集团企业全级次预算管理初探
基于业财融合的企业集团全面预算管理体系构建研究
1引言在当今经济全球化和市场竞争加剧的背景下，企业集团如何有效地管理和配置资源，强化财务与业务的整合，成为决定其生存和发展的关键因素。
业财融合作为一种前沿的管理理念，旨在通过深度整合企业的业务流程与财务管理，提升企业对资源的控制能力和市场适应性。
在这一理念的指导下，全面预算管理体系的构建不仅能够为企业提供一个明确的财务规划和业务执行蓝图，还能够加快企业对外部变化的响应速度并增强内部管理的协调性。
因此，探索在业财融合背景下，企业集团如何有效构建和运用全面预算管理体系，成为提高企业竞争力、实现可持续发展的关键路径。
2业财融合在企业集团全面预算管理中的作用2.1有助于提高企业预算管理水平通过深化业务与财务的融合，企业确立了业务驱动预算编制的新范式。
此模式下，预算管理不再是单一财务部门的职能活动，而是涵盖了从研发到销售全链条的集体行动。
业财一体化策略使得预算编制深入企业运营的每个环节，确保了预算的实时性与准确性，同时，提升了对企业价值链的关注度。
业务活动的每一步都直接影响着预算的制定与执行，从而使得预算管理更加紧贴实际业务，提升了预算的可执行性和指导性。
在业财融合框架下，预算管理过程被重新定义，强调从业务活动出发制定预算，而非传统的以财务报表为主导。
此种转变不仅减少了业务与财务之间的隔阂，还提高了业务人员对预算编制的参与度和理解度。
通过业务活动的价值创造来驱动预算编制，企业能够更准确地捕捉市场动态和内部效率变化，从而在预算执行过程中灵活调整策略，优化资源配置。
同时，业财融合强化了预算指标的业务导向，使得预算编制和执行过程中的各项指标更加贴近实际运营，减少了因专业术语和会计概念差异而导致的理解偏差。
在预算执行和考核阶段，业务部门的主动性被充分激发，预算目标的达成不仅依赖于财务的监控，也依赖于业务部门对其负责业务的全面掌控。
此种模式促进了预算管理的持续改进，增强了企业适应市场变化的能力，从而实现了预算管理水平的不断提高。
集团企业预算管理存在的问题及对策
集团企业预算管理存在的问题及对策一、概述预算管理是指企业财务部门通过对企业各个经济业务流程制定预算指标，来规范、控制企业成本费用支出规模，并通过考核来督促、调动企业部门、员工节约成本支出的积极性，确保企业经营目标的最终实现。
企业在经营多元化、规模不断扩大的同时，也给企业带来了一定经营困难、管理困难及经营风险，如果企业不能通过内部管理来规范经济业务、提高资金使用效率，将严重阻碍着企业进一步的发展。
此时，以会计核算为主要工作内容的传统管理模式已经无法适应现代企业制度要求，它需要企业财务部门将各业务部门的具体职责与经营业务相结合，通过事先规划，确保经济行为符合企业战略目标。
因此，预算管理得到了越来越多企业的青睐，它通过将预算指标与管理层战略决策相结合，来促使企业各业务部门按照管理层意图与计划开展工作，帮助企业以有限的资源创造最大的经济利益。
二、集团企业在开展预算管理工作中存在的问题（一）预算管理意识不强。
集团企业在开展预算管理时，仍沿用传统的报表预算、财务预算模式，并没有实施全面预算管理相关制度，没有将预算管理与集团企业业务活动的开展相结合，造成预算管理制度形同虚设。
同时，一些集团企业没有建立完善的预算管理体系，制度本身没有明确预算编制、执行、分析等工作的流程与业务部门职责，没有能够发挥制度本身的规范、指导作用。
（二）没有从集团层面考虑。
在个别的集团企业当中，财务人员在编制预算时，没有将预算指标与集团企业未来战略发展相结合，导致制定的指标单纯为了降低某个经济业务的成本支出，没有从集团企业全盘考虑支出效益。
包括企业管理层也不完全了解全面预算管理的概念，并认为它只能根据财务初始预算执行。
在这之外，对于市场的规律人们会觉得其是在持续变化的，整体动态管理预算不是现实的，从而致使预算编制通常不能以对全面理解企业的形式进行。
（三）集团企业预算管理组织结构不合理。
集团企业的预算管理工作是一个综合性的工程，它需要集团本部、内部业务部门、财务部门、下属各子公司、分公司的共同努力。
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化【摘要】企业集团全面预算管理是企业管理中一个重要的方面，通过对预算的全面管理和优化可以有效提高企业的管理效率和财务状况。
本文首先介绍了全面预算管理的概念和原则，包括预算的编制、执行和控制等流程。
然后讨论了企业集团全面预算管理的优化策略，如如何根据企业的实际情况进行预算调整和优化。
还探讨了技术手段在预算管理中的应用以及人力资源在预算管理中的重要作用。
在分析了企业集团全面预算管理的未来发展方向，提出了对其效果进行评估的方法，并分享了成功的企业集团全面预算管理案例。
通过本文的阐述，读者将能够更好地了解企业集团全面预算管理的重要性和实施方法，为企业的管理提供有益参考。
【关键词】企业集团、全面预算管理、优化、概念、流程、方法、策略、技术手段、人力资源、发展方向、效果评估、案例分析。
1. 引言1.1 企业集团全面预算管理的重要性企业集团全面预算管理是企业财务管理中的重要组成部分，它能够帮助企业合理分配资源，提高预算编制的效率和准确性，提高企业的经营管理水平和决策质量。
预算管理可以帮助企业有效地控制成本，提高生产效率，促进企业创新发展和持续经营。
全面预算管理还能够帮助企业建立长远规划，提前预测经营风险，及时调整经营策略，增强企业的市场竞争力和抗风险能力。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团全面预算管理更显得尤为重要。
只有通过科学合理的预算管理，企业才能更好地应对市场风险和变化，实现企业的长期稳定发展。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻，它是企业在市场竞争中取得成功的基础和保障。
企业必须重视全面预算管理，将其作为企业管理的重要手段，根据企业自身的发展特点和市场需求，不断优化和完善预算管理体系，实现资源的有效配置和最大化利用，从而实现企业的可持续发展。
2. 正文2.1 全面预算管理的概念及原则全面预算管理是企业在实施预算管理时，不仅仅关注某个方面或某种预算，而是全方位、全面覆盖的管理方式。
企业全面预算管理实施模式探析
根据 预算 责 任主 体的 活动 内 容 ， 明确 其承 担 的经济 责 任 ， 并根 据各 级预算 责任 主体 的经营 范围和 特点 ， 给予其 明确 的权利 。使 企 业形 成一个 从上 至下人 人有 责的多 层权 责网络 。
６ 全 面整合 作业 ， 、 有效分 解职 能
全面 预算管 理将 企业 的目标 细化到 每个 岗位和 作业 面 ， 而形 从 成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。并对 低 效或无 效作业 和组 织进 行 全面 整合 ， 可 能增 加 增值 作 业 ， 尽 压缩
非增 值作业 。 四、 实施全 面预算 管理 的主 要步骤 １ 合 理制 定预算 目标 、
件 及其 实施 步骤 ； 最后 ， 出实施 全 面预 算 管理过程 中应 注意 的事项 。 提
【 关键词】 全面预算； 企业管理； 内部控制
当前 ， 全面预 算管 理在 我 国已 受到 理 论界 和 实务 界 的关 注 ， 实 践表 明 全面预算 管理 是实现 企业 治理和 促进资 源整 合的有 效 手段 ， 但其 在 我国 尚处 于 起步阶段 ， 们 对其 内 涵 、 人 功能 等 方 面还 存 在一 定 的认识偏 差 ， 譬如 ： 其等 同于预 算管理 或财 务预算 。 由此 ， 将 严重 影响 全面 预算管 理功 能的发 挥 ， 碍实施 效果 。为 了加 强 实施 全面 妨 预算 管理 的推广 力度 ， 保障 实施 效 果 ， 实施 过程 中 有 必要 厘 清全 在 面 预算 管理 的理论 和实践 。
４ 优 化业绩 考核机 制 、 为使 全面 预算管 理工作 得 以持续 高效实 施 ， 须有 相应 的考 核机 再造工 作 ， 升企业 管理 水平 。 提
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
实施全面预算管理 不断提升集团控制力
、
推行全面预算管理的背 景
鞍钢传统的管理模式为分权制下的多级管理 ， 财务上实 行三级管理、 四级核算， 集团公司对厂矿实施业务指导和监 督。这种管理体制在当时特定的历史条件下， 对调动厂矿的 积极性、保证完成集团公司生产经营目标发挥了应有的作
略目标为导向、 打破了传统管理模式的约束和局限， 构建了
一
议批准， 对总预算按专业化管理组织落实， 对专业预算执行
情况进行监督 ， 在预算管理中发挥组织、 协调和促进作用 ；
整套全新的管理运行机制。 几年来， 经过努力探索， 鞍钢建 立了以集团公司为投资中心、 二级单位为利润中心、 生产厂
增强了集团公司的整体控制力。
种科学的管理方法。鞍钢作为特大型钢铁联合
企业， 近几年来积极推行以集团公司为投资中 心，
二级单位为利润中心、生产厂矿为成本中心的全 面预算管理模式以及以资金集中管理为保证的全
二、 推行全面预算管理的具体做法
１ ． 建立预算管理体系。 预算管理体系是预算管理运行的 基础 ， 包括组织体系、 指标体系、 制度体系 、 责任体系和考核
二级单位是预算的执行单位，在总预算和专业预算的指导
鑫 ｜营 隅ｆ 、 戟 ｌ 卑蒜
Ｍ ｅａｌｕ ｌ ｃ ｎａ ｉ ｃ ｕｎｔｎ ｔ ｌ ｒ￣ ａｌＦｉ ｎｃ ａｌＡｃ ｏ ｉ ｉｇ
和控制下， 负责单位预算的具体实施。 ５确定考核体系。 （） 建 立以实现预算目标为中心的薪酬考核体体系 ，有效地保证
全面预算管理作为一种管理机制， 它一方面与市场机制
全制度体系。制定、 下发了《 鞍山钢铁集团公司全面预算管
理制度》《 、鞍山钢铁集团公司全 面预算管理实施细则 （ 暂 行 ）等制度 ， 》 进一步规定了全面预算管理的定义 、 内容、 组 织管理体系、全面预算的构成与编制依据 、编制程序与方 法、 调整与追加、 控制与考核等内容 ； 同时还制定 了包括货 币资金集中管理办法等在内的 ４ 余项相关配套制度， Ｏ 形成
新时期国有企业全面预算管理的创新
通过加强人员培训，提高国有企业员工的 全面预算管理素质和技能水平，推动全面 预算管理的有效实施。
引入先进的管理方法
强化监督考核
借鉴国内外先进的管理方法，结合国有企 业的实际情况，优化全面预算管理的流程 、手段和方式，提高管理的效率和效果。
通过建立完善的监督考核机制，对国有企 业的全面预算管理进行监督和考核，确保 管理的有效性和规范性。
创新保障机制：完善组织架构和制度体系
健全组织架构
建立完善的全面预算管理 组织架构，明确各部门的 职责和权限，确保预算管 理的有效实施。
完善制度体系
制定全面、系统的预算管 理制度，规范预算编制、 执行、监督等各个环节的 操作流程。
加强人才队伍建设
培养和引进具备全面预算 管理专业知识和实践经验 的优秀人才，提升国有企 业预算管理水平。
创新实施路径：从财务预算到战略预算
01
0203拓展预算范围将财务预算拓展到业务预 算、资本预算等非财务领 域，实现全面预算的统筹 管理。
强调全面参与
鼓励国有企业全体员工参 与预算编制、执行和监督 ，确保预算管理的全面性 和有效性。
关注价值创造
将预算关注的重点从简单 的成本节约转向价值创造 ，提升国有企业的整体价 值。
绩效考核与激励
将全面预算管理绩效纳入企业绩效考核体系，建 立激励约束机制，激发员工参与全面预算管理的 积极性和创造性。
05
新时期国有企业全面预算管理 创新的挑战与对策
Chapter
面临的挑战
全球经济环境的变化
随着全球经济一体化的深入，国有企业面临来自国际市场的竞争压 力，需要适应新的经济形势。
多元化的业务发展
06
结论与展望
Chapter
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化企业集团面临着复杂多变的市场环境和激烈的竞争压力，如何有效地进行全面预算管理，成为企业管理者需要着重关注的问题。
全面预算管理是指企业在进行经营活动过程中，通过对财务预算、资金预算、生产成本预算、市场营销预算、人力资源预算等多种预算进行整体规划和控制，以达到提高企业经营管理效率和良好的财务状况的一种管理方法。
下面将从全面预算管理的实施和优化两个方面进行论述。
一、全面预算管理的实施1. 确定企业整体目标和业务方向全面预算管理首先要明确企业整体目标和业务方向，了解企业所处的市场环境和行业状况，明确企业的长期发展战略和短期经营目标。
只有明确了企业的整体目标和业务方向，才能有针对性地进行全面预算管理。
2. 制定财务预算企业集团在实施全面预算管理时，首先要建立完善的财务预算体系。
财务预算是指企业在未来一段时间内经营活动的资金、支出和收入等方面的预测和计划。
通过制定财务预算，可以对企业的收支情况进行合理规划，从而达到控制费用、提高效益的目的。
3. 制定资金预算资金预算是指企业在未来一定时期内的资金收支计划和预测。
资金预算的核心是要对资金的流入和流出进行有效的管理和控制，从而保证企业的资金充裕，保持良好的资金运作状况。
4. 制定生产成本预算生产成本是企业生产经营活动中的核心问题，合理规划和控制生产成本对于企业的经营管理至关重要。
在实施全面预算管理时，企业应该加强对生产成本的预算和控制，通过制定生产成本预算，合理规划和控制生产成本，提高生产效率和降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
5. 制定市场营销预算市场营销预算是指企业在未来一定时期内进行市场营销活动的预测和计划。
在实施全面预算管理时，企业应该加强对市场营销预算的制定和管理，根据市场的需求和变化情况，灵活调整市场营销预算，以提高企业的市场竞争力和盈利能力。
6. 制定人力资源预算人力资源是企业最重要的资源之一，合理规划和管理人力资源对于企业的发展至关重要。
关于集团公司全面预算管理方案的实施
关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。
文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。
为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。
通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。
结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。
在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。
企业全级次预算管理的.doc
企业全级次预算管理的一、全级次预算管理的概念及必要性1．落实全面预算管理体系的需要。
全面预算管理是一个系统工程，它包括企业生产要素的全额、全员、全业务和全过程，是对企业所有资源、所有经营活动的管控，因此通过全级次预算管理，确保不同层级的公司处在同一个预算管控、资源及信息共享平台，充分发挥全面预算管理的作用。
2．落实战略目标管控的需要。
通过将全级次预算管理落实到最基本的业务单元，使集团总体目标的制定和实施建立在企业各级公司之上，同时通过全级次预算管理对产业链上每个企业的生产经营活动进行事前预测、事中控制和事后考评，确保处在资本链各环节的企业不偏离集团战略轨道。
3．整合企业资源的需要。
全级次预算管理涵盖的内容决定了预算管控可以统驭企业的现金流、物资流和信息流等，起着汇融所有物资和非物资资源的作用，引导着企业资源从干流向支流有序合理流动，使集团资源均衡合理配置在整个经营业务始终，使企业有限的资源得到充分利用。
4．管理端口下移的需要。
预算管理是企业战略管理的抓手，从企业预算实施的客观要求看，通常是自上而下的运作过程，越是产业链末端企业对预算执行和操控的主观意志就越强，脱离集团预算管控的概率就越高，这就容易形成预算管理的“头大尾小”，严重影响企业管理水平的均衡发展，只有将预算管理端口下移，实施全级次预算管理，才能促使集团所属各级公司预算及管理水平整体提高。
5．对成本费用进行过程动态监控需要。
实施成本费用集团层面的过程控制是全级次预算管理的核心内容，运用信息化管理手段强化成本费用刚性约束，就要对企业各层级的成本费用预算进行审查确认，建立成本费用预算目标体系，并结合现金流预算控制实施成本费用支出的源头管理，通过集团总部层面对成本费用预算控制，增强对各级公司的业绩计量和评价导向。
6．实现预算管理与会计核算信息系统有机融合需要。
长期以来，会计核算信息系统一直采用全级次核算和会计信息汇总报送，但预算管理信息系统仍然采取合并汇总直属企业财务预算的模式，这种汇总级次的差异，掩盖了预算执行偏差的个体因素，预算控制缺乏针对性。
探析集团企业全面预算管理的优化思路
现代营销中旬刊当前，国内外经济发展速度放缓，企业之间的竞争压力增加。
面对复杂的内外环境，集团企业需要采取全面预算管理，对企业的阶段性工作提供执行方案，保障企业发展获得足够资金支持，为企业可持续稳定发展奠定良好基础。
因此，集团企业需要对全面预算管理普遍存在的问题进行分析研究，从而为自身实施的预算管理工作提供借鉴思路。
一、全面预算管理概念（一）全面预算管理概念全面预算管理是指基于企业目前的发展状况和资源条件，以长远战略目标为核心依据，确认合理的预算管理目标，对预算进行拆分，经过可行性研讨论证，最终完成预算编制方案，并将其作为预算管理工作的核心参考依据。
在此过程中，企业需要将所有管理工作都纳入预算管理范围，并动员所有成员参与预算管理工作，全程对执行工作进行监督考核，实现企业内部资源的统筹管理，为预算管理目标落实提供物质资源。
（二）全面预算管理内容从目前的全面预算管理理论来看，预算管理内容包括目标设立、预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算考核等工作环节。
第一，目标设立。
企业的全面预算管理目标设计需要结合长远战略方向，基于企业的长远战略目标，开展全面预算管理工作。
为了确保预算管理目标的可行性，企业可对预算管理目标进行拆分和细化，并设计合理的预算指标，从而将企业所有的运营管理活动都纳入预算管理范围当中，以量化考核来加大预算管理的执行力度。
第二，预算编制。
预算编制通常是以预算管理目标为核心依据，在预算编制过程中，为了确保其可行性和合理性，需要各部门在编制过程中加强沟通交流，自上而下地传达企业总部的长远战略目标，进而为预算编制工作提供明确方向。
第三，预算审核。
预算草案需要提交到委员会及企业高层，完成预算草案审核批准，在审核通过之后形成正式预算编制方案，作为预算执行的核心依据。
企业的预算管理委员会是一个独立组织机构，通常是由各部门负责人组成，负责预算草案的审核工作，通常需要进行多次审核之后，才能进入预算执行环节。
多元化集团型企业全面预算管理信息化建设
财务数字化找I本期聚焦I多元化集团型企业全面预算管理信息化建设□杨栋山东钢铁集团有限公司全面预算管理已经成为了多元化集团公司必然的选择。
基于此，本文结合钢铁企 业的实际情况，主要分析研究了多元化集团 型企业全面预算管理模式屮存在的问题，通 过搭建全面预算管理信息系统，建立覆盖集 团生产经营全业务、多维、立体、可视化的 预算管控体系，全面、快速、高效实现企业 战略目标。
一、存在问题随着我国近年来经济的飞速发展，越来 越多的企业为增强市场竞争力走上了多元化 发展的道路。
多元化集团有利于扩大企业的 规模经济、分散企业的经营风险，但同时也 具有资源分散、管控困难等缺点，导致全面 预算在实践过程屮存在诸多I'u]题，一定程度 上影响了全面预算管理作用的充分发挥，主 要表现在以下几个方面：1•预算管理体系不够全面全面预算管理组织体系、管理架构、制 度体系不够完备，未能建立集团上下“横到 边，纵到底”的全面预算管理体系。
对各单位财务管控侧重于事后管理，缺乏事前预测、过程控制和分析考核评价。
2.缺乏板块化预算体系多数企业未能根据实际板块的业务特点,因地制宜地构建贴合各业务板块的预算体系 架构，造成预算与实际业务脱节，预算指标 对各版块经营业务未能起到有效支撑作用。
3.全员对全面预算的重视程度不够多数企业预算编制工作主要由财务部门主导，业务部门参与度较低，认知和重视 程度不足，预算编制演变成只是会计报表和 业务方面表格数据简单的传递和罗列，未能 实现业务驱动财务的预算模式。
4.预算执行.分析、评价考核不够深入对于关键指标实际完成情况与预算差异的分析，多数企业停留在数据比对层面，对原因的分析流于表面，从而影响了预算评 价、考核的准确性，无法保证预算执行分析 的准确性和及时性。
5.全面预算执行缺乏刚性约束有些市场化程度较高的行业，受市场影响.预算调整频繁，使得预算执行缺乏刚性 约束，管控效果不理想。
考核指标以利润、2021年第4期7I本期聚焦I财务数字化实残收入为主，忽略成本、费用的考核和约束，缺乏必要的控制，导致整体利益受损6.全面预算管理的信息化程度不高预算管理信息化程度有待提高，预算不 能及时、准确的反映经营情况，未能对整体 预算过程进行全面、及时并有效的管理，对 预算的执行情况缺少及时的跟踪、反馈和监 控，导致全面预算管理的效率和效果不理想：二、总体设计结合现代企业先进的管理会汁理念、手段和方法，借助信息化工具，打造适用于 集团个性化管理需求的全面预算管理信息系 统。
浅析集团公司如何编制全面预算方案论文范文
浅析集团公司如何编制全面预算方案论文摘要本文旨在探讨集团公司如何科学、系统地编制全面预算方案，以确保企业战略目标的实现和资源的有效配置。
通过分析集团公司全面预算的编制流程、方法、关键要素及实施策略，本文提出了一系列建议，旨在提升集团公司全面预算管理的水平和效果。
关键词集团公司；全面预算；编制流程；方法；实施策略一、引言全面预算作为企业管理的重要工具，对于集团公司而言，其编制质量直接影响到企业战略目标的达成和资源的优化配置。
因此，如何科学、系统地编制全面预算方案成为集团公司管理的重要课题。
本文将从编制流程、方法、关键要素及实施策略等方面进行深入探讨。
二、集团公司全面预算的编制流程2.1 确定预算编制的时间范围和目标集团公司通常将预算周期划分为年度，首先需明确预算编制的时间范围，并设定清晰的预算目标，包括销售收入、成本费用、利润和现金流量等关键指标。
2.2 制定预算编制的时间表和计划根据时间范围，制定详细的预算编制时间表，明确各环节的起止时间和责任人，确保预算编制工作有序进行。
2.3 收集和分析相关数据全面收集和分析与预算编制相关的数据，包括历史财务数据、市场预测数据、行业发展趋势等，为预算编制提供有力支撑。
2.4 设计预算编制模板和方法结合集团公司的实际情况，设计适合的业务预算编制模板，并选择合适的预算编制方法，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等。
2.5 编制和审议预算方案各预算单位按照模板和方法编制预算方案，提交至全面预算管理工作小组进行审查、汇总和平衡。
经过反复讨论和修改后，形成最终预算方案并提交企业决策层审议批准。
2.6 下达执行和监控调整预算方案批准后，逐级下达至各预算单位执行。
同时，建立预算监控机制，定期评估预算执行情况，及时调整偏差，确保预算目标的实现。
三、集团公司全面预算的编制方法3.1 固定预算与弹性预算固定预算以预算期内某一固定的业务量为基础编制，适用于业务量相对稳定的情况；弹性预算则根据业务量的变化灵活调整预算，更适用于市场环境多变的企业。
浅析中央企业全面预算管理考核评价体系
部 门根据本 地区 、 本单位 的实 际情 况， 制定切 实 统计 的执法力度 ” 变成 一句空话 ， 于弄虚作假 对 可行的发展 目标 且保 持 目标 、 度的延续性 。 者厂 经查出应予以严惩。同时必 须追究其部门 制 坚决废止把上级下 达的计划 、指标作为政绩考 负责 人 、 上级主管部 门的责任， 应追究 当地 尤其 核的制度。不玩数字游戏不 以统计数 据上虚假 主要行 政领导的责任 。建立健全统计信息 质量 的高产值 、 益作 为提 拔、 高效 考核官员的依据 。 责任制完 善统计信 息质量考 核办法严 格奖惩 。 ２ ２加快 推进统 计信息化 建设的步伐 ， 提高 ２ 加强统计 队伍 建设， ５ 提高统计人员 自身 企业统计信息是企业 各级 统计组织工作 的 成果 ， 反映企业发 展状况 的数 字 、 是 文字 、 图表 统计 服务 水平 ，为统计 信 息质 量提 供技 术 支 的素质 和分析等统计资料 ， 来源 于企业 内部 各职能部 撑 。 统计工作是专业性 、 综合性很强 的工作 。 统 门所提供的数据及企业外部搜 集的数据 ，是企 目 ， 前 企业 的战略决策 、 经营管理和业务 流 计工作涉及的面较广这 就要求统计 工作 者要有 业内外情况的综合 反映。 程的各个环节 ， 同程度的依赖信息化 ， 计 良 的职业道德和业务素质 。作为一名合 格的 都不 统 好 统计信息 的质量 ，就是统计数据符 合客观 信息化 已经成 为提 升统 计工作效率和水平 的有 统计 人员， 不单要 有不 畏强权 的品质 ， 同时还应 实际 的程度 。高质量 的统计信 息具有 三个 明显 效保障 ，企业统计应 充分利用信息化技术 的优 掌握过 硬的本领。统计人员 自身素质 的高低 必 特点 ， ： 即 准确性 、 全面性 、 性。 及时 势， 建立健全统计 信息 网络 ， 信息采集和信 然要影响到统计数据 、 提升 统计信息的质量 。 这就要 １ ． １准确性 。 所谓统计 信 息的准确性是指统 息管理水平 ， 高统计信息的服 务质量 。 提 求各地 区 、 各部 门要运用 各种措施来提高 统计 计信息要能够反映社会经济现象的客观实际情 ２ ３改变统 计系统管理体制 人员 的 自 身素质要 着手培养 和提高基层 工作人 况。它是统计信息质量在 客观真 实性 方面的具 目前， 各级统计 部门都是受 当地政府直 接 员的素质采 取定期 培训或 考核的办 法不 断提高 体体现 ， 真实准确是统计信息 的灵魂 ， 是统计工 领导 。上级统计部 门只是对下级统计部 门进行 基层工作人员 的业务素质艘 他们熟 练掌握统计 作的生命。 如果统计信 息 真 ， 失 则会直接 导致领 业务上的指导 下级统计 部门人员 的任用 和调 新知 识 、 方法 ， 别是 现 代统计 调查 、 寸 新 特 统计 整 导决策的失误 ， 因此 ， 必须把真实准确放 在统计 配不干预地 没权干涉 。在上述考核制度 的影 响 理 、 统计分 析技能 和计算 机应用技 术， 到培 并做 信 息的首要位置。 下， 许多统 计部 门和人员 不能坚 持原则 ， 而屈服 训教育经常化 、 制度化、 范化， 规 不断提 高统 计人 １ ＿ 面性 。 谓统计信息 的全面性是指统 于当地领导再虚作 假。因此统 计机构必须是依 员 的业务水平 。同时加 强统 计职 业道德建设’ ２全 所 树 计信息应系统 、 合反映企业生产经 营活动状 照法律独立 设置的’ 综 并且在行政 Ｅ 应保持其独立 立行业职业道德的优秀典型， 弘扬务实 求真 、 忠 况。它是统计信息质量在 内容含量上 的具体体 的地位。统 计部门和人员的管理体制 ， 实行下 管 于职守 的精神 。 针对不同时期 、 同发展 的需要， 不 现 ，就是要 求统计信息在 内容上应该 包括企业 级、 垂直领导 席 级 统计部 门人员 的任 用和调 系统地 对统计人员进 行培训 、 再教 育， 做到认真 经济 活动方方 面面 的信息 ， 不能残缺不全。 全面 配 、 计经 费的使用均 由上级统 计部门来 管理， 施教 、 统 不走过场。 使统计人员不但能真正了解掌 的统 计信息 ，不仅包 括企业产 出和经济效 益等 省统计局直 接归 国家统计 局领导 ， 管市 、 省 市管 握统计基础理论 、 计法律 知识 等必要 的相关 统 方面的统计信息 ，也包括企业投入和企业 活动 县 、 县管 乡， 大限度地减 少受 当地 只要政绩 知识还 应能跟上科学 技术 的发展 。充分利 用当 以最 条件等 方面的统计信息 。 不求 事实的领 导的干预。 今现代化办公条件， 系统地学 习现代化办公 的各 １ ＿ ３及时性。所谓统计 信息的及时性 ， 是指 ２ ． ４加强法制 建设与执法 力度， 完善统计信 项操作 ， 做好本 职工作 ， 用科 学的调查 方法提 运 要按 统计法 律 、 规的规定 ， 法 及时上报或取得 统 息的质量保 障和监管 制度 供真实 的统 计数据 。作 为统计人员基本技能 的 计数 据 ， 时向企 业领导或决策者提供统计 信 及 加强统 计法制建设， 提高 法律的可操作性 ， 统计调查’ 也是要求 每—位统计人员要充分 掌握 息。及 时性是 统计 信息质量在时 间价值上 的具 加大执法力度 。市场经济就是法制经济 定要 的。针对不 同研究 的不 同需 要而运用切实可行 体体现 。 做到有法必 依 、 执法必严 、 违法必究 ． 保障统计生 的调查方 法’ 出科学合 理的统计数 据 、 ｉ 导 统计信 ２提高现代企业统计信息质量 的措施 态环境 的健康发展 。健全统 计法制建设 ＇ 依法统 息， 为本地 区 、 本部 门 的合 理发展提供 重要保 ２ 进一步完善各项考核制度 ． １ 计 尤 其要严格执法 。强有力的法律实施机制将 证 。 当前绝 大多数地 区 、 门干部 的任 免还 是 使得违法成本极高从 而真正杜绝虚报 、 部 瞒报 、 伪 参 考 文 献 以年底 的 各项 考 核指 标 为依 据 ， 尤其 以当 年 造 、 篡改统计资料 ， 阻挠统计执法 检查等 统计违 【赵红 雷． 强统计信 息管理 ． 高统计 服务质 １ 】 加 提 Ｇ Ｐ的增长 为其政绩 的主要考核指标 。而年底 法行为 的发生 。 Ｄ 要加大普法力度． 区、 各地 各部 门 量１ｌ Ｊ ｌ上海铁 道科教 ２ ０ ｆ ＿７ ０ ８１ ６ ８ ． ） 的各项考核指标叉 是 以统计年报 Ｅ 的各项数 据 要像 宣传《 审计 法》晚法 》厶计法 Ｂ 《 （ 样进 一步 『王桂 菊， ２ ］ 贾玉荣． 势下如何 提 高统计信 息 新形 为基础 。 这样就不可避免地出现各地 区 、 门 加大对统计 法规的宣传力度 。大力加 强统计法 质量叨． 各部 辽宁经济， ０ （０： １ ２ ￣１）０ ． ０ １ 领导为了各 自的利益， 了完成上级下达 的各项 制建设提 高依法行政水平 。要与人大 、 为 政协 、 监 Ｉ 刘玉 琼， 向兰． 统计信 息质量 长效机制 ３ Ｊ 曹 构建 指标， 而要求甚至是强迫统计部 门在统计数据上 察局 、 法制 、 等部 门联合开展执法 大检查， 司法 对 叨 企业导报二 ０（ ）７ － ７ ． ． ｏ ｌ１ ： ４ １ ５ ９ １ ２ 做文 立＇ 于不断出现偏离 本地 区 、 部 门实 违法案件进行处罚和曝光增 强各级领导和广大 『 张凤 霞． 以至 本 ４ １ 浅谈如何提 高统计信 息的质量叨． 内蒙 际 隋 的
多业态集团公司实施全面预算管理的重点和难点
多业态集团公司实施全面预算管理的重点和难点作者：童明来源：《时代金融》2020年第23期摘要：个体复杂、整体涉及业态范围广是多元化集团公司的主要特点，而且集团母公司和众多子公司之间存在不同的利益诉求，因此在追求各自利益最大化的过程中经常发生“行为相悖、互相消耗”，损害集团整体利益。
基于此，多业态集团公司搭建合适的全面预算管理架构并在各环节有效实施就十分必要。
因而，笔者认为多业态集团预算难题应该由多元化预算模式去解决。
关键词：多业态集团全面预算管理一、引言全面预算管理是以公司战略目标为导向，采取科学合理的方法和工具对未来某一时期内的公司行为所产生的财务结果进行全面预测和谋划，以确保公司各项财务和非财务资源合理配置，并对以上执行过程进行监督分析、对执行结果进行评价反馈，指导公司各项经营活动沿着集团战略目标路径开展，它涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、分析、考核等全过程的活动。
二、多业态集团公司实施全面预算过程中的难点主要有（一）实施全面预算管理的内部环境基础弱根据笔者调研走访和工作经历，部分集团公司全面预算管理基础环境不够完备，主要表现为：一是预算目标与发展战略“脱节”，企业实施预算管理的本意是将长远战略目标逐年分解为可量化的经营方案，但部分子公司为追求自身利益最大化，在实施过程中经常本末倒置，忽视集团整体战略目标造成经营行为“短视”，甚至部分集团公司本身战略目标就模糊不清，更容易导致预算和战略目标脱节，削弱全面预算的作用;二是内部组织在全面预算活动中参与意愿和沟通协调效率低，全面预算管理涉及到经营的各方面，不仅要求预算管理人员具有扎实的财务会计专业知识和全局思维，而且要求全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，但是现实中财务部门普遍存在“重核算、轻预算”思想，公司内部普遍存在“预算就是财务预算，那就是财务部的事情”的思想;三是预算管理人员频繁变动，全面预算管理工作方法和思路无法得到连贯执行。
企业集团司库管理体系建设探析——以A企业集团为例
企业集团司库管理体系建设探析——以A企业集团为例【摘要】2022年以来，国资委先后下发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规〔2022〕1号，以下简称司库1号文）、《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号）等文件，为央企司库体系建设指明方向并提出具体要求。
司库体系建设既是中央企业建设世界一流财务体系的切入点和突破口，也是实现高质量发展的重要保障。
本文旨在通过分析A集团司库体系建设的探索和实践，为中央企业加强司库体系建设提供参考路径。
【关键词】司库体系建设资金管理多元化集团企业建设路径A集团是一家全球布局的全产业链国有大型粮食企业，以农粮为核心主业，业务覆盖农产品采购、储存、加工、运输和贸易产业链，同时涉及食品、金融、地产领域。
公司近一半营业收入来自海外，业务遍及全球主要农产品产销区，具有资产规模大、法人层级多、业务分布广、多元化经营等特点。
公司的业务特点、规模体量、国际化水平等方面决定了资金管理必须实现集约、精益、高效。
一、A集团司库管理体系总体目标及建设思路对照世界一流财务管理体系要求，依托集团财务公司，以资金集中和信息集中为重点，形成对集团资金动态跟踪管理，立足于打通全部资金业务从计划、审批、执行、分析、考核的端到端闭环管理，推进账户管理、融资及担保管理、资金计划管理、资金支付与结算管理、资金风险管理等模块全级次企业上线，逐步实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”的总目标。
二、组织领导及工作机制A集团把司库体系建设作为“一把手工程”大力推进，集团领导直接负责，成立项目领导小组和工作小组，由财务部门、信息化部门、所属公司业务骨干及外部专家组成。
搭建了集团总部重统筹监督、二级公司重建设实施、基层企业重执行落地的“三位一体”司库管理组织体系，形成分工明确、职责清晰、协同高效的管理机制。
建立“组长负责制”，统筹组织各模块全面建设工作，并通过周例会、月简报、专题调度会等举措严格把控项目建设进度，制定各所属单位项目建设任务清单，明确业务和系统方面工作的时间表和责任人，纳入考核评价工作。
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CFO COMMENTS 432014·10 总第135期工艺，作为环保资金，专款专用。
以促进企业在消纳工业废弃物的基础上，进一步消纳建筑垃圾和生活垃圾，让其为保护环境发挥更大的作用。
（二）税收激励与惩戒治理我国水泥产能过剩是一个艰难的系统工程。
国土部门、电力部门、环保部门、税务部门等建立联动治理机制，对于扼制产能过剩，尤其是淘汰落后产能将发挥至关重要的作用。
目前，我国在淘汰落后产能方面已经建立并实施了财政补贴或奖励机制，但仍有按政策属淘汰范畴的落后的水泥产能，正运转并依然享受税收优惠政策，如果从税收角度出台按照相关产业政策应予以淘汰的熟料生产线和粉磨站仍然在运转的不再享受即征即退的税收优惠政策，这些企业会自动退出市场。
因为据笔者掌握，这些企业之所以运转，从财务角度讲，成本居高但低价充斥市场与其他常态企业恶性竞争，其赚钱的动力来自于退税。
如果取消这部分企业的退税优惠，其必然自动退出市场。
显然，税收可以鼓励水泥企业为环保做贡献，以激励企业调整产业结构，实现节能减排目标；同样也可以惩戒那些不执行产业政策的水泥企业，甚至在会同其他部门实施产业导向的过程中能够发挥决定性的作用。
最近，国家工信部发布了《关于部分产能严重过剩行业在建项目产能置换的通知》。
此次通知的发布是为了落实《国务院关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》（国发[2013]41号）要求，指导包括水泥行业在内的钢铁、电解铝、平板玻璃等过剩行业，加紧治理产能过剩，以期实现我国的节能减排目标。
笔者认为，相关的税收激励与惩戒政策尽快出台会助推水泥产业走上健康良性发展的轨道。
（作者单位：吉林德全水泥集团）全面预算管理是围绕企业的战略目标，对其资源进行合理配置、控制和考核，有效组织及协调企业生产经营活动的过程，是全员、全方位和全过程精细化的价值管理活动。
一、全级次预算管理的概念及必要性（一）全级次预算管理的概念全级次预算管理是指企业集团总部层面对直属及以下各层级公司（以下简称各级公司）的预算目标设定、预算编制审核、预算执行控制（主要包括成本费用和资金）及预算分析考核等要素实施的同口径无缝隙的预算管控，实现企业集团预算目标管理全覆盖的过程。
通过实施集团总部对预算全要素、全过程及全方位的一体化管理，均衡管控能力，补齐管理短板，传递对等信息，提升执行能力。
（二）全级次预算管理的必要性1．落实全面预算管理体系的需要。
全面预算管理是一个系统工程，它包括企业生产要素的全额、全员、全业务和全过程，是对企业所有资源、所有经营活动的管控，因此通过全级次预算管理，确保不同层级的公司处在同一个预算管控、资源及信息共享平台，充分发挥全面预算管理的作用。
集团企业全级次预算管理初探梁森林摘要：近年来，集团企业在全面预算管理过程中，预算内容基本做到了全落实，但对直属企业以下各级公司预算仍然实行分级负责、逐级管理，存在对集团多层级业务链的末端公司预算管理不到位、预算松弛及执行控制弱化等问题，以至于集团汇总的预算数据基础不扎实。
要改变这种状况，就要通过实施全级次预算管控让全面预算管理的措施得到完整落实，通过全级次预算管控实现集团企业资源共享和共同发展，本文将从全级次预算管理的概念及必要性、目标及原则、组织与实施等角度进行探析。
关键词：集团企业 全级次预算 管理CFO COMMENTS中国总会计师·月刊442．落实战略目标管控的需要。
通过将全级次预算管理落实到最基本的业务单元，使集团总体目标的制定和实施建立在企业各级公司之上，同时通过全级次预算管理对产业链上每个企业的生产经营活动进行事前预测、事中控制和事后考评，确保处在资本链各环节的企业不偏离集团战略轨道。
3．整合企业资源的需要。
全级次预算管理涵盖的内容决定了预算管控可以统驭企业的现金流、物资流和信息流等，起着汇融所有物资和非物资资源的作用，引导着企业资源从干流向支流有序合理流动，使集团资源均衡合理配置在整个经营业务始终，使企业有限的资源得到充分利用。
4．管理端口下移的需要。
预算管理是企业战略管理的抓手，从企业预算实施的客观要求看，通常是自上而下的运作过程，越是产业链末端企业对预算执行和操控的主观意志就越强，脱离集团预算管控的概率就越高，这就容易形成预算管理的“头大尾小”，严重影响企业管理水平的均衡发展，只有将预算管理端口下移，实施全级次预算管理，才能促使集团所属各级公司预算及管理水平整体提高。
5．对成本费用进行过程动态监控需要。
实施成本费用集团层面的过程控制是全级次预算管理的核心内容，运用信息化管理手段强化成本费用刚性约束，就要对企业各层级的成本费用预算进行审查确认，建立成本费用预算目标体系，并结合现金流预算控制实施成本费用支出的源头管理，通过集团总部层面对成本费用预算控制，增强对各级公司的业绩计量和评价导向。
6．实现预算管理与会计核算信息系统有机融合需要。
长期以来，会计核算信息系统一直采用全级次核算和会计信息汇总报送，但预算管理信息系统仍然采取合并汇总直属企业财务预算的模式，这种汇总级次的差异，掩盖了预算执行偏差的个体因素，预算控制缺乏针对性。
只有保持预算管理信息与会计核算信息口径一致，就能够通过预算与会计信息的比对，及时监控预算执行情况，及时纠偏防错。
二、全级次预算管理的目标及原则（一）全级次预算管理的目标建立以集团总部——直属专业公司（二级企业）——实体经营公司（三级及以下企业）为战略预算的共同责任主体，统一预算编制、执行、控制、调整、考核和评价等管控措施，形成覆盖集团所有企业、所有业务的预算报表、控制、调整、分析和评价标准，实施预算信息集团内部上下无障碍的交换传递，实现以预算管理为轴心的企业价值链管理体系。
（二）全级次预算管理的原则1．战略管理原则。
全级次预算管理是企业战略管理延伸和企业战略落地的具体措施之一，战略管理在集团企业反应的是全局、长远发展方向和目标，企业战略的价值目标要通过支撑战略的长短期利润预算目标来体现，各级公司预算利润目标与集团发展战略衔接，形成集团与各级公司相向而行的战略，共同合理配置各类资源，并实施过程监控，使全级次预算管理对企业战略起到全方位支持作用，保障集团整体战略目标实现。
2．风险管控原则。
企业内控及风险管理重点是流程管理，全面预算管理中的全级次管控流程，形成了自集团总部至最末级企业的闭环管控流程，每一道流程及每一个控制措施都要确保预算控制执行到位，避免出现企业价值链管理“断裂”和“失控”。
企业内控流程林林总总，全级次预算管控流程贯穿于集团企业上下、囊括经营业务全部，是集团企业关键风险控制要素、覆盖各级公司和广泛业务领域的重要控制流程，只要把控好预算管理控制流程，就能够止住企业现金的“出血点”，有效防范集团财务及经营风险。
3．降本增效原则。
集团企业层级多、战线长、结构复杂、成本管理难度大。
目前阶段，集团企业总部及直属企业多为行政性专业公司，管理职能偏重，真正创造财富和效益，实现企业价值增值的应属于承担具体业务的经营实体（三级及以下层级公司），三级及以下层级公司的成本费用支出占据了集团企业成本费用总额的九成以上，甚至会更高，正是三级及以下层级公司在成本费用控制上是预算管理最为薄弱的环节，因此集团企业降本增效的重点在经营实体的层级，只有实施集团全级次预算管理，才能将成本费用预算管控的触角伸向各层级公司。
三、全级次预算管理组织与实施（一）完善全级次预算管理的理论及制度体系1．创新指导思想。
预算管理即企业生产经营计划的价值量管理，要建立集团与所属各级公司以资本为纽带的价值链关系，将生产经营环节的产业链管理升华为创造集团整体价值的战略、投资、设计、采购、生产、销售、质量和安全等价值链管控环节，实现以资本流为基础的价值增值管理。
2．改革利润、成本费用预算目标的下达级次。
按照各级公司创效能力，在经过对各级公司财务预算严格审核的基础上，批复其年度利润、成本费用预算指标，并一次性录入集团预算管理信息系统，作为全级次预算管理的成本费用控制和效益考评依据。
3．推行盈利结构及路径分析表。
全级次预算分析是预算管理的难点。
盈利结构及路径分析表通过对利润数据分析，直观地反应各级公司盈利状态及原因，分析成本性态、边际贡献和盈亏平衡点状况，充分反映各级公司实际利润完成情况、利润目标完成进度等。
4．制定各级公司自报利润预算指CFO COMMENTS 452014·10 总第135期标与实际完成值差异较大的考核奖罚措施。
由于信息不对称，很难实施对所属各级公司上报利润预算的审核确认，各级公司年初少报利润预算，年终大幅度超额完成利润，造成自报预算利润低的完成率较高，反之完成率较低，依此逻辑奖励有失公平，压制了主动创效的积极性，导向负面作用凸显。
研究设置超预算奖励系数和隐瞒创效能力少报惩罚系数，调节实际完成与自报预算差距较大的奖励额度，建立科学合理的奖惩措施。
（二）编制及审核全级次预算全级次预算编制、审核与确认是全级次预算管理的重要环节。
简单汇总直属企业预算，只强调对直属公司预算编制和审核，容易造成集团层面汇总的预算数据基础不扎实，加上各级公司经营业务量和单位价格假设偏离实际，预算管理中存在的问题时常被掩盖。
实施全级次预算管控，对各级公司上报的经营预算（项目预算）进行逐项审查，包括对生产经营任务目标、经营业务、成本费用消耗量等指标进行核查，实现对生产经营项目单位价格、单位成本，费用定额的计量确认，对费用分摊等精确测算，逐级夯实财务预算的数据基础。
（三）实施全级次预算执行控制全级次预算执行控制包括：一是各级公司年度利润预算目标和成本费用预算控制指标；二是各级公司预算执行过程的财务标准及预算定量指标控制；三是建立责任会计核算及报告制度，实现对预算信息控制。
1．利润预算等目标控制。
集团通过公司文件下达各级公司利润预算目标，明确各级公司完成利润预算目标的责任、权利和义务，明确奖励和惩罚措施。
2．集团总部职能部门通过审核、审批和检查等管理手段实现对预算执行过程的管束。
（1）成本控制。
集团对各级公司实行标准成本或成本定额管理。
根据不同的生产经营行业，区别不同规模和不同发展阶段的企业，制定差异化的标准成本或成本定额。
各级公司按下达的标准成本或成本定额组织成本核算。
（2）费用控制。
集团对各级公司销售、管理费用支出实行限额管理。
集团按年度核定各级公司销售、管理费用限额指标。
各级公司根据下达的销售、管理费用指标按月分解，并安排费用支出。
（3）资金控制。
各级公司将资金收支纳入年度预算管理，严格按预算组织资金收入和支出。
各级公司按要求编制资金计划，内容包括年度现金流预算、月度资金计划、周资金计划，并要求周资金计划合计不能超过月度资金计划，月资金计划合计不能超过年度现金流预算。
3．建立责任会计制度。