 策时间长 短分
长期决策 短期决策
四、决策的普遍性
组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责,制定决策 是管理者所有四个职能的组成部分
管理职能中的决策 计划 组织的长期目标是什么 什么战略能够最佳地实现这些目标 组织的短期目标应当是什么 个人目标的难度应当有多大 组织 直接向我报告的雇员应当有多少 组织应当有多大程度的集权 职位应当怎么设计 什么时候组织应当实行不同的结构
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是 由“选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、 无法利用已收集的有 限信息、无法准确预 测未来结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
2、按决策所涉及的问题分：程序性与非程序 性决策 程序性决策
按预先规定的程序、处理方法和 标准进行决策—重复性决策、定 型化决策、常规决策、例行决策 一次性决策、例外决策、非 定型化决策、非常规决策、 偶然的、新的重大的问题
非程序性决策
更多依靠决策者个人的知识、 经验、直觉判断能力和解决 问题的创造力
领导
控制
我怎么处理雇员情绪低落的问题 需要对组织中的哪些活动进行控制 在给定的条件下什么是最有效的领导方式 怎么控制这些活动 某项具体的变革会怎样影响工人的生产率 绩效差异偏离到什么程度是显著的
练习：一次决策经历
• 首先介绍自己的一次成功的决策或糟糕的决策， 分析是什么导致了你的正确决策或决策失误。如 购买大件学习物品、选课、制定学习计划等。然 后总结正确决策的共同特征，并给出正确决策的 几点建议，然后与其他同学分享你的想法。
问题
你上大学选择学校、专业是根据什么原则决策的， 如果再重新选择一次呢
三、决策的类型P205
战略决策
1、按决策 问题重要程 度分 管理决策 业务决策
战略决策
含义：事关组织未来生存与发展的大政方 针发展方向和战略目标等方面的决策. 特点： A、事关组织全局性的重要问题 B、决策问题复杂，不确定性强 C、一般由高层管理者作出 D、实施时间长，影响深远
初始决策 4、按决策 起点分
追踪决策 调整的原因是环境 条件的变化或对环 境特点认识变化
对某项活动最 初作出的决策 （第一次） 在初始决策基 础上，根据环 境变化对方案 进行调整
确定型决策
5、按环 境因素的 可控程度 分 风险型决策 不确定型决策
确定型决策
特征： A、决策问题有一个明确的决策目标 B、确切知道解决问题或实现目标有 哪些可能方案 C、每一种方案只有一个确定的结果 （只存在一种确定的状态）
能举出一个 战略决策的 例子吗?
管理决策
含义：为解决组织的某个部门或某个方面 重要问题的决策
特点： A、是战略决策的支持性步骤和过程； B、不影响组织的生存与发展，但对 整个组织运行起重要作用，直接影响 到大政方针和战略目标的实现。
能举出一个 管理决策的 例子吗?
业务决策
含义：为解决组织日常工作和业务活动中 的问题所作出的决策。 特点： •技术性强； 例如：一般设备的维护 保养；产品销售服务； •时间性强 生产进度安排；库存控 制等。（看照片）
过程性
决策不是一瞬间的事，而是 一个过程。
组织决策是一系 列决策的综合、 作出某一具体决 策，并不意味组 织的决策已经形 成。
对每一项决策，有 大量的活动和工作 要做、包括确定目 标、收集信息、拟 订方案、分析评价 和选择等
动态性
根据环境的不 断变化，不断 地调整组织的 活动以适应组 织与环境的动 态平衡
关于决策的一些重要论述
《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分 之，敌则战之，少则逃之，不敌则避之。知己知彼，百战 不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必 殆。 西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的， 管理就是决策。 古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。（点子大王何阳， 创意“借”来800万）
30 30
250
253 281
海尔
80
40
25
50
12
30
237
执行 方案
将决策传送给有关的人员和部门，并 要求他们对实施结果作出承诺，刚才 的例子中如果销售代表参与购买决策， 他们很可能会热情地支持电脑型号的 选择。 评估选择的方案和实施的结果是 否到达了期望的结果。
检查 处理
七、决策的理论P208
管理启示
决策不能只听参谋的。作为一个管理者，如果经 常犹豫不决，不能果断决策，那是会延误时机 的。我们说憨女婿之憨，其实说的是其究竟送 三斤好、还是一斤好，一直犹豫不决，老是要 去问别人，由别人来替他作主。因而从管理效 率来讲，憨女婿的管理效率是很低的。
第四章 决策
本章内容： • 决策的概念与特点 • 决策的类型 • 决策过程 • 决策理论 • 决策的方法
3、回溯决策理论
• 回溯决策理论或隐含决策理论，代表人物彼得.索 尔伯格，他把思考重点放在决策制定之后，解释 决策者如何努力使自己的决策合理化。提出“隐 含最爱方案”和“证实性备选方案”，通过建立 明显偏袒隐含最爱方案的决策标准之后，而选择 隐含最爱方案。它说明决策只是为已经作出的直 觉决策证明其合理性的过程，说明直觉在决策中 的作用。
例
发现 问题
决策者琼，销售经理，他的销售代表 需要新的笔记本电脑 确定决 策标准 价格、重量、保修、屏幕 尺寸、屏幕类型、可靠性
指标 权重 10 8
确定 目标
为决策 标准分 配权重
可靠性 屏幕尺寸
保修 重量
价格 屏幕类型
5 5
4 3
琼确认8个备选方案，对其进行其价值评估
拟定 方案
机型 可靠性
屏幕尺寸
第二篇 计划职能
计划职能是企业未来确定目标和制定实现目 标方案的过程。包括：实施决策、确定目 标、制定计划。 ★ 第四章决策管理 ★ 第五章目标与计划
田忌与齐威王赛马 田忌为什么获胜？
憨女婿的故事
• 陕北民间有许多关于憨女婿的故事，其中有一则说的是， 有一天一个憨女婿带着三斤羊肉去看老丈人，他走着走着 ，碰上一个路人，他就问路人，三斤羊肉作礼品看望老丈 人是否够了？路人说，够了，哪怕二斤也够了，于是憨女 婿就坐地路边吃掉了一斤羊肉。当他吃了一斤羊肉，起身 走了一段路，又碰到了一个路人，他便又问路人说二斤羊 肉够不够，那路人就说，够了，哪怕一斤都够了，这时憨 女婿便又吃掉了一斤羊肉。当他吃了又一斤羊肉，再起身 行路，又碰到一个路人，问一斤羊肉是否够时，路人就告 诉他，即便一斤羊肉都不送也没有关系的，所以憨女婿把 最后的一斤羊肉也吃掉了。
2、行为决策理论
• 行为决策理论发展始于1950年代，代表人物西蒙， 提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他 学者对决策者行为的进一步研究中发现，影响决 策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的 行为表现，如态度、情感、经验和动机等。
案例
假定你的专业是财务，在你毕业时想找到一份工作，你愿意 做一个个人理财计划人员，起薪不低于32000美元/年，工 作地点不超出你家所在城市100英里的半径。 结果你接受了一个企业信用分析师的职位，它并不是你所希 望的个人理财计划员，但仍然属于财务领域。 另一项工作是在一家银行供职，这家银行距你家20英里，起 薪35000美元/年。 因为你所找到的第一项职位已经令你满意了，也就是说足够 好了，因此你就以某种有限理性的方式接收了这项职位， 虽然根据完美理性的假设，你没有通过搜索所有可行的方 案，找到能够最大化你的决策的最佳方案。
这种决策又称程序化决策
风险型决策
特点： A、存在明确的决策目标 B、解决问题有两种以上的方案 C、每一个方案存在几种自然状态， 每一种状态出现的概率可以估算 D、各个方案在不同状态下的损益值 可以估算 这种决策包括期望值决策法和决策树法
不确定型决策
特点： A、存在明确的决策目标 B、解决问题有两种以上的方案 C、每一个方案存在几种自然状态， 每一种状态出现的概率无法估算 D、各个方案在不同状态下的损益值 可以估算 包括小中取大法、大中取大法和最小 最大后悔值法