克莱斯勒SWOT矩阵
企业战略决策模型
企业战略决策模型企业的成功与否，往往离不开有效的战略决策。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要根据内外部因素，制定出适合自身发展的战略。
本文将探讨一些常见的企业战略决策模型，以及它们在实践中的应用。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略决策模型，它通过评估企业的内部优势和劣势（Strengths和Weaknesses），以及外部机会和威胁（Opportunities和Threats），来帮助企业找到发展战略的方向。
通过对内外部环境的全面分析，企业可以更好地把握自身的优势和弱点，并抓住市场机会，应对潜在的威胁。
二、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业所处的行业竞争力，并制定相应的战略。
该模型包括供应商的议价能力、买方的议价能力、同行竞争的激烈程度、替代品的威胁以及进入障碍等五个方面。
通过对这些要素的评估，企业可以了解所处行业的竞争情况，从而采取相应的策略，提高自身的竞争力。
三、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品组合战略分析工具。
它将企业的产品分为四种类型：明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品。
明星产品是市场份额高而市场增长快的产品，问题产品是市场增长快但市场份额低的产品，金牛产品是市场份额高但市场增长缓慢的产品，瘦狗产品是市场份额低且市场增长缓慢的产品。
通过对产品在市场上的表现进行分析，企业可以合理配置资源，使得产品组合达到最佳效益。
四、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业在创造产品或服务过程中的各个环节，从而确定在哪些环节上企业可以创造附加值。
价值链包括原材料采购、生产、营销、分销以及客户服务等环节。
企业可以通过分析各个环节的成本和附加值，找到降低成本、提高附加值的方法，从而增强自身的竞争力。
五、ESM模型企业战略模拟（ESM）模型是一种基于电子计算机的战略决策模型，它将企业的运营情况进行模拟和预测，帮助企业制定长期的战略规划。
SWOT分析表
内部优势（S）
内部薄弱环节(W)
1．豪华车品牌形象
2.工程专有技术
3.产品质量
4.财务实力强
1．仅集中于世界豪华车市场
2．缺少销售高的细分市场
3.高价格
4.亚洲市场表现欠佳
外部机会（O）
S-O：极大-极大
W-O极小-极大
1．拓宽产品线的需要
2.小型豪华轿车需求增加
3．豪华轿车市场的竞争（如宝马、凌志、美洲豹）
4．竞争对手产品线的拓宽（如大众、奥迪）
1.使用技术诀窍与竞争对手抗衡
2.寻求合作伙伴
1.在低价位细分市场创建新品牌
戴姆勒-克莱斯勒公司合并后的SWOT分析表
内部优势（S）
内部薄弱环节(W)
1．全方位产品线；本国市场占据全部细分市场
2.奔驰形象
3.在西欧盟Βιβλιοθήκη 美国提高轿车销量3．新销售渠道的需要
1.利用品牌形象进入新领域，拓宽产品线
2.开发智能轿车
3.利用平台概念，降低成本
4．开发微型面包车
1.进入低价位细分市场
2.开发产品，增加销量
3.利用现有的合作伙伴
4.在低价位细分市场寻求新的合作伙伴
外部威胁（T）
S-T：极大-极小
W-T：极小-极小
1．本国市场饱和
2．新兴市场的经济问题
4. 在西欧盟和美国提高建销售和服务网
5．全世界装配和生产
6．创新潜力和技术诀窍
7．财务实力和生产率
1．仅局限于世界豪华轿车细分市场
2．缺少亚洲大批量细分市场所需产品
3.缺少某些地区低价位细分市场运作经验
4．缺少进入低价位细分市场所需产品
SWOT矩阵分析
SWOT矩阵分析分析原理SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做的"方面进行了透彻的分析和说明[1]，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析[2]。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
它将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合起来。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。
采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。
做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！导读 ( 文/ CMKT咨询圈整理 )咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
25个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix) •竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
swot分析矩阵范例
内部
机会 （Opportunities）
XXX包装有限公司
SWOT分析矩阵
优势（Strengths） S1.团队工作氛围和谐融洽，作风吃苦耐劳，积极主动、自我 改进意识强 S2.品质管控专业人才工作能力强、沟通能力强，执行力坚决
S3.产品质量管控体制、流程健全，拥有质量监督管控权 S4.产品检测、试验设备齐全，有保证产品指标数据符合客户 规格要求能力 S5.有清晰的质量检验标准、产品试验标准
整
及服务
O2.公司对质量管理的高度重视
S2.S3.S4.S5.O1.O4.O6.O10.O11结合，稳定和持续提升公司 质量保证能力
O3.精益管理模式的导入
S6.S7.O2.O9结合，提取关键质量异常和数据，提供品质管控 重点和方向
O4.零部件（外购件）质量稳定
S8.O7结合，为客户提供优质的售后服务
善措施的有效性
质量事故发生机率
T9.仓储出货时拉错产品
S3.T12结合，对各制程质量记录，进行稽核，验证记录数据真 实性
T10.人员招聘及补充的及时性
T11.生产一线的员工质量意识差、人员 流动性高
T12.生产提供质量数据记录不全，欠缺 真实性
劣势（Weaknesses） W1.内部质量异常信息链接不到位
升
化，成为高绩效团队
O8.一线生产人员稳定
S4.S5.S7.O5.O7.O9结合，确保新产品能够顺利导入，并投入 批量生产
O9.产品技术分析能力强
S4.S5O4结合，确保零部件(外购件）质量得以保证，生产能够 顺利运转
O10.工程资料、样板的准确性
O11.各部门质量观念、意识强
威胁 (Threats)
表单编号：
SWOT矩阵的分析和运用案例
SWOT矩阵的分析和运用案例一般来讲，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
在实际运用当中，笔者认为SWOT 分析同样可以用在企业的某一个投资产业、某一项新产品、一项新技术，甚至可以用来分析某一个特定管理方式、某一种股权架构、某一个管理人员或员工。
只要是市场经济条件比较充分、资源流动性较高的情况下，都可以将SWOT分析作为一种评价方法来用。
笔者从实际运用的角度，结合自己曾经做过的部分项目，抱着学习的态度与同行在本文讨论一点关于SWOT分析的毛皮。
SWOT 分析在实际运用当中，事实上作为一种分析方法可以比较全面地、多角度地组合运用，而我们在做企业分析的时候，往往只是将其优势、劣势、机会和威胁简单的罗列出来，事实上这只是完成了SWOT 分析方法的一小部分，不能真正发掘这种分析方法的全面性、科学性。
要真正理解和掌握SWOT分析方法，笔者认为要做到：首先，理解SWOT的四个方面个包含什么意思；其次，要理解这四个方面的彼此逻辑关系；再次，将这四个方面结合起来综合分析目标；最后，结合分析结果，提出竞争对策和应对方法。
一、SWOT的四个方面内涵SWOT分析代表分析优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
1、优势与劣势分析（SW）当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。
售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型
25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
浅谈应用SWOT_波士顿矩阵和通用矩阵分析选择企业战略
网络、售后服务等方面。
业进行评分。对该行业中各竞争
2. OT 分析
者在每个要素上的能力的相对强
OT 分析主要着 眼于企业外 弱进行评价，评价分值分别为 1
部环境带来的机会和威胁分析。 （最弱）、2（较弱）、3（相同）、4
外部环境发展趋势分为环境威胁 （较强）、5（最强）。在特定指标
和环境机会两大类。环境威胁指 上得分最高的企业就拥有在那个
经营
M ANAGEM ENT STRATEG 战略
浅谈应用 SWOT、波士顿矩阵和 通用矩阵分析选择企业战略
云南省文山州畜牧兽医局 刘学剑
SWOT、波士顿矩阵 和 通 用 矩阵分析是企业市场战略分析广 泛采用的分析工具，对各行业企 业战略选择和定位都具有指导意 义。文章就 SWOT、波士顿矩阵 和通用矩阵分析选择企业战略作 一简述。
机会 5
扭转战略 增长战略
劣势 -5
5 优势
防御战略 多元化战略
-5 威胁
图 1 SWOT 分析
由图 1 可见，若企业优势与 劣势综合加权数和机会与威胁加 权数在 SWOT 分析图右上角的区 域，表明企业拥有强大的内部优 势和众多的机会，企业应采取增 加投资、扩大生产、提高市场占 有率的增长性战略。若在 SWOT 分析图右下角的区域，表明企业 尽管具有内部优势，但面临外部 挑战，应利用企业自身优势，开 展多元化经营，避免或降低外部 的威胁打击，分散风险，寻找新 的发展机会。在左上角的区域， 表明企业面临外部机会，但自身 内部缺乏明显的优势条件，应采 取扭转性战略，改变企业内部的 不利条件。而在左下角的企业既 面临外部威胁，自身条件也存在 问题，应采取防御性战略，避开
评价矩阵来评价，以明确企业究 同行业不同产品生命周期的权重
SWOT波士顿矩阵 企业战略分析法
S W O T 1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用•SWOT模型的局限性•SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。
SWOT分析模型、分析步骤及案例介绍
SWOT分析模型使用及注意要点一、什么是SWOTSWOT分析来自于企业管理理论中的战略规划，此理论由Boseman Phatak及Schulenburg 於1986年所建。
SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
S 优势（strength）W 劣势（weakness）O 机会（opportunity）T 威胁（threats）SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
克莱斯勒SWOT矩阵
克莱斯勒SWOT矩阵企业的社会责任观：论企业是否应该尽到社会责任：我认为是前者。
其实对于这个问题是一个“仁者见仁、智者见智”。
每一个人从出生、上学、工作、成家到为人父母每个阶段都是有责任的，新生命的诞生是家庭的希望、上学的责任是汲取知识、参加工作是自食其力，而为人父母要对子女有抚养的责任。
人生百态、360行每个行业都有自已的责任。
开革开放30余年成就了更多的企业家，比如巨人集团的史玉柱，他是诚信企业家代表人物。
他是中国唯一迄今为止经厉了“大起——大落——又大起”这样一个完整过程的著名企业，他创造了一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的传奇故事。
史玉柱做为诚信企业家的代表人物，在商海的涣海沉浮、起起落落，做个简单的回顾。
史玉柱从下海创业拙得第一桶金、经厉失败、再次站到事业的巅峰，再到胡润富豪排名33位380亿的身家。
人生百态、个中酸楚，只由自已能够体会。
史玉柱，安徽人，1989年在深圳研究生毕业后下海创业。
在深圳研究开发M6401中文桌面电脑软件。
1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元，1995年7月被《福布斯》列为中国大陆富豪第8位，是当年唯一高科技起家的企业家。
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，从创业青年，到全国排名的亿万富豪，再到负债两个多亿“全国最穷的人”再到现如今数百亿的资本家。
1989年夏天，史玉柱自已开发的M-6401桌面文字处理系作为产品已经成熟，便用4000元承包天津大学深圳电脑部。
该部虽名为电脑部却没有一台电脑，仅有一张营业执照。
当时深圳电脑价格最便宜的一台也要8500元，史以加价1000元的代价获得推迟付款半个月的“优惠”赊得一台电脑。
史以软件版权做为抵押，在《计算机世界》上先做广告后付款，推广预算共计17550元。
1989年8月2日，史在《计算机世界》上打出了半个版面的广告“M-6401厉史性的突破”。
到第13天史收到汇款单数笔。
至当年9月中旬史的销售额就已突破10万元。
管理学SWOT分析——克莱斯勒公司
简介
1925年，沃尔特·P.克莱斯勒脱离通用汽车公司，自行创设克莱 年 沃尔特 克莱斯勒脱离通用汽车公司 克莱斯勒脱离通用汽车公司， 斯勒汽车公司。同年，该公司买下马克斯韦尔汽车公司。 斯勒汽车公司。同年，该公司买下马克斯韦尔汽车公司。1928年又 年又 买下道奇兄弟汽车公司 。1936～1949年，曾一度超过福特汽车公司， ～ 年 曾一度超过福特汽车公司， 成为美国第二大汽车公司， 年代初， 成为美国第二大汽车公司，但50～60年代初，生产处于滑坡期，60 ～ 年代初 生产处于滑坡期， 年代中期，公司经过改组稳住阵脚。 年以后， 年代中期，公司经过改组稳住阵脚。1974年以后，克莱斯勒公司的 年以后 业务又重的亏损，1980年濒临破产。最后， 年出现严重的亏损 年濒临破产 最后， 由于政府给予15亿美元的联邦贷款保证 亿美元的联邦贷款保证， 由于政府给予 亿美元的联邦贷款保证，才使克莱斯勒汽车公司免于 倒闭。 年开始扭亏为盈。 万人， 倒闭。1982年开始扭亏为盈。1994年，公司共有雇员 年开始扭亏为盈 年 公司共有雇员11.59万人，纯 万人 利润37亿美元 占美国汽车市场14.7％的份额 亿美元， 利润 亿美元，占美国汽车市场 ％的份额。
2013
克莱斯勒公司将继续增 加盈利， 加盈利，保持与菲亚特 集团的深入合作。 集团的深入合作。开拓 亚洲市场， 亚洲市场，特别是提高 在中国的市场占有率。 在中国的市场占有率。 加强质量监督， 加强质量监督，并搞好 售后服务。 售后服务。争取在年底 将净负债减少到55亿美 将净负债减少到 亿美 元，是年销售额达到二 百二十万
2007年8月，由美国前财长斯诺统领的私募基金 年 月 泽普世（ 泽普世（Cerberus）资本管理公司完成了对克莱斯 ） 勒汽车公司的收购，以74亿美元价格从戴姆勒 克莱 勒汽车公司的收购， 亿美元价格从戴姆勒-克莱 亿美元价格从戴姆勒 斯勒集团购买了克莱斯勒80.1％的股权。被收购后的 斯勒集团购买了克莱斯勒 ％的股权。 克莱斯勒将以“克莱斯勒LLC”的面目出现，而戴姆 的面目出现， 克莱斯勒将以“克莱斯勒 的面目出现 克莱斯勒集团将把“ 勒·克莱斯勒集团将把“克莱斯勒”从公司名字中去 克莱斯勒集团将把 克莱斯勒” 除。
SWOT分析与波士顿矩阵分析
第07讲 SWOT分析与波士顿矩阵分析 【知识点】SWOT分析 SWOT分析是国内外评估实务界常用的一种战略分析框架，对企业未来增长情况做出的合理预测。
优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T） S—Strengths W—Weakness O—Opportunities T—Threats 【知识点】在SWOT分析法下企业未来的战略定位 一、企业未来战略定位 在SWOT分析的基础上，可以形成公司的特定战略。
（1）列出企业的关键内部优势和关键内部弱点； （2）列出企业的重大外部机会和重大外部威胁； （3）将内部优势和外部机会匹配，形成SO战略； （4）将内部弱点和外部机会匹配，形成WO战略； （5）将内部优势和外部威胁匹配，形成ST战略； （6）将内部弱点和外部威胁匹配，形成WT战略； 二、SWOT矩阵表优势S弱点W机会0威胁T优势S列出优势弱点W列出弱点机会0 列出机会SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点威胁T 列出威胁ST战略利用优势，回避威胁WT战略克服弱点，回避威胁 三、结论 SWOT分析的目的在于产生可行的备选战略。
而不是选择或确定最佳战略。
①一方面对企业与竞争对手的优势与劣势进行详细对比；如产品的新颖性、销售渠道的畅通，价格的竞争力等； ②另一方面有必要同企业管理层明确未来战略定位，据此对企业风险及收益预测做出合理判断。
【案例】克莱斯勒公司 背景介绍：美国第三大汽车制造企业，克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，主要生产道奇、顺风、克莱斯勒等牌号的汽车。
【知识点】波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是美国波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品结构分析方法，也是一种用于评估公司投资组合的有效模式。
这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
评估专业人员可以采用波士顿矩阵分析法对被评估企业的业务进行分析，从而了解和认识企业在行业中的地位、业务组合状况及发展前景，从而预测其未来的收益情况。
全球最著名的8个商业分析模型
全球最著名的8个商业分析模型无论你是做市场营销、互联网产品，还是商业投资，在所有工作中都通用的一个能力是——分析。
拿到数据报表，面对一个行业现象，只有正中要害的分析才能正确指引接下来的工作。
而合理的分析当然不能是空口说白话，以下这些分析模型工具可以帮助你提高效率，以最快速度发现最关键的问题！SWOT分析法：用于决策的战略分析工具5W2H分析法：简单易懂的提问分析AARRR模型：产品生命周期的阶段性分析波士顿矩阵：市场增长率-相对市场份额矩阵PAEI管理决策模型：管理角色划分模型PEST分析法：宏观环境分析模型波特五力模型：竞争环境分析模型KANO 模型：产品需求定性分析SWOT分析法SWOT分析法是一种战略分析工具。
缘起于美国旧金山大学管理学教授的理论模型，常被用于企业战略制定、竞争分析等等。
SWOT 分析法可以对研究对象进行全面、系统、准确的研究，对四个要素综合起来进行分析，从而得出具有决策性的结果。
S （strengths）：优势W （weaknesses）：劣势O （opportunities）：机会T （threats）：威胁SW主要用来分析内部条件，OT则用来分析外部因素。
于是利用SWOT分析法，就可以发现对自己有利的因素，以及需要远离的消极因素，以扬长避短，找到问题的解决方法。
举个例子，同学A是公众号小编，现在短视频很火，她想转行做短视频，但同时又很纠结。
于是用SWOT模型分析了一下。
从分析结果可知，她虽然掌握了一些内容技能，但还不足以支撑彻底转行，这个时候先在维持本职工作的基础上，慢慢尝试学习技术，才是比较可取的选择。
5W2H分析法5W2H分析法是二战中美国陆军兵器修理部首创，常常用在企业管理和技术活动。
5W ：WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE2H：HOW、HOW MUCH互联网从业者常常用5W2H分析法来判断一个产品开发计划是否可取，如果这些问题都可以被清晰界定，逻辑毫无问题，那么通常来说这个产品方案是可行的。
管理学案例分析 克莱斯勒公司环境分析
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艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难
时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过
了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
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克莱斯勒公司环境分析
1、宏观环境 2、微观环境 3、产品发展 4、公司管理 5、SWOT分析
增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商
也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，
需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯
勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。
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SWOT分析模型
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年 代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、 竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介
在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来 自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势 （Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实 际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产 汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产 品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务 的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起 来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。 剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力： 难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
营销中的矩阵与模型（一）——SWOT分析模型
营销中的矩阵与模型（一）——SWOT分析模型
SWOT分析模型就是对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析。
通过这个模型的分析可以清晰的认识到企业目前的状况，帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。
对于个人而言，用这种分析模型可以清楚知道自身当前的情况，制定未来发展的职业规划。
其中优势和劣势是自身的内部问题。
比如做事认真踏实，积极向上就是内部的优势，做事不果断，老是由于不绝就是自身的劣势一类。
机会和威胁属于外部因素，比如所在行业正在飞速发展中就是外部的机会，公司竞争大，对员工要求高就是存在的威胁。
通过分析后就可以制定相应的应对办法，比如这样列表：
这个模型属于比较基础的分析方法，主要是对自身当前情况进行
分析，无论是个人还是企业，在自身感觉迷茫的时候，都可以用来分析一下，帮助你看清自己，决定自己朝哪个方向走。
SWOT矩阵中的企业发展战略应用分析
SWOT矩阵中的企业发展战略应用分析最近看到一句话：路线对了，没有人会有人，没有枪会有枪。
这是一个革命家的通俗化语言，大体说的就是：只要革命路线和方向是正确的，就会有追随者，就会获得革命所需要的武器。
我觉得这句话对于一个企业来说同样合适：只要企业发展的战略方向是正确的，就能够找到合适的人才和市场营销方法。
反之，如果企业的发展方向一开始就是错误的，那么树倒猢狲散的结局也就是注定的了。
企业发展战略可以说是企业家最胸有成竹的，可也往往是最让企业家最迷茫的。
既然从事了某个行业，那么企业的战略方向就是行业的领导者，如果成为了行业领导者，那么就采取多元化战略，看起来战略方向清晰而又明确。
但是更多的企业成为行业领导者的机会是微乎其微，那么在企业发展的过程中，如何秉持战略方向或如何调整战略方向？这往往对一个企业家来说是一个巨大的考验。
通过对企业的SWOT矩阵分析，我们大体可以帮企业找到基本的战略方向，而不至于出现南辕北辙的偏差。
在SWOT矩阵中，有4个象限，每个象限就会有一种相应的战略方向。
先看第一象限：在第一象限中，企业的主业具有明显的技术、管理、营销等方面的优势，在行业中具有明显的竞争力。
同时，经营行业或产品有明显的市场需求，并且市场容量有进一步扩大或宏观政策经济形式有鼓励或支持相关行业和产品的机会。
在这种环境条件下，企业需要采用的发展战略是增长型战略。
企业需要做的就是利用自己的优势继续增加产量和提高市场占有率，无须杞人忧天担心企业的前途，也不要舍弃自己的优势而盲目向不熟悉的领域多元化，除非主业的生产研发和经营管理能力已经成熟，企业已经进入一种健康稳定的发展状态，并且处于良性循环。
有一家地方企业，拥有自主的花生生产基地，产品也具有自己的特色优势，产品很适合应用于各类食品和食用油等深加工产品，在国内外都拥有良好的客户资源。
对于这个企业，在生产和初级加工领域已经有了自己的优势，市场需求又有进一步扩大的趋势，如果采用增长型战略是最合适的。
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营本14 -114991503-赵长臣
克莱斯勒SWOT矩阵
Strengths-S
1. 产品质量提高35%
2. 劳动成本比Ford. GM低
3. Gulfstream 航空发动机处于领先地位
4. 盈亏平衡点从204万辆下降至150万辆
5. 微面市场占有率达50%
6. 菲亚特兼并克莱斯勒，新产品投放市场加快，并能降低研发成本
7. 具有品牌优势Weaknesses-W
1. 兼并AMC使负债率达60%
2. 固定资产占42%
3. 合资企业比GM, Ford少
4. 生产厂商只限美、加、墨西哥等
5. 产品研发、创新力度不够，缼乏产品投放的持续性
6. 售后服务差，产品质量需提高
7. 公司在北美自由贸易区之外品牌价值不高
Opportunities-O
1. 美元贬值
2. 航空/航天工业年增长20%
3. 公民可支配收入年增长5%
4. 银行利率下降
5. GM 遇到问题
6. 出口补贴增加，有利于出口
7. 被菲亚特兼并后的研发和技术便新
8. 消费者对品牌的忠诚度SO 战略
1. 兼并一个航空企业
（S3,02)
2. 增加微面出口50%
（S1,S5,O1）
WO 战略
1. 建立航空/航天合资
企业（W3,02)
2. 在西欧建立生产厂
（W4,02)
Threats-T ST 战略WT 战略
1. 进口汽车增加
2. 金融危机
3. Ford 新建了先进生产线
4. 产品技术落后，受到欧、日汽车厂商的冲击
5. 市场份额下降1. 增加广告投入50%（S1, S5,T1, T3)
2. 利用本土优势及销售渠道，提高市场占有率
3. 由于油价上涨，需开发经济节能的产品
营本14 -114991503-赵长臣
企业的社会责任观：论企业是否应该尽到社会责任：
我认为是前者。
其实对于这个问题是一个“仁者见仁、智者见智”。
每一个人从出生、上学、工作、成家到为人父母每个阶段都是有责任的，新生命的诞生是家庭的希望、上学的责任是汲取知识、参加工作是自食其力，而为人父母要对子女有抚养的责任。
人生百态、360行每个行业都有自已的责任。
开革开放30余年成就了更多的企业家，比如巨人集团的史玉柱，他是诚信企业家代表人物。
他是中国唯一迄今为止经厉了“大起——大落——又大起”这样一个完整过程的著名企业，他创造了一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的传奇故事。
史玉柱做为诚信企业家的代表人物，在商海的涣海沉浮、起起落落，做个简单的回顾。
史玉柱从下海创业拙得第一桶金、经厉失败、再次站到事业的巅峰，再到胡润富豪排名33位380亿的身家。
人生百态、个中酸楚，只由自已能够体会。
史玉柱，安徽人，1989年在深圳研究生毕业后下海创业。
在深圳研究开发M6401中文桌面电脑软件。
1992年成立巨人高科技集团，注册资
金1.19亿元，1995年7月被《福布斯》列为中国大陆富豪第8位，是当年唯一高科技起家的企业家。
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，从创业青年，到全国排名的亿万富豪，再到负债两个多亿“全国最穷的人”再到现如今数百亿的资本家。
1989年夏天，史玉柱自已开发的M-6401桌面文字处理系作为产品已经成熟，便用4000元承包天津大学深圳电脑部。
该部虽名为电脑部却没有一台电脑，仅有一张营业执照。
当时深圳电脑价格最便宜的一台也要8500元，史以加价1000元的代价获得推迟付款半个月的“优惠”赊得一台电脑。
史以软件版权做为抵押，在《计算机世界》上先做广告后付款，推广预算共计17550元。
1989年8月2日，史在《计算机世界》上打出了半个版面的广告“M-6401厉史性的突破”。
到第13天史收到汇款单数笔。
至当年9月中旬史的销售额就已突破10万元。
史付清欠款，将余款投向广告，4个月后M-6401销售额突破100万元。
这是史玉柱的第一桶金。
此后，史又陆续开发出M-6402、直到M-6405汉卡4个月后营业收入即超过100万元。
1991年，巨人公司成立，推出M-6403。
1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。
M-6403实现利润3500万元。
此时，18层的巨人厦设计方案出台。
后来这一方案一改再改，从18层升至70层，为当时中国第一高楼所需资金超过10亿元。
史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷款。
1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元，巨人成为中国第二大民营高科技企业。
1994年初，巨人大厦动工，计划3年完工。
史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。
史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。
1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，讯速盛极而衰。
1997年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。
再加上媒体地毯式报道巨人财务危机。
只建至地面三层的巨人大厦停工。
巨人集团名存实亡，但一直未申请破产。
他在当时说；这个钱一定要还，期限3年，他说；不能让老百姓的血汗钱打了水漂……..
1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业-----上海健特生物医药有限公司。
2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”，在珠海收购1.5亿的巨人大厦楼花。
开始逐步还清当年所欠楼花款项。
有一次他在接受央
视采访时说；老百姓的血汗钱一定要还，否则他会夜不能寐、寝食不安。
做为个人欠债还钱、天经地义，尽的是义务。
而做为一位著名的企业家，史玉柱所承担的是企业家的良知、社会的责任，道德和义务，这就是人格魅力。
无可厚非，他做的非常出色。
对史玉柱有了更深的认识后再闲聊几句；由于工作的关系我会经常和他接触，有时会闲聊几句，虽然只是浅显的闲聊，已被他的人格所感染，他态度和蔼、才思敏捷、说一不二、敢作敢为！这就是我认识的史玉柱。