第7章 领导
管理学 第七章 领导理论
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢 本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役 军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因 为习惯了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明 白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的 人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专 科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”,经过大 面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感 到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为 的人。
2、领导行为连续统一体理论
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于 1958年提出的，认为领导行为是包含了各 种领导方式的连续统一体，是多种多样的。 在专制型和民主型中间还有多种领导方式， 究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根 据具体情况，考虑各种因素后而定。
领导行为的连续统一体图示
独裁：工作为重 权 领导者动作职权 威 的 来 源 领导者 领导者 领导者 关系为重：民主
（3）应懂得思想工作、心理学、人才学、 行为科学等方面的知识，以便作好政治 思想工作，激发职工士气，充分调动人 的积极性。
3、能力素质 （1）较强的分析、判断和概括能力； （2）决策能力； （3）组织、指挥和控制的能力； （4）沟通、协调组织内外各种关系的能力； （5）不断探索和创新的能力； （6）知人善任的能力。
是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所 的学者提出的。 领导行为：关心人和关心组织。
高
关 心 人 低
低关心组织 高关心人 低关心组织 低关心人 低
高关心组织 高关心人 高关心组织 低关心人 关心组织 高
4、管理方格理论
在领导行为四分图理论基础上，1964年布 莱克和莫顿提出的。
领导行为归结于两类：
现在的同事或是过去的同事。这人不
管理学基础——领导
管理学基础——领导第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案●这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。
（强制性权利）●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。
（奖赏性权利）●这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。
（法定性权利）●这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。
（专家性权利）●你喜欢这个人，并乐意为他做事。
（感召性权利）1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
7第七章 领导礼仪(新增版)
进门问候：如有老人、小孩或其他客人在场，应一并
问候。
举止文明：双手接茶；品茶而不牛饮；抽烟不乱走，
出客厅即灭；烟蒂一厘米，熄灭放烟缸；装修宜赞美， 东西勿乱翻。
拜访
4.告辞 讲究告辞时机：拜访时间不宜太长；话不投 机；看手表；以肘支头都是告辞时； 要注意辞谢 主人若送，劝主人留步
通话注意： 1.接听电话要及时： 响铃三声就接。 2.通话用语要规范： 问候；自报家门。 3.掉线要回拨，表示 歉意。 4.尊长先挂原则 拨电话注意事项： 1.择时通话原则。 2.通话三分钟原则。 短信礼仪： 称呼，落款，勿发错。
七、拜访礼仪
1.预约：时间、地点、目的说清楚 公务拜访：上班时间 私人拜访：避免吃饭、午休、晚上10点以后 地点：办公室，家里，或者公共娱乐场所
3.待客礼仪 敬茶：茶具清洁，双手端杯，一手执耳，一手托底。 谈话 陪访：在陪同客人参观、访问、游览时，要注意以 下几个方面：首先，要在接待计划中事先安排，提 前熟悉情况，以便向客人详细介绍。其次，要遵守 时间，衣冠整洁，安排好交通。第三，陪同热情、 主动，掌握分寸。第四，游览时要注意照顾客人的 安全，门票、车票费尽量由主人支付。
拜访的目的要具体。
预约的方式：电话预约、当面预约或书信预约
拜访礼仪
2.赴约 服饰仪表要得体 内容材料要详细 交通路线要具体 名片礼品要齐备
拜访礼仪
3.拜访中
按时到达 礼貌登场：换鞋；天再热也不能脱长裤长衫、天再冷
也要脱帽子，有时还要除下大衣或围巾，切忌说冷；如 有雨具，征询放置位置。
八、待客
1.准备 了解客人情况 确定接待规格 准备待客用品 安排膳食住宿 提供交通工具
第七章领导艺术
第七章领导艺术经管教学部丰云1. 界定领导艺术的概念及其特征；2. 明确领导艺术和领导权术的本质区别；3. 理解并举例说明领导激励的相关方法；4. 掌握领导用权、领导用人、领导激励、领导关系处理、领导运时与开会的相关艺术。
5. 分析讨论领导用人与授权的艺术。
领导艺术，是领导者在实施领导活动过程中提高领导效能的一个重要手段。
因此，掌握必备的领导艺术，是领导活动成败的关键。
各级领导者在研究和掌握科学的领导方法的同时，要深刻认识领导艺术的含义和特点，全面了解领导艺术的内容和形式，切实把握提高领导艺术的方法和途径。
一、领导艺术概述（一）领导艺术的本质与特征1. 领导艺术的含义与类型领导艺术是一种领导技能、技巧，是领导方法的个性化和艺术化。
所谓领导艺术，就是领导者在其知识、经验、才能和气氛等因素的基础上形成的，巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。
领导艺术的类型，可以从两大视角划分，一是从影响范围上区分，有总体性、局部性、专业性的领导艺术；二是从领导事务的类别上进行划分，有领导授权艺术、领导用人艺术、领导激励艺术、领导关系的处理艺术、领导运时与开会的艺术。
2. 领导艺术的特征（1）灵活性。
领导艺术是根据不同的时间、地点和条件，运用已有的经验、知识和判断能力随机应变地采取措施，解决问题。
正是这种对随机事件的非模式化、非程序化处理，表现出领导艺术具有灵活性的特点。
（2）创造性。
领导艺术是一种层出不穷、丰富多彩、构思新颖、风格独特的技艺。
领导者逐步探索和提高领导艺术的过程，就是一个不断前进、不断创新的过程。
（3）综合性领导艺术是贯穿于领导活动过程始终的领导技能，因而也就相应地具有领导活动过程中各个阶段的各种因素的综合性的特点。
领导艺术不仅要以领导者的知识和经验作为基础，而且还要以领导者的才能和气质为前提，表现为各种知识和才干等领导素质基于经验的综合运用的能力与技巧。
（4）经验性。
领导艺术来源于领导者的阅历、知识和经验，是领导实践中的直接经验和间接经验的积累和升华。
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
第七章 领导
第七章领导一、单项选择题1．根据领导生命周期理论，对成熟度很高的下属应采取何种领导方式？（）。
A．高工作、高关系 B．高工作、低关系 C．低工作、高关系 D．低工作、低关系2．某地一厂长这样说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服。
”这位厂长在这里强调了领导的影响力来源于：（）。
A．合法权 B．奖惩权 C．专长权 D．感召权3．宗教领袖所具有的权威通常来自：（）。
A．专长影响力 B．个人影响力 C．惩罚权 D．奖励权4．领导者不同的领导方式应适应不同的环境，而不同的工作环境也需要不同的领导方式。
这种观点出自哪种理论（）。
A．领导行为理论B．领导特质理论 C．领导权变理论D．领导生命周期理论5．根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适应其下属的成熟度而逐渐调整。
因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是：( )。
A．从参与型向说服型转变 B。
从参与型向命令型转变C．从说参与向授权型转变 D。
从命令型向说服型转变6．领导的实质在于影响力，构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（）。
A、品德、知识、才能、情感B、品德、学识、能力、资历C、品德、学识、资历、情感D、品德、威信、能力、情感7．领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系，其中，领导行为的主体是（）。
A、组织目标B、行为结果C、领导者D、被领导者8．有关领导者向其下属部门或个人下达命令或指示的权力是（）。
A、决策权B、组织权C、指挥权D、人事权9．有些从某一职位退下来的干部常常抱怨：“人走茶凉”，这反映了他们过去曾经拥有的影响力来自于：（）。
A．个人专长B．个人品质C．职位权力D．个人魅力10．布莱克和莫顿提出的领导理论是（）。
A、领导行为连续统一体理论B、管理系统理论C、管理方格理论D、情境领导理论11．根据领导者运用职权方式的不同，可以将领导方式分为专权、民主和放任三种类型。
现代管理学第七章练习及答案
现代管理学第七章领导一、单选题1.沙因认为，在管理中按照不同人的不同情况采取不同的管理方式，这属于（）A.经济人假设B.社会人假设C.自我实现人假设D.复杂人假设答案：D解析：根据复杂人假设，领导者应具体了解下属在需求和动机方面存在的差异，按照不同人的不同情况，采取不同的管理方式。
2.根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适合其下属的成熟程度并逐渐调整。
因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应（）A.从参与型向说服型转变B.从参与型向命令型转变C.从参与型向授权型转变D.从命令型向说服型转变答案：C解析：低工作低关系表示下属的成熟程度发展到成熟阶段。
而从本题题干可见，该高科技企业已经日趋成熟，而本来应该使用参与型的领导方式现需要向授权型转变。
3.领导者强制性影响力的产生因素中不包括（）A.传统因素B.职位因素C.资历因素D.才能因素答案：D解析：强制性影响力的产生因素有三方面：传统、职位、资历因素。
4.王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。
考虑到自己的资历、经验等，他釆取了较为宽松的管理方式。
试分析在下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果？（）A.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强C.企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强答案：A解析：针对王先生的情况，应该使用的是低组织高关心的领导方式，以人为中心，然而产生的效果如A。
5.美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出的领导理论是（）A.不成熟一成熟理论B.X理论Y理论C.领导作风理论D.领导四分图理论答案：B解析：X理论-Y理论是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的。
6.某单位领导认为人是勤奋的，在管理上主张启发内因，发挥人的主观能动性，实行自我控制。
管理学_第七章_领导理论
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是 曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队 生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的 领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子 计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世 界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。
假如你是在谢丁身边工作多年的一位 参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度 对该项人事决策作出一分析,请问你该 建议谢丁选择谁担任新设业务部门的 领导人?为什么?
一、概述
（一）领导的含义及实质
（二）领导的作用
（三）领导与管理的区别
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织 目标而努力的艺术过程。
得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。
（三）领导权变理论（情景理论）
基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领 导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因 人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观
点可用下式反映：
• •
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处 的环境的函数。 两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
二、几种典型的领导理论
08现代管理学(第7章-领导)
7.2.3 领导情境理论
1. 费德勒的权变理论
S = f( L,F,E )
S——领导方式 L——领导者特质 F——追随者特质 E——环境
费德勒将影响领导的因素具体化为三个：
职位权力：权威与权力的大小 任务结构：下达任务的明确程度和下属责任心 上下级关系：下属对领导者的追随程度
费德勒将这三种因素通过排列组合，列出了八种领导环 境，认为，前三种情景属于有利情境，适合于任务型管理 方式，最后一种情境属于不利情景，只能采用任务型管理， 中间四种情景适合于关系型管理。
负强化：预先告知某种行为会得到的不良后果，以
期减少这种行为的发生。
忽视：对某种行为不予理睬，以期这种行为自然消
退。
惩罚：用不好的后果来惩治某种行为，以期这种行
为不再发生。
7.4 沟通
7.4.1 沟通的内涵
1.沟通的定义 人与人之间传达思想、交换信息的过程。
2. 沟通的形式
工具式沟通
——通过信息的传达，将传达者自己的知识、 经验、意见与要求告诉接受者，以影响接受者 的思想及态度，改变其行为，达成组织目标。
一般来说，如果双方出以公心，这样的沟通 是有效的，但如果有一方另有企图，那就另当 别论了。
满足式沟通
——表达情感，消除内心的紧张， 以求的对方的同情、支持、友谊和谅解 等，从而确立或改善与对方的人际关系。
由此，他提出了四种领导方式：
（1）指示型领导方式 提出要求，指明方向，对如何完成任务作
出具体指导。 ——适应于能力一般的员工
（2）支持型领导方式
对下属友善，并对他们的需求表现 出关怀。
——适应于能力强，但渴望关怀的员 工。
（3）参与型领导方式 与下属共同协商，探讨，让下属参与决策
第七章 领导职能
分考虑下属建议； 激励型：设定富有挑战性的目标，要
求下属有水平地表现。
33
4、当代对领导方式研究的新成果
●领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力团
结带领组织成员去实现目标的领导方式。
●变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创
新，善于鼓动的领导方式。
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4.管理者的权力（含权威）形成机制模型。
组织授权
领导者素质与行为
权 力
被管理者的服从
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二、权力的运用
1、正确处理权力的自主与制衡
保证管理者独立地运用权力。 要建立必要的权力制衡体制。
2、科学地使用权力
坚持从实际出发，按客观规律办事。 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，
3
❖ 分析与思考： 1.车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3.在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与 组织目标的冲突？ 4.如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？
4
第一节 领导理论与领导方式
一、领导及其领导者的职责 1、领导和领导者的含义
❖ 领导：指带领和指导群众实现共同确 定的目标的各种活动的总和过程。
• 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) • 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环
境的函数。 • 包括菲德勒权变理论、 目标-途径理论、领导生命周期理
论
• ※“目标-途径”理论
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由加拿大多伦多大学教授豪斯 （R.J.House)提出。 该理论认为：
领导者的效率以激励下级实现组织 目标并在其工作中使下级得到满足的 能力来衡量。
第七章领导职能案例
⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协助下由群体 讨论决定的；
⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对 下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大 的工作自由，较多的选择性和灵活性;
⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权 力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议 和请求的口气；
• 领导是对组织内群体或个人施加影响的活 动过程。—— 斯托格狄尔
• 领导是一门促使其部下充满信心、满怀热 情来完成任务的艺术。—— 孔兹
• 所谓领导，是指带领和指导群众实现共同组织 目标的各种活动的总和过程。领导者则是指担 负领导职责，负责实施领导过程的个人。
• 从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对 下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个 影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标 而努力。
第一节 领导特质理论
领导特质理论也称伟人理论，是研 究领导者的心理特质与其影响力及领 导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了领 导者个人的性格或特性上，即特质理 论。特质理论假定特性的存在，并且 假定领导者是天生的，而不是后天形 成的。
到90年代，认为某些个性特点，许 多不是天生的而是能够努力得到的， 能够将有效的领导者与其他人区别开 来。
第一类是关心下属（以人为重）的 行为;第二类是建立制度（以工作为重） 的行为。
两种领导行为在一个领导者身上可 以是两个方面的任意组合。他们把两 维坐标平面分为四个象限，每个象限 代表一种组合，如下图所示。
建立制度指的是为了达到组织目标， 领导者界定和构造自己与下属的角色 的倾向程度。
关心下属指的是领导对下属信任、 尊重他们的想法和感情并与之建立相 互信任的程度。
下属享有的自由度
第七章 领导职能
管 确定 目标 进程
理
领 导 指明方向、给出战略 · 展现未来的远景与目标 · 指出达到远景与目标的战略
开发实现 目标所需 的人力和 网络结构
编制计划与预算 · 为达成目标，制订出详细的步 骤和计划进度 · 为达到预期目标，进行资源分 配 组织和配备人员 · 组建所需组织结构及配备人员 · 规定权责关系 · 制订具体政策和规程指导行动 · 建立系统和方法监督完工状况。
关于特性理论，可以分为两种：一种是传统的特性理论认为领 导者所具有的特性是天生的，由遗传决定；另一种是现代特性 理论，认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通 过教育训练培养的。
吉赛利的特性研究
美国管理学家埃得温· 吉赛利于20世纪60年代的领导特性研究主要集中在下列 因素：
（一）领导者的能力： 管理能力、智力、独创性 （二）领导者的个性特征，其中包括： 果断性、自信心、指挥能力、成熟程度、男人气质---女人气质、 与劳动阶级的密切关系。 （三）领导者激励方面的特性，其中包括： 职业成就的需要、自我实现的需要、权力的需要、金钱报酬的 需要、安全的需要。
即: 在组织决策方面起指向和决断作用 在组织体系中起纽带及核心作用 在组织行为方面发挥激励和协调作用
四、领导权力的构成与正当运用
（一） 什么是权力，它有哪些类型？
所谓权力指的是一个人借以影响另一个人的能力。
根据权力来源的基础和使用方式的不同可以将权力划 分为五种类型： （1）合法权力 （2）奖赏权力 （3）强制权力(也称惩罚或处罚权) （4）专家权力(也称专长权) （5）感召权力(也称个人影响权) 以上这五种权力又可以归纳为两大类，一类是制度权， 又称行政性权力；一类是与领导者个人有关的权力。
●权力；
领导学：第七章
第三节 领导效能考评的原则、方 法和程序
一、领导效能考评的原则
二、领导效能考评的方法和程序
一、领导效能考评的原则
1、领导效能考评的基本原则
2、领导效能考评的一般原则
1、领导效能考评的基本原则
领导效能考评的基本原则就是“实事求 是”，即反映出来的东西与被反映的东 西要基本一致，从而才能给领导活动带 来积极影响。
领导活动的显效能，是指领导活动所获取的、 领导活动的显效能 通过感官能够感受到的现实成果、成效、绩效 等有效成果。领导活动的显效能要通过以下三 方面来认识： 一是领导目标是否实现以及实现的程度； 二是看领导效率、效果和效益； 三是看领导活动的客观影响和客观作用。
领导效能的物质形态，是指领导效能的 领导效能的物质形态 物质成果、物质成效。它主要表现为一 些有形的物质生产、物质财富等方面。
领导效益是指领导者的领导活动作用于被领导 者和客观环境所产生的社会效益，即领导活动 的最终结果。 领导效能的三个要素是密切相联的。领导效率 是实现领导效能的前提和基础；领导效果是领 导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所 取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化 的中介；领导效益是领导效能的最本质内容。
三、完善领导效能考评的对策或建议
（一）必须确立科学的考评指标体系， 尽快解决“什么是政绩”的问题 （二）加快干部人事制度改革，确立科 学的领导绩效考评主体体系，切实解决 由谁来评价政绩的问题 （三）运用多种方法，强化成本意识， 科学考评领导绩效，着力解决如何考评 政绩的问题
目前社会存在着许多“政绩工程”、 “形象工程”的原因： 1、从客观上看： 一是其它方面的各种指标很难量化，而 经济指标则相对容易； 二是现有的压力型体制和干部管理体制 也在客观上推动了这一现象。
第七章 领导者素质《领导学》PPT课件
3）宽广的胸怀 4）创新精神 5）冒险精神 6）坚强的意志 7）强烈的领导动机
7.2.4身体素质
• 领导工作的性质和特点决定了对领导者身体素质的要求 要比一般人严格得多。因为领导者必须忍受和适应不同 领导工作的特殊要求、必须忍受繁忙、杂乱而缺少规律 的生活方式。唯有强健的体魄才能支撑一个领导者长久 的领导生涯，取得领导活动的高效率。
07
CHAPTER
第七章 领导者素质
7.1领导者素质概述 7.1.1 领导者素质的内涵
• 在领导学领域，领导者素质是指以领导者个体的先天禀赋为 基础，通过后天学习和实践锻炼逐步形成和发展起来的内在 的、稳固的、长期的基本观念、基本品质和基本能力的总称， 是领导者从事领导活动必须具备的内在条件。
• 领导者素质的内容包括内在素质和外在素质。
7.2领导者内在素质 7.2.1 领导者的品德素质
4）尚智 1）正直 3）笃实 2）真诚
7.2.2领导者的知识素质
因此，现代领导者应具备以下知识：
1）法律知
6）专业知
识
识
5）现代领 导学知识
2）哲学知 识
4）现代科 3）市场经 技知识 济知识
7.2.3 领导者的心理素质
1）高度的责任感 2)良好的情感品质
7.3.2 协调组织能力
为了有效地作好协调工作我们要注意 • 1）注重垂直沟通，正确处理好上下级关系，保证畅通地沟
通渠道。 • 2）加强水平沟通，协调好部门与部门，单位与单位地关系。 • 3）善于发挥团队力量
7.3.3 决策能力
决策能力是领导者依据决策原理、遵循决策程序和运用决策方法进行决策的能 力。
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图7-1 领导权力的来源
第一节 领导概述
第一节 领导概述
三、领导者与管理者
领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别， 是两个不同的概念。 ①共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成 看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。 ②区别：从本质上，管理是建立在合法的，有报酬的和 强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建 立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多 的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且 两者所担负的工作内容不同。（见表7-1）
第7章 领导
【学习目标】 通过本章学习，了解领导的概念、作用，理解领导的本 质与影响力、领导者与管理者的区别；理解与掌握领导的一 些基本理论；理解管理中的一些领导艺术。
第7章 领导
第一节 领导概述 第二节 领导方式与领导理论 第三节 领导的艺术性
导入案例
蜗牛与夜蛾的故事
在一个美丽的夏夜，一只蜗牛背着自己的沉重 的壳笨重的向前爬着，迎面飞来了一只夜蛾。 “老兄，这么晚了，这是要上哪儿啊？”夜蛾 问。 “天太热了，睡不着，出来走走。”蜗牛回答 道。 “你怎么走得这么慢啊，你看我的速度要比你 快多了。”夜蛾用讥讽的口吻说。 “这正是我的特点，我一向稳重行事，从不乱 跑乱闯，一步一个脚印的走，并且，我每走一步， 都要在路上留下我的脚印，这样做可以使我明白我 走的路线，不会迷路。”蜗牛骄傲地回答。
图7-2 领导方式的连续统一体理论
第二节 领导方式与领导理论
（二）领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西和 他的同事们提出。
高 关 心 下 属 （ 体 贴 人 ） 低 低组织 高体贴 高组织 高体贴
低组织
底体贴
高组织
底体贴
建立制度（抓组织）
高
图7-3 领导行为四分图
第二节 领导方式与领导理论
第三节 领导的艺术性
一、领导艺术的五个层次
●五流的领导，不知为什么干，如何干 ●四流的领导，自己干，下属无事干 ●三流的领导，自己不干，下处被动干 ●二流的领导，自己干，下属跟着干 ●一流的领导，自己不干，下属玩命干
第三节 领导的艺术性
二、 领导艺术性
●用人和用权艺术 ●决策艺术 ●沟通艺术 ●激励艺术
第一节 领导概述
表7-1 领导者与管理者的区别
管
确定目 标进程
理
领导
指明方向、给出战略 · 展现未来的远景与目标 · 指出达到远景与目标的战略
· 编制计划与预算
· 为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度 · 为达到预期目标，进行资源分配
· 组织和配备人员
开发实现 目标所需 的人力和 网络结构 · 组建所需组织结构及配备人员 · 规定权责关系 · 制订具体政策和规程指导行动 · 建立系统和方法监督完工状况。
结 果
· 具有一定程度的预见并建立良好的秩序； · 得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果
第一节 领导概述
四、特质理论
基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人的 性格、品质，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。 研究目的：通过研究，区分领导者与一般人的不同特点， 并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导 者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才 能成为良好的、有效的领导者。
（一）菲德勒的权变理论
表7-2
环境的有利程度 上下关系 任务结构 职位权力 明确 强 弱 最有利 好 不明确 强 弱 明确 强 弱 强 差 不明确 弱
菲德勒模型
最不利
环境类型
有效的领导风格
1
2
任务导向型
3
4
5
6
7
8
任务型
关系导向型
第二节 领导方式与领导理论
（二）领导的生命周期理论
领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由 赫塞和布兰查德进一步予以发展。他们认为领导者的风格应 适应其下属的“成熟度”而采取不同的领导方式。 成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。 该理论如图7-5所示。
· 指导人们 · 同协作者沟通，指明方向、路线； · 让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效 益； · 指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关 系。
执 行
控制和解决问题 · 通过具体详细的计划监督进程和结果
· 鼓动和激励
· 动员克服改革中的障碍 · 鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资 源的不足，实现改革。 · 取得较大进展的改革； · 具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力
第二节 领导方式与领导理论
（一）菲德勒的权变理论
由美国管理学家菲德勒提出。用公式表示为： S=f（L，F，E） 式中，S为领导方式，L为领导者特征，E为被领导者特征， E为环境特征。即有效地领导是领导自身、被领导者与领导 过程所处的环境的函数。 菲德勒模型如表7-2所示。
第二节 领导方式与领导理论
本章小节
本章思考题
导入案例
夜蛾也深有感触地说：“我和你不一样，只 要看到有光亮的地方，我就会以最快的速度冲上 去。追求光明是我最大的优点，这个脾气我一辈 子都无法改变了。” 就在他们谈话的时候，前面有一团火苗在熊 熊地燃烧，夜蛾抬头看到了这团火苗，高声叫喊： “我看到光明了。”说完不顾一切地向火苗扑去， 不一会，夜蛾便被烧得无影无踪了。 蜗牛看到这一切，哈哈大笑：“和我吹了半 天，原来是一个喜欢自焚的家伙儿，真是太可笑 了。” 不知什么时候，一只大公鸡顺着蜗牛留下的 脚印跟踪上来了，看到蜗牛后上去一口把它给吃 掉了。
第一节 领导概述
一、领导的内涵
1、含义 所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓 励不下为实现目标而努力的过程。
包括三个要点： 第一，领导必须有部下或追随者； 第二，领导拥有影响追随者的能力或力量； 第三，领导的目的是通过影响部下来实现组 织的目标。
第一节 领导概述
一、领导的内涵
2、本质 领导实质上是一种对他人的影 响力，即管理者对下属及组织行为 的影响力。领导的基础是下属的追 随与服从。
第一节 领导概述
一、领导的内涵
3、作用 ●指挥作用 ●协调作用 指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组 织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 ●激励作用 指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业 生涯发展的行为。
第一节 领导概述
二、领导的影响力
领导对他人的影响力称为权力。主要来自两个方面： 职位权力（外在权力）；个人权力（内在权力）。
第二节 领导方式与领导理论
（二）领导的生命周期理论
高
高关系 低任务
参与
推销
高任务
关 系 行 为
高关系
授权
低任务 低关系
指示
高任务 低关系
低 高 M4
任务行为 中 M3 下属的成熟度 图7-5 领导的生命周期理论 低 M1
高
M2
第二节 领导方式与领导理论
（三）路径—目标理论
罗伯特•豪斯提出了“途径—目标理论”，提出领导的 主要职能是为下属在工作中提供获得满足需要的机会，并 为下属搞清哪些行为能导致目标的实现并获得有价值的奖 励，即领导应指明达成目标的途径。 1974年豪斯与米切尔发表的论文中提出了四种领导行 为：指示型、支持型、参与型和成就型。
（三）管理方格理论
1964年由美国管理学者布莱克和莫顿研究提出的。
1.9 9.9
对 人 的 关 心
5.5
1.1
9.1
对生产的关心 图7-4 管理方格理论图
第二节 领导方式与领导理论
三、领导的权变理论
基本观点：权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯 一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、 因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。 代表理论： （一）菲德勒的权变理论 （二）领导的生命周期理论 （三）路径—目标理论
第二节 领导方式与领导理论
（一）连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆和施密特认为，领导方式是多种多 样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式。
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式 经理权力的运用 下属的自由领域 经理作出 决策并宣 布执行 经理作出 决策并说 服下属予 以执行 经理作出 决策并根 据下属的 问题进行 解决 经理提出 暂行计划， 根据下属 意见进行 修改 经理提出 问题征求 意见后作 出决策 经理规定 范围，在 范围内经 理与下属 共同决策 经理允许 下属在规 定职权范 围内自由 行动
第一节 领导概述
四、特质理论
古代： “将者，智、信、仁、勇、严 也”。（《孙子兵法》） 现代： ●品质素质 ●知识素质 ●能力素质 ●身体素质
第一节 领导概述
第二节 领导方式与领导理论
一、领导方式
●专权型
●民主型 ●放任型
第二节 领导方式与领导理论
二、领导的行为理论
基本观点：主要研究领导者应该做什么和怎样做才能 使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点 是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者 的决策方式，即下属的参与程度。 代表理论： （一）连续统一体理论 （二）领导行为四分图理论 （三）管理方格理论