分销渠道建设网络分布图(精)
分销渠道设计与规划课件(ppt 106页)
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康师傅渠道战略
当时，某竞争对手不失时机地“趁火打 劫”，将毛利降到15％，而康师傅为了保持收 益率，坚持30％～40％的毛利政策，眼睁睁看 着市场份额大量流失。不过，在卢眼里，某竞 争对手已经丧失了最好的追赶机会。几年前， 康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦 身，却又迅速分离。“在今天的市场上，我们 的份额是32％，而某竞争对手只有14%。而且 我们今年的目标是两者在出货量指标上要拉大 到3∶1。”卢说。
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康师傅渠道战略
2000年后，市场上“一夜之间”已经将1 300多家方便面企业淘汰了1 000家。“另外一 个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革， 产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身 的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打 市场。”卢说。“所以我们在通路上的努力， 每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做 法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型 外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多 一点销售机会。”卢认为这个繁杂的“手术” 直到2003年底才彻底做完。
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分销渠道 设计与规划
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分销渠道战略
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康师傅渠道战略
康师傅在通路（即渠道）上的特点是全面 覆盖，把全国划为1 500个小区域，每一个区 域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访 80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况， 并及时对他们的要求做出反馈。“三年前，我 们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查 报告，当时某竞争对手仅距我们一步之遥，康 师傅方便面是23.5％的市场占有率，领先不到 2％的市场份额。”面对记者，康师傅控股有 限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。 “1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度 带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们 很长时间没有缓过劲来。”卢回忆说。
一、传统企业分销模式图二、城市中国分销网络流程图三、
主营：目标用户明确、单笔业务利润大、
网下销售的产品：企业上网产品
资源阶段：资源整合工作尚未完成/市场资源积累
不足/网站流量不足/品牌尚未形成
主营：目标用户明确、单笔业务利润大、
网下销售的业务：企业上网产品、跨区域
交易中介产品
品牌阶段：品牌形象尚不饱满
主营：网络广告及其相关产品，单笔业务利
润小，但用户群体大的网络产品
城市中国商业模式图
区域门 户解决 方案
电子商 务
实 网
虚 网
渠 道
分支机构 （或集团化）
城市中国简介
中国城市门户网站联盟（简称城市中国）是一个基于互联网的中 国各市县城市的区域信息门户网站联盟和商品分销连锁经营体系。 城市中国的目标是建成由主站（）和覆盖中 国2000多个市县的区域门户站（）组 成的信息服务网站群（虚网）；进而形成由2000多家地方门户网站运 营商组成、与中国国情相适应的商品与服务的管理分销网络（实网）。
良好的经济和社会效益，使参与者都能获得满意的收益。
城市中国的阶段性成功及商业模式变革
跨行业连锁 电子商务 区域门户网站联盟 区域门户解决方案 提供商
集团化阶段 品牌化阶段 规模化阶段 区域化阶段
区域运营商的阶段性成功和商业模式变革
起步阶段：商业意识区域落差/经营管理运作随意
/市场资源积累少/网站平台所需资源提供机制未建立
规模化阶段中心工作及相应的资源支撑
中心工作：
1、对加盟商进行资源占据、网站维护和宣传、品牌塑造、网络广告相关产品销售、跨区域
交易中介产品销售的培训 2、跨区域交易中介产品的优化提供 3、网络广告的集中销售 4、联盟电子商务的探索
5、跨行业连锁的准备
联盟型区域门户解决方案
分销渠道的组织结构模式ppt课件
如果委托他人，则需搜寻、谈判、签约、监控等，
形成（外部）交易费用。
到底应该怎样建渠道？
“贯穿市场”，即： 委托他人建渠道
直接投入≦交易费用，则自建，形成纵向一体化。
直接投入≧交易费用，则委托他人建分销渠道。
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（2）渠道纵向一体化的动因： ①确保提供服务的水平。 ②提高获利能力。 ③加强对渠道的控制。
格力与其他公司合资组建分销渠道。分销机构形成
格力总部下属的分公司 。形成工商一体化网络。
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海尔与其他公司合资组建分销渠道。分销机构成为 海尔总部下属的分公司 。形成工商一体化网络。
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广汽集团独资或合资建4S店，4S店成为广汽集 团下属的分公司 。形成工商一体化网络。
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第一节 传统分销渠道
渠道成员以何形式 结合在一起？
第二节 垂直分销渠道（重点）
第三节 水平分销渠道（次重点）
第四节 复合分销渠道
第五节 分销渠道体系的演变和发展趋势
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一、分销渠道的层级：
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依据：中间商层级数量
零级渠道
制
消
一级渠道
造
二级渠道
商
三级渠道
批 发 商
零 售 商 专业经
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三、垂直分销渠道的构建与实施： 1、渠道纵向一体化的基本原理、动因和成本： P、31：构建垂直分销渠道是通过渠道的纵向一体化 来实现的。
什么是纵向一体化？
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（1）渠道纵向一体化的基本原理：
渠道组建方式：自建（独资、合资、控制）、委托 他人。
如果自建，则需直接投入资金（内部交易费用）；
渠道分销地图
渠道分销 批发商/两层
管理下的最终层
2004年度 $ #DIV/0! $ #DIV/0! $ #DIV/0! $ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! $ #DIV/0! 0% $ #DIV/0! 0% $ GR 2005年度 0% $ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! $ $ $
销售量型伙伴 产品经销商
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TSG
占总渠道销售的份额（％） 伙伴数量 分销销售
业务组
PSG IPG 总计
占总渠道销售的份额（％） 伙伴数量 分销销售 占总渠道销售的份额（％） 伙伴数量 分销销售 占总渠道销售的份额（％） 伙伴数量
惠普 渠道分销地图 在黄色框中填入数据即可
单一层
增值型伙伴 （系统集成商和增值经 销商）
2004年度 分销销售 $ #DIV/0! $ #DIV/0! $ #DIV/0! $ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! $ #DIV/0! 0% $ #DIV/0! 0% $ GR 2005年度 0% $ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! $ $ $ $
销售量型伙伴 产品经销商
2005年度 $ #DIV/0! $ #DIV/0! $ #DIV/0! $ #DIV/0! -
无管理的最终层
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顺丰快递分销网点设计
顺丰快递分销网点设计一、公司基本情况介绍顺丰快递在广东顺德于1993年3月成立。
最初的业务是香港与顺德间的即日到的速运。
随着快递客户需求的不断增加，顺丰的服务网络不断向中山、江门、番禺和佛山等地延伸。
到2006年截止，顺丰快递的服务网络已经覆盖了20个省级直辖市，101个地级市，成为了中国快递行业的佼佼者之一。
顺丰快递的经营理念是“成就客户，推动经济，发展民族快递业”。
顺丰快递积极地探索客户的需求，不断推出新的服务项目，为业务提供快速安全的流通渠道，帮助客户更快更好地对市场做出反应，推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高[11]。
顺丰快递的速运网络全部是采用自建、自营的方式来建立，特别是自2002年集团总部成立以来，更致力于公司基础建设的加强，并对全国各网点的经营理念进行统一，使工作的流程标准化，提升系统和设备科技的含量，提高员工的素质和业务技能，争取为客户提高更加优质的快递服务。
顺丰自成立以来，每年不断投入巨款来完善公司统一管理的自由服务网络：从蜗隅中山，到立足珠三角，到布局长三角；从华南先后扩展至华东、华中、华北；从大陆延展到香港、台湾，直至海外。
针对顺丰公司目前的状况来说，它自有庞大的服务网络，顺丰在中国大陆，目前已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2000个营业网点，覆盖了国内31个省（青海省、西藏自治区暂未开通）近200个大中城市及900个县级市或城镇。
[12]顺丰在全国各大城市设立营业网点，分支网点结构分别如图2.1所示：图3.1 顺丰全国分支机构网点二、分销物流方案规划前的基本情况1、物流方案的环境分析（1）物流市场需求分析顺丰快递长期以来，专注于满足市场需求，不断拓宽服务区域。
顺丰快递逐步搭建起立足华南，拱连华东、华北，拓展华中的战略网络格局。
顺丰快递在长沙市内也不断拓展市场，其服务范围如表3-1所示。
表3-1 顺风快递在长沙时内的收发送情况顺丰快递在长沙市内现有的分部布局（中转场）是按照长沙市各个行政区来划分的，快件从集散中心汇总分拣后由公司自有的车辆定时向各个分部运件，再由分部做简单的分拣后送达管辖的各网点，其快件的分派流程如图3.2所示。
蒙牛公司的分销渠道
蒙牛公司的分销渠道基本结构资料根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。
一、蒙牛的分销渠道基本结构根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。
1、分销商种类蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类：按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照分销商种类的不同分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。
另一类是独立的经销商。
在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。
常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商；低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商；冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商。
如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合则必须向不同的事业部分别申请。
表2：分销商分类名称2、蒙牛的分销渠道基本结构乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面。
蒙牛采用三级渠道的分销结构。
即生产商--分销商--二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。
分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。
如图1所示。
图1：蒙牛公司渠道结构图3、蒙牛的分销渠道政策从2004 年开始，蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用，建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行，具体分为分销商的管理政策和零售终端的管理政策。
中国企业的深度分销路线图-17页精选文档
中国企业深度分销路线图随着市场竞争的不断成熟和激烈，市场的差异化和消费者需求的个性化不断变化，而企业之间的竞争越加同质化，产品、营销、广告、促销等各个层面都严重同质化。
在同质化的市场上，要想取得竞争优势，必须跳出同质化的陷阱。
但中国企业在产品和技术上，一般不具备核心的创新能力，因而，要跳出同质化，企业都把眼光放在了分销渠道上。
而传统的批发流通渠道相对滞后，极不规范，厂商之间难以协同，不能更有效地实现分销效能。
同时，现代大型卖场风起云涌，使市场变得更加激烈。
在这种环境下，企业依靠老渠道，无法进一步提升销售；如果自己建立渠道，资金和成本压力比依靠经销渠道会更大，常常得不偿失。
企业该何去何从？深度分销的解决方案摆在了我们的面前。
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
深度分销的导入流程如下：1、"选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制"为核心手段；2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；３、厂商分工协同，掌控终端；4、二三级市场渠道互补与协同；5、企业高效组织和客户顾问的保障；6、营销系统整体的精耕细作。
核心手段：区域第一，滚动复制不要妄想轻易把整个海洋煮沸！任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场,针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性,必须有选择性地开展深度分销工作,有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场"吃大锅饭"现象，整体销量上不去。
企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。