价值管理-如何提升集团组合的价值(ppt116页)
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改善集团管控模式,提升集团组合价值(PPT 22页)
评估说明
12
序 评估项目 号 4 信息和分析
公司具有工 4.1 作业绩测评
考核体系
4.2 公司以偏差 分析结果来 评估公司的 整体运行情 况
评估内容
满分 评分
20分
公司是否使用平衡积分卡、EVA、作业 5分 成本法、关键业绩指标等测试体系作为 工作质量评定、业绩考核和激励的制度 、流程和规范化管理？
实施战略 义？
规划
公司是否将战略规划的制订和执行情 4分
况作为考核主要领导人的关键业绩指
标？有人负责并对执行过程跟踪和偏
差控制？
评估说明
11
序 评估项目 号 3 以顾客和市场
为中心 3.1 公司的产品和
服务要满足顾 客的需要
3.2 公司建立和保 持同顾客的紧 密联系
评估内容
满分 评分
20 分 公司是否有诸如顾客咨询委员会、市 4分 场调研、消费者满意调查等机构或人 员，来了解顾客的需求？产品开发是 否来源于市场需要或客户的需要？ 公司是否有正规的程序或制度，把顾 4分 客的要求转化对产品和服务的设计改 革，以保证最低的成本？ 公司是否对顾客的满意度或客户意见 4分 进行定期测试、访问或搜集（按年、 季度、月或周）？是否使用了客户管 理软件？ 公司有否从一个或多个客户中获得过 4分 供货商奖？ 是否有证据表明公司吸引大量的回头 4分 客，顾客对公司产品和服务有较高的 满意率？
公司是否将其工作成效与在本行业中处 5分 于领先地位或世界级的公司进行比较？ 公司是否以其他公司为楷模，吸取它们 管理的精华部分来提高自身的管理水平 ？
公司是否对其经营状况定期做分析，并 5分 要求各职能部门管理人员月度述职？分 析报告的质量如何？经营分析对提高管 理质量和对领导决策是否起到支持作用 ？其他经营投资活动是否有可行性报告 ？
改善集团管控模式,提升集团组合价值(PPT 22页)
同顾客的紧密联 ，顾客对公司产品和服务有较高的满意
系
率？
满分 20分 4分
4分 4分
4分 4分
评分
评估说明
12
序 评估项目 号 4 信息和分析
公司具有工 4.1 作业绩测评
考核体系
4.2 公司以偏差 分析结果来 评估公司的 整体运行情 况
评估内容
满分 评分
公司是否使用平衡积分卡、EVA、作业成 本法、关键业绩指标等测试体系作为工作 质量评定、业绩考核和激励的制度、流程 和规范化管理？
1.2 领导及其员工有 公司是否恪守职业道德，履行社
良好的公德和素 会责任？
养
公司及其员工是否积极支持他们
所在社区的活动
满分 20 4分
4分
4分 4分 4分
评分
评估说明
10
序号 评估项目
评估内容
2
战略规划
2.1 公司具有 公司是否有战略决策流程？
高效的战 略管理流 程
员工是否真正参与战略决策过程，是否 真正执行确立的流程？
成本费用利润率
3 资产营运状况
存货周转率
应收帐款周转率
4 发展能力状况 总资产增长率 三年利润平均增长率 合计
指标说明
总债务/（总债务+净资产） EBITDA/利息支出 速动资产/流动负债
（利润总额+利息支出）/平均资产总额
利润总额/成本费用总额 销售成本/平均存货（次） 销售（营业）收入净额/平均应收帐款余额（ 次）
作来提高公司的 员工间的知识共享？是否储备了优秀
业绩
人才以应对企业未来的发展？
公司是否在员工培训上作时间和资金
方面的投入？
公司是否肯定员工所作出的贡献，并
《集团整合的建议》课件
资金集中管理
通过资金集中管理，提高资金使用效率和降低融资成本。
税务筹划与风险控制
合理进行税务筹划，有效控制财务风险和税务风险。
03集团整合的风险和挑战源自文化冲突与融合文化差异
不同子公司或部门在长期发展过 程中形成了各自独特的企业文化 ，可能导致价值观、行为准则等
方面的冲突。
文化融合策略
制定明确的文化融合计划，强调核 心价值观的统一，同时尊重和保留 各子公司的特色文化。
性。
业务整合过程中的风险
资源重叠与浪费
集团内部可能存在业务重叠现象，导致资源浪费 和效率低下。
业务协同效应
通过业务整合实现规模经济、资源共享和协同效 应，提高整体竞争力。
业务转型风险
在业务整合过程中可能需要进行战略转型或业务 调整，需评估转型风险并制定应对措施。
财务整合的风险
财务风险
01
集团整合涉及复杂的财务安排和交易，可能增加财务风险和融
详细描述
该行业领先企业注重供应链管理，通 过整合供应商和物流资源，优化供应 链流程，降低了成本。
某行业领先企业的整合案例
总结词
客户关系管理
详细描述
该行业领先企业注重客户关系管理，通过整合客户资源和营销资源，提高了客户满意度 和忠诚度。
05
集团整合的未来展望
技术创新推动的整合趋势
1 2
数字化转型
随着云计算、大数据、人工智能等技术的普及， 企业将加快数字化转型，实现更高效、智能的运 营管理。
物联网与智能制造
物联网技术将促进设备间的互联互通，提高生产 线的自动化和智能化水平，提升企业竞争力。
3
区块链技术的应用
区块链技术将为企业提供更安全、透明、可追溯 的数据管理方式，保障企业信息安全。
通过资金集中管理，提高资金使用效率和降低融资成本。
税务筹划与风险控制
合理进行税务筹划，有效控制财务风险和税务风险。
03集团整合的风险和挑战源自文化冲突与融合文化差异
不同子公司或部门在长期发展过 程中形成了各自独特的企业文化 ，可能导致价值观、行为准则等
方面的冲突。
文化融合策略
制定明确的文化融合计划，强调核 心价值观的统一，同时尊重和保留 各子公司的特色文化。
性。
业务整合过程中的风险
资源重叠与浪费
集团内部可能存在业务重叠现象，导致资源浪费 和效率低下。
业务协同效应
通过业务整合实现规模经济、资源共享和协同效 应，提高整体竞争力。
业务转型风险
在业务整合过程中可能需要进行战略转型或业务 调整，需评估转型风险并制定应对措施。
财务整合的风险
财务风险
01
集团整合涉及复杂的财务安排和交易，可能增加财务风险和融
详细描述
该行业领先企业注重供应链管理，通 过整合供应商和物流资源，优化供应 链流程，降低了成本。
某行业领先企业的整合案例
总结词
客户关系管理
详细描述
该行业领先企业注重客户关系管理，通过整合客户资源和营销资源，提高了客户满意度 和忠诚度。
05
集团整合的未来展望
技术创新推动的整合趋势
1 2
数字化转型
随着云计算、大数据、人工智能等技术的普及， 企业将加快数字化转型，实现更高效、智能的运 营管理。
物联网与智能制造
物联网技术将促进设备间的互联互通，提高生产 线的自动化和智能化水平，提升企业竞争力。
3
区块链技术的应用
区块链技术将为企业提供更安全、透明、可追溯 的数据管理方式，保障企业信息安全。
改善集团管控模式,提升集团组合价值
财务控制方法
业绩 管理
• 通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为
KPI
…
控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度
• 以经营指标为基础，逐项考核
• 对下属企业的运作进行监控
管理资源发 展
• 建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做
准备
• 考核济等获 取企业集团内的协同效应，降 低成本，提高产出
控股公司 价值
资本放大器
通过多层控股的形式，以少量核心 资本操纵大量可用资本，促进国有 资产保值增值，发挥国有企业主导 作用
2
通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努 力，提高内部协同，增强整体竞争力
独立型
技能分享型 共享业务型
管控模式
财务导向型
战略导向型
操作导向型
集团总部角色 例子
投资、监控和买卖 各种独立的业务
管理整个多元业务 集中于几个相对 组合并分享经营技 类似的市场，紧 能和尽可能利用业 密的经营一体化 务之间协同效应 的业务
•中信泰富 •美国ITT •美国KKR
•三星 •通用电气
•ABB
• 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / M+A项目 • 通过委员会进行协同效应管理 • 业务单位计划的协调 • 人事基本问题 / 管理能力的发展 • 需要时设立中央服务 / 专业功能
• 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 / 系统 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 采购的协调
中央 功能
控制力弱
• 战略导向或财务导向 虽然是控股股东，但和 其他股东相比在子公司 经营决策的影响力和控 制力上旗鼓相当或很弱
举例：
香格里拉是五矿总公司的控股公司，但是
业绩 管理
• 通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为
KPI
…
控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度
• 以经营指标为基础，逐项考核
• 对下属企业的运作进行监控
管理资源发 展
• 建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做
准备
• 考核济等获 取企业集团内的协同效应，降 低成本，提高产出
控股公司 价值
资本放大器
通过多层控股的形式，以少量核心 资本操纵大量可用资本，促进国有 资产保值增值，发挥国有企业主导 作用
2
通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努 力，提高内部协同，增强整体竞争力
独立型
技能分享型 共享业务型
管控模式
财务导向型
战略导向型
操作导向型
集团总部角色 例子
投资、监控和买卖 各种独立的业务
管理整个多元业务 集中于几个相对 组合并分享经营技 类似的市场，紧 能和尽可能利用业 密的经营一体化 务之间协同效应 的业务
•中信泰富 •美国ITT •美国KKR
•三星 •通用电气
•ABB
• 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / M+A项目 • 通过委员会进行协同效应管理 • 业务单位计划的协调 • 人事基本问题 / 管理能力的发展 • 需要时设立中央服务 / 专业功能
• 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 / 系统 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 采购的协调
中央 功能
控制力弱
• 战略导向或财务导向 虽然是控股股东，但和 其他股东相比在子公司 经营决策的影响力和控 制力上旗鼓相当或很弱
举例：
香格里拉是五矿总公司的控股公司，但是
改善集团管控模式有助提升集团组合价值
成本费用利润率
3 资产营运状况
存货周转率
应收帐款周转率
4 发展能力状况 总资产增长率 三年利润平均增长率 合计
指标说明
总债务/（总债务+净资产） EBITDA/利息支出 速动资产/流动负债
（利润总额+利息支出）/平均资产总额
利润总额/成本费用总额 销售成本/平均存货（次） 销售（营业）收入净额/平均应收帐款余额（ 次）
2
专业化程度、培训情况、稳 定性
企业产权关系是否明晰，法 3 人治理结构及组织机构是否
完善
企业管理宗旨是否得到员工 3 和社会的认同，决策组织、
决策程序是否积极、有效
2
任免制度、奖惩制度、培训 制度
2
质量管理、物流管理、销售 管理、环境管理
3
财务制度是否健全，财务报 表是否可信
取值
素质高得5分；较高得3分；一般得1分；较低得0分 。如果领导者有逃废债的行为，该项得分为0分
行业壁 垒
议价能 力
融资能 力
分 值
评价内容
经营战略的有效性——战略（形象
2 策略、市场策略、资源利用策略、
组织策略、投资策略）实施情况
3 销售收入在行业的占有比例
9 按照国家统一标准归属类别
5 技术、装备等经营设施是否先进
2
被其他行业或其他产品替代的可能 性
2 进入行业资金、技术和政策壁垒
2
与上、下游客户的价格谈判地位和 能力
2年内被替代的可能性小得2分；1年内不会有明 显的替代行业和替代产品得1分；已出现替代行 业或大量更适合市场需求替代品得0分。
进入行业资金需求大，技术和政策要求高得2分 ；资金需求、技术要求较高得1分；资金需求、 技术要求小得0分。
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384% 754%
说明： 控股比保持在51% 现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级
5
集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合 能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求
单一业务 公司
多元化控 股公司
成长的需要
提高战略 管理能力
投资管理 能力
多业务的 管理能力
• 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / M+A项目 • 通过委员会进行协同效应管理 • 业务单位计划的协调 • 人事基本问题 / 管理能力的发展 • 需要时设立中央服务 / 专业功能
战略
营运 财 销营 务
战略
营运 财 销营 务
外部环境 内部能力
通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影 响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容
集 团 价 值 最 大 化
8
根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略
重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择
• 财务 • 集团控制 • 战略计划和实施控制 • 管理者资源发展
操作导向
业务部门 总 部 各 部 门
• 所有企业战略和操作 • 操作控制，功能和业
务领域优化 • 市场份额增长
• 中央财务 • 中央采购 • 中央市场营销/销售 • 科研中心 • 销售 / 生产协调 • 集团服务
10
对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定
•三星 •通用电气
•ABB
•联合航空集团 •宝洁 •上汽集团
9
不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同
类型
目标
典型集团 总部功能
财务导向
• 不区分业务领域的 收益最大化
• 红利 / 资金回收 • 单个企业的高质量
• 财务 • 法律 • 集团财务 • 参股管理
战略导向
服 务
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍管理
层管理人才计划”，追踪和 细的考核和提拔各级管理
开发管理人才
人员的活动
11
集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人 员规模的不同
领导的需求
需要的领导功能
人员规模
财务 导向
战略 导向
操作 导向
• 组合战略 / 参股组合投资回报 • 资源配置财务管理 • 财务管理 / 司库 • 参股管理 / 报告制度 • 投资导向 / 投资审查
xx有色股份有限公司
改善集团管控模式，提升集团组合价值
——集团管控模式的一般介绍
报告目录 1. 集团管控模式简介 2. 集团组织结构 3. 集团管控的关键手段和流程 4. 子公司法人治理结构
1
控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业 通过资本运作的方式向集团模式发展
统一协同的战略 各下数企业围绕集团统 一的战略行动，提高内 部协同性，应对强大的 外部竞争
统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、 信用度等无形资产
4
通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自 有资产控制大量资产，增强企业影响力
控股公司系统组织结构
51%
51%
51%
控股公司
可控资产相当于控股 公司本部资产的比例
100%
一级下属企业
195%
二级下属企业 三级下属企业
业务组合 管理能力
改善组织 形式
改善人才 机制
调整领导风格 和企业文化
6
建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速 集团整体的发展
明确战略
整合资源
实现腾飞
7
集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位
集团管控模式
设置管控部门 设计管控流程 传播集团文化
战略
营运 财
影响BU的“力场” 销 营 务
• 在控股公司统一战略下，各下属企 业间互通有无、互相协作、进退合 拍，形成强大合力共同应对外部竞 争
• 企业有可能在市场竞争中成为规模 庞大、实力雄厚的大型集团，发挥 产业中坚作用
3
拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应 为集团整体提供增值
资金协同
统一调用资金，根据战略需求进行资金分配
控股公司 价值
集约化的经营
通过规模经济、范围经 济等获取企业集团内的 协同效应，降低成本， 提高产出
资本放大器 通过多层控股的形式，以 少量核心资本操纵大量可 用资本，促进国有资产保 值增值，发挥国有企业主 导作用
2
通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努 力，提高内部协同，增强整体竞争力
了控股公司的管理重点与管理内容
财务导向
战略导向
操作导向
管控模式
战略管理
资本运营 资本计划与 财务控制 业绩管理
管理资源发展
BU BU BU • 审查战略计划
BU BU BU • 审查和批准战略计划
BU BU BU • 直接从事领导战略计划的 开发
• 以单个业务投资收益最 • 以快速壮大实力，提升整体 • 以扩大规模，完善业务配
各企业各自为战，没有统一战略的情况
在控股公司下执行统一战略的情况
原材 料生
产原材 料生 产
零部
件生 产 零部
组装
销售
件生
组装
产 零部 件生
组装
销售
产
服务 服务 服务
• 企业间的努力方向不一，造成互不配 合、重复建设、甚至内部恶性竞争的 局面，各企业单独应对外部竞争
• 各企业始终停留在“散小乱”的局面 下，并可能随着竞争而消亡
或组合
集团内部业务的 内在联系程度
独立型
技能分享型 共享业务型
管控模式
财务导向型
战略导向型
操作导向型
集团总部角色 例子
投资、监控和买卖 各种独立的业务
管理整个多元业务 集中于几个相对 组合并分享经营技 类似的市场，紧 能和尽可能利用业 密的经营一体化 务之间协同效应 的业务
•中信泰富 •美国ITT •美国KKR
业务协同 信息协同
构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通 过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率
共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策 质量，把握市场机会
市场协同
采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点
人才协同 无形资产协同
通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和 专业技能
大化为原则
价值为原则
套为原则
• 提供每项业务所需资金
• 审核整体的财务目标/结 果
Hale Waihona Puke • 审查和批准主要项目开支、 分配资金 • 确定财务目标，考核财务 和经营业绩
• 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金
• 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩
• 为每项业务选出总经理
• 选派总经理，制定“优秀高 • 选派总经理，直接参与详