第一节 配送中心库存管理概述

2、库存持有成本：指企业保持有库存时所发生 的成本。 （1）资本成本：经常被看成是资本的机会成本。 如资金占用利息等 （2）仓储成本：仓库的租金及仓库管理、盘点、 维护设施（如保安、消防等）的费用。 （3）搬运成本：存货数量增加，则搬运和装卸的 机会也增加，搬运工人与搬运设备同样增加， 搬运成本增加。 （4）报废成本：或是由于市场原因，或是因为产 品质量退化，产品价值会衰减。产品的报废成 本取决于所保有的产品的类型。 （5）其他成本：比如存货的保险费用及其他管理
第五章 配送中心库存管理
教学目的：通过本章的学习，掌握配送中心的库存
概念、分类、作用和库存管理的目标、熟悉库存 成本、库存ABC管理法、经济订货批量法、零库
存管理。
教学重点：经济订货批量法 教学难点：经济订货批量法 教学学时：4
第五章 配送中心库存管理
第一节 配送中心库存管理概述
第二节 配送中心库存管理方法
“库存是一个必要的恶魔”，企业要有效 地缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产， 甚至参与投机，都必须持有一定的库存。 但是库存常常掩盖生产经营过程中不确定 的需求与预测、不可靠的供应商、产品与 服务的质量问题以及生产能力不足等诸多 问题，因此企业必须要尽力减少库存来暴 露上述潜在问题，从而提高企业的经营管 理水平和快速应变能力。
（二）库存管理概念 库存管理又称库存控制，是企业为了使 库存保持在经济合理的水平上，采用科学 的方法和技术，对企业生产经营全过程的 各种库存进行计划、控制、协调、管理的 工作过程。
（三）库存管理目标 库存管理的决策目标是在现实的资源 （资金、仓库面积、供应者的政策等）约 束下，满足客户订货需要而又使库存成本 达到最低。 1、改善客户服务 2、降低库存成本
例：一个普通的年净销售18000万元的门店，面积 10000平方，固定资产投资约1500万，如果毛利率 10%，综合毛利率16%，税后净利率约1.5%，税后 净利润为270万，那么资产回报率则高达18%。 上述门店的加权账期为45天，而库存周转天数为 40天，我们占有了供应链5天的现金流，大约相 当于250万的资金，那么我们的资本投入降低到 了1250万元，而税后净利依然是270万元，那么 资产回报率则达到了21.6%。 上述门店的平均库存假设为2000万元，库存周转 天数为40天，毛利率为10%，也就是说每多周转 一次，企业就能增加200万的利润。反之，如果 库存周转天数居高不下，企业损失的隐性利润也 是很大的。
60
75
计划 订货数
60
60
（三）进货计划 1.进货计划的概念 进货计划也称采购计划，是指企业管理人员在了解 市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握 物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活 动所作的预见性安排和部署 2.进货计划的制定 1）准备认证计划 • (1)接受开发批量需求 • (2)接收批量需求 • (3)准备认证环境资料 • (4)制订认证计划说明书 2）评估认证需求 • (1)分析开发批量需求 • (2)分析余量需求 • (3)确定认证需求
四、进货计划的制订
（一）进货需求的确定 （二）配送需求计划 （三）进货计划
四、进货计划制定
(一)进货需求的确定
1.订单需求
2.预测需求 1）定性预测 （1）小组共识法 （2）历史类比 （3）德尔菲法 2）定量预测 （1）简单移动平均法 （2）加权移动平均法 （3）指数平滑法 1 3）因果关系预测 a ( b x)
在制品：工厂中正被加工或等待于作业 之间的物料与组件。 产成品：备货生产工厂里库存中所持有 的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一 订单发货给客户的完工货物。
2、按照库存物品所处的状态分类 静态库存：暂时处于储存状态的库存。 动态库存：处于加工状态或运输状态的库 存。
3、按库存生成的原因分类 经常库存(周转库存) 安全库存(缓冲库存或保险库存) 季节性库存 促销库存 投机库存 积压库存 生产加工库存 运输过程的库存
（四）库存管理决策的内容 ①何时提出采购或生产？ ②每次应采购或生产多少？ ③应采用什么类型的库存控制系统来维护 预期的库存决策？
三、库存成本
设置库存水平，必须考虑四种成本：
1、持有成本（主要是保管成本） 2、订货成本（采购费用） 3、短缺成本（缺货成本） 4、物料成本（产品成本） 库存成本=持有成本+订货成本+短缺成本
一、库存的概述
（二）库存的作用P131-132 1、改善客户服务 2、降低生产成本 3、降低运输成本 4、获得价格折扣 5、平移需求与运输的波动性 6、预防突发事件
二、库存管理概述
（一）库存量过大和过小的问题 （二）库存管理概念 （三）库存管理目标 （四）库存管理决策的内容
（一）库存量过大和过小的问题 １、库存量过大所产生的问题： （1）增加仓库面积和保管费用； （2）占用大量流动资金，既加重了货款利息等 负担，又会影响资金的时间价值和机会收益； （3）造成产成品和原材料的有形损耗和无形损 耗； （4）造成企业资源大量闲置，影响合理配置和 优化； （5）掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾 和问题，不利于企业提高管理水平。
2、订货成本（采购费用） 订货成本：又称采购费用，是指因货物购 买或采购所发生的费用。包括：订货手续、 物品运输与装卸、验收入库等的手续费用 以及采购人员的差旅费等
订货成本与订购次数有关，与一次订货量 无关。
3、缺货成本：指生产、经营过程中因库存 不足出现供应中断或缺货所造成的各项直 接和间接损失。包括停工损失费、为应急 而加班加点费、因对客户延期交货而支出 的违约罚金、因采取临时性补救措施而发 生的额外采购支出、销售损失及信誉的损 失等。
缺货成本的大小与缺货的多少、缺货的次 数有关。
4、物料成本：指购买或生产该物料所花费 的费用。 物料成本与物品的单价和数量有关。
库存成本=持有成本+订货成本+短缺成本+物料 成本 降低持有成本，订货成本和短缺成本会增加； 降低短缺成本，持有成本和订货成本会增加； 降低订货成本，持有成本会增加，短缺成本降 低。 库存成本管理，就是使持有成本、订货成本、 短缺成本实现平衡，（库存成本最小），并与 整体顾客服务目标一致。
第一节 配送中心库存管理概述
一、库存概述 二、库存管理概述 三、库存成本 四、进货计划的制订
一、库存的概述
（一）库存的概念 （二）库存的分类 （三）库存的作用
一、库存的概述
（一）库存的概念

库存是指企业用于未来的生产、服 务或销售，而目前处于闲置状态的储存 物品。 库存，指为了使生产正常而不间断地 进行或为了及时满足客户的订货需求， 必须在各个生产阶段或流通环节之间设 置的必要的物品储备。
2.DRP的输入文件
1.社会需求文件 2.库存文件 3.生产资源文件
3.DRP的输出文件 1.送货计划 2.订货进货计划
4.DRP的应用
预测时间 周期/天
预测的需 求数
1
20
2
20
3
20
4
10
5
30
6
30
7
20
已定时接 收货物数
预计现有 45 25 库存数
60
65 45 35
60
65 35
一般情况下，库存持有成本中仓储成本比重 大，持有成本主要是指仓储成本 ，又称保管 成本：指储存、保管库存物料所发生的费用。 包括财产保险费、资金占用利息、仓库设施 设备折旧费、物品维护费等。 仓储成本与库存物品的价值高低和平均库存 规模的分比表示。 即保管费用率
一、库存的概述
（二）库存的分类 1、按库存在加工过程中的地位来分类 2、按照库存物品所处的状态分类 3、按库存生成的原因分类
1、按库存在加工过程中的地位来分类


原料：用来制造成品中组件的钢铁、面 粉、木料、布料或其它物料。 组件：准备投入产品总装的零件或子装 配件。
n
b n x x n x 2 ( x) 2
a bx
（二）配送需求计划
1.配送需求计划
配送需求计划（distribution requirement planning）简称DRP，是一种既保证有效地满足 市场需要，又使得物流资源配置费用最少的计划 方法，是MRP原理与方法在物品配送中的运用。
2、库存量过小所产生的问题 （1）造成服务水平的下降，影响销售利润和 企业信誉； （2）造成生产系统原材料或其他物料供应不 足，影响生产过程的正常进行； （3）使订货间隔期缩短，订货次数增加，使 订货成本提高； （4）影响生产过程的均衡性和装配时的成套 性。
因此企业应该保持适当的库存水平，增强 企业的盈利水平和反应能力。即加强企业 库存管理。 库存管理的目的是：保持适当的库存水平， 既减少库存成本，又不影响正常生产经营 和顾客服务。 为了实现库存管理的目的，管理人员必须 决定订货时间、订货种类和订货数量。
3）计算认证容量 • (1)分析项目认证材料 • (2)计算总体认证容量 • (3)计算承接认证量 • (4)确定剩余认证容量 4）制订认证计划 • (1)对比需求与容量 • (2)综合平衡 • (3)确定余量认证计划 • (4)制订认证计划 • (5)准备订单计划 • (6)评估订单需求 • (7)计算订单容量 • (8)制订订单计划