项目策划采购管理培训教材文件

（3）固定工程量总价合同 这种合同要求投标者在投标时，按单价合同办法分别填报分项工程单价，从而计算出项目总价，据之签订 合同。原定项目工作全部完成后，根据合同总价付款给承包商。如果改变设计或增加新项目，则用合同中 已确定的单价来计算工程量和调整总价，这种方式适用于工程量变化不大的项目。
（4）管理费总价合同 业主雇佣某一公司的管理专家对发包合同的工程项目进行管理和协调，由业主付给一笔总的管理费用。采 用这种合同时要明确具体的工作范畴。
式中, F——固定薪酬。
合同类型
2、费用偿还合同
导致外购而非自制的原因有：
（1）组织缺乏管理经验或技术经验，无 法自制产品或自行提供所需服务； （2）自制的固定供应商与组织已建立了 良好的合作关系，供应商有能力为组织 提供优质的产品或服务； （3）组织为非核心的活动进行长期维护， 无论从技术上还是从经济上讲都不合适； （4）很难确定自制决策的真正长期成本； （5）选择供应源与替代品比较灵活； （6）采购费用通常较少。
在制定项目采购规划中需要参考或依据的主要有：项目整体计 划、项目工期计划、项目成本计划、项目质量计划、项目资金计划、 项目的人员配备计划等。 事业环境因素与组织过程资产
在进行采购规划时要考虑项目所处的内外部市场环境、组织的 相关采购规定及项目假设和约束条件等。
8.2.4 采购规划的工具与技术——自制/外购分析
（2）可调总价合同 这种合同除了同固定总价合同有相同之处外，所不同的是在合同条款中双方商定：如果在执行合同的过程 中由于通货膨胀引起工料成本增加达到某一限度，合同总价应相应调整。这样合同业主承担了通货膨胀这 一不可预见的费用因素的风险，承包商承担其他风险。一般工期较长（如一年以上）的项目，可采用这种 形式。
为简单起见，通常又把货物或服务（无论是一项还是多 项）称为“产品”。
分类
按照采购对象分类
◦ 有形采购（physical procurement ） ◦ 无形采购（non-physical procurement ）
按照采购方式分类
◦ 招标采购 ◦ 非招标采购
8.1.2项目采购管理中的有关角色
第8章 项目采购管理
第8章 项目采购管理
项目采购管理概述 采购规划 发包规划 询价 卖方选择 合同管理 合同收尾
8.1 项目采购管理概述
项目采购管理的含义 项目采购管理中的有关角色 项目采购管理的过程
8.1.1 项目采购管理的含义
定义
项目采购管理（project procurement management ） 指为了实现项目范围而从项目执行组织外部获取货物和 服务的过程。
8.2.1采购规划的含义及其内容
8.2.2 采购规划需要明确的问题
项目采购规划主要回答了以下的问题：
8.2.3 采购规划的依据
项目的范围信息 项目范围方面的信息是用项目范围管理说明书、工作分解结构
及工作分解结构词典进行描述的。 项目资源需求信息
项目资源需求信息是指在开展项目活动中需要取得和消耗的各 种资源的全面说明，其中最主要的是有关项目对外采购方面的资源 数据和说明。 其他的项目管理计划
传统的（通用的）工程项目采购管理模式
8.1.3采购管理的实现过程
PMBOK项目一般性采购主要过程包括：
① 采购规划（procurement planning）——决定采购什么，何 时采购及如何采购。
② 发包规划（solicitation planning）——询价过程和卖方选择 过程所需文件的准备。
8.2.5 采购规划的工具与技术——合同类型
1、总价合同 2、费用偿还合同
◦ 成本+成本百分比合同 ◦ 成本+固定酬金合同 ◦ 成本+鼓励酬金合同
3、单价合同
合同类型
1、总价合同
◦ 把各方面非常明确的产品的总价固定下来。
总价合同一般有以下四种形式：
（1）固定总价合同 承包商以初步设计的图样或施工设计图为基础，报一个总价，在图样及工程要求不变的情况下，其总合同 价固定不变，但当施工中图样或工程质量要求有变更，或工期要求提前时，则总价也应改变。这种合同承 包商要考虑承担项目的全部风险，因此一般报价较高。这种合同形式一般适用于风险不大，技术不太复杂， 工期一年以内，工程施工图样不变，工程要求十分明确的项目。
③ 询价（solicitation）——根据具体情况，从采购供应方获得 报价、投标或者建议书。
④ 卖方选择（source selection）——接受投标书或建议书，并 根据评估标准选定一个或多个可接受的合格供应商。
⑤ 合同管理（contract administration）——管理合同以及买卖 双方之间的关系。
⑥ 合同收尾（contract closeout）——合同的完成和结算，包括 解决其他一些未定事宜。
一般性采购过程

8.2 采购规划
采购规划的含义及其内容 采购规划需要明确的问题 采购规划的依据 采购规划的工具与技术——自制/外购分析 采购规划的工具与技术——合同类型 采购规划的成果
1、自制/外购分析需考虑的因素
导致选择自制而非外购的因素有：
（1）数量太少，或没有供应商提供该产 品； （2）质量要求极高或很独特，需要特殊 的加工过程，供应商无法达到； （3）供应更有保障，使供需更协调； （4）保守技术秘密； （5）成本更低； （6）利用或避免设备与人力的闲置； （7）确保公司自有设备的稳定运行，由 供应商承担因需求波动造成的额外负担； （8）避免对单一供应商的依赖； （9）竞争、政治、社会或环境等因素迫 使组织自制，尽管它宁愿外购。
合同类型
2、费用偿还合同 （1）成本加百分比酬金合同
◦ 成本+成本百分比（CPF or CPPC）
酬金核算是事先规定好的成本百分比
式中 ，C——合同总价； Cd——产品实际发生的成本； P ——固定百分比。
合同类型
2、费用偿还合同 （2）成本加固定酬金合同
◦ 成本+固定酬金
酬金是固定的，除非项目范围发生变化 固定酬金不随实际成本变化而改变