供应链管理第七章

第一节 外包 外包利益与风险

综观整个90年代，战略性外包 — 指将关键零组件 的制造给外包出去的行为 — 被用来当作一个可以 快速降低成本的工具 成功与失败永久是两个同时存在的对立二元体

第一节 外包 刺激外包行为增加的因素

规模经济
风险共担
◦ 外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本 ◦ 外包让买方可以将需求的不确定性转移到契约设备制造商上 ◦ 而契约设备制造商的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担 的效果来降低不确定性


对整体性产品而言
如果公司既有知识也有产能，则自制会是适当的战略 如果公司两者均无，则该公司也许进到不该进的产业了
第二节 采购管理
中石化胜利油田的采购难题
◦ 85亿人民币，56个大类，12万项，9000人 ◦ 问题联姻企业，质量低劣
国有企业的采购问题
◦ 工业企业中采购成本占销售成本的60% ◦ 职责和考评体系
第二节 采购管理
采购管理的概念

采购管理和பைடு நூலகம்购的区别
采购
资源的获取 商流和物流 经济活动
采购管理
计划、组织、协调和控制
第二节 采购管理
供应商 请求与谈判 供应投标 签复 选择供应 制造部门协调 采购部门 发出订货信息 采购计划 制造部门 库存 向库存提货
订货 准备货物 准备采购 和制造部门确定订单 细节
第一节 外包 产品结构（1） 当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结 构有更深层的了解 部件的战略地位越高，知识和能力依赖性就越小 为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体 性（Integral）产品及模块化（Modular）产品

第一节 外包 模块化产品

模块化产品
◦ 模块化产品指的是藉由结合不同零组件所制造出来的产品 ◦ 个人计算机就是一个模块化产品最好的例子
产品
模块化产品 外包有风险
整体性产品
外包有非常 大的风险
第一节 外包

此架构包含两个构面：公司产品是模块化/整体性产品， 以及公司对知识及产能的依赖性
对模块化产品而言，掌握知识是重要的，至于有没有自 制产能就显得次要
如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机 会 如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的 战略。因为由供应商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争 对手的产品上

目标冲突（Conflicting Objectives）
供应商和买家的目标常是不同且互相冲突的
Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc.
例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加弹性，买家可以透过生产 力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供应商希望买家可以承 诺长期、稳定的订单相冲突

对知识的依赖（Dependency on Knowledge）
在这一类里，企业并没有制造产品或组件所必要的人员、技术及专业知 识，故将其外包以补其不足
即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技巧和知识，并将之转换 为产品应有的主要特征及要求

丰田的外包战略
发动机全部自己生产 传动装臵（丰田具有设计和生产的全部能力）依靠供应商 汽车电子系统完全由供应商完成
第二节 采购管理 Siemens的采购战略案例
供 应 风 险

I-高科技含量的高价值产品
如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷 却器、定制的用户门阵列
III
I

II-用量大的标准化产品
如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、 稀有金属、镀锌的锡片
IV
II
获利能力

Siemens的供应商分类评估矩阵
在产品设计的议题上，买家与供应商之间也有目标冲突：
买家希望有弹性，希望可以尽快解决问题 供应商的焦点在让成本降低，而这暗示对设计改变的回应力较慢
第一节 外包
企业外包的原因

对产能的依赖（Dependency on Capacity）
在这一类里，企业本身具有制造组件所必须的专业知识及技巧，因 为其他的因素而决定外包
第二节 采购管理
◦ 1832年，Babage Charles最提出采购重要性 ◦ 19世纪中期，美国的铁路的发展使采购受到了重视，1866 年宾夕法利亚铁路在供应部门中成立了采购部门。 ◦ 第一次世界大战期间，由于采购的核心作用在于原材料的 订购（与采购成品和半成品相对）以及能获得重要战争物 料，人们对采购变得越来越重视了。 ◦ 1973年爆发的全球石油危机使许多公司对石油等原材料采 购成本迅速提高感到束手无策，企业开始从高通货膨胀率、 稀缺资源的采购、采购提前期等方面对采购的风险进行控 制和研究。 ◦ 进入21世纪，随着跨国公司的不断发展，基于单个国家的 组织结构对于全球化市场竞争己经显出其缺陷。互联网的 出现使得利用国际数据网来从事世界性的采购活动，从全 球范围考虑采购问题。

模块化产品的定义：
◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 零组件之间互相独立 零组件是可以更换的 使用标准化的界面 零组件可以在几乎不考虑其他组件的情形下升级 顾客的偏好能决定产品配臵
第一节 外包 整体性产品

整体性产品
整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零组件所结合而成的产品 系统化设计 非现成的零部件 通过系统绩效进行评价
◦ 这些电子市场强调，他们可以让你更广泛地接触到买家及供应商、 降低购买成本及达到无纸化交易的境界
第三节 电子采购 电子市场所提供的价值

提供了采购流程的专业知识及大量的供应商 做为买家及供应商之间的媒介 找出节省成本的机会 在拍卖喊价的过程中增加自己供应商的数据库

找到供应商，确认其是否合乎自己的需求，并给予必要 的支援
交货 验收接受货
通知制造部 提交生产
付款 收款 通知财务
第二节 采购管理 采购管理的目标
第二节 采购管理
传统采购的特点
传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查是事后把关，质量控制难度大 供需关系是临时的或短期的合作关系，竞争多于合作 相应用户需求能力迟钝
供应链采购的特点
从内部的采购管理向外部资源管理的转变 从为库存而采购到为订单而采购的转变 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变 产生了信息化的采购
然而，耐吉、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能） 的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再
很清楚地，耐吉、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命周 期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大 2001 – Nike报告由于产品库存原因，利润开始下滑 1999年，Apple因原材料供货问题，满足顾客需求的能力明显下降 2000年，未能预见市场需求的大幅下滑，大量过期库存损失了大笔资金
供应链设计与管理
第七章 采购与外包战略
主讲：傅培华 教授 计算机与信息工程学院
第一节 外包
在1990年代，「外包」（Outsourcing）是许多制造业公司的焦 点：
利润手段：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式 Nike, Cisco, Apple 生产是外包最为常见的模块 微笑曲线表明生产一般非核心 例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业 Nike 公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情上 ：研发，以及营销、销售、配送

会员费（Subscription Fee）
◦ 则是电子市场依照公司大小、使用系统的员工人数及成交笔数， 作为向会员收取费用的依据
第三节 电子采购 电子市场的型态

增值型独立（公开）电子市场
独立的电子市场将价值创造点扩展到为客户提供增值服务上，如进 行库存管理、供应链设计、财务服务等。

III-高技术含量的低价值产 品
如需要加工的零件、继电器、变压器
IV-低价值的标准化产品
如金属、化学制品、塑料制品、电阻 器、电容器。
第二节 采购管理
供 应 风 险
保证供应 III
合作 I
有效经营 IV
优化潜力 II 获利能力
Siemens的供应商分类评估矩阵
第二节 采购管理 组合的采购战略
第三节 电子采购

1990年代中期的商业环境
◦ 在那个时期，许多的制造商极度渴望能将采购功能外包出去，他们 认为，采购过程是非常复杂、需要高度专业、而且成本非常高 ◦ 自1990年代中期至末期，B2B商业自动化已被视为一股潮流，并深 刻影响到供应链的绩效
◦ 1998年至2000年间，在各个产业都兴起了数以百计的电子市场（emarkets），如化学业、钢铁业、公用事业及人力中介业
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质 量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为 了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时采 购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系 统等一系列的内容。
特点 用较少的供应商 供应商的选择标准更为严格 采购质量得到保证 小批量的采购 实现交货的即时性

I 长期供货合同
协议价格、基本供应水平
II 灵活可选择的订货合同
预付保证金获得一定水平下的灵活采购数量
III 单独采购 IV 公开市场采购 III II I
第二节 采购管理

供应链条件下的采购模式
JIT采购 电子采购 MRP采购 ABC采购
第二节 采购管理

JIT采购
基本思想

整体性产品的特征：
整体性产品并非由现成的组件所组合而成 整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考量所设计出来的产 物 整体性产品是以系统效能来做评价，而非零组件的效能 在整体性产品中，零组件可以有多重功能