《研究生战略管理》PPT课件
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郑州大学双学位课程课件——战略管理：目标管理
目标管理
《执行力》 美 保罗·托马斯 著 大卫·伯 恩
一、设定清晰的目标
所谓目标必须是具体的、清晰的，而不是 抽象的、模糊的。
以沃尔玛为例：1990年沃尔玛制定了这样一 个目标：在2000年以前，使公司拥有的商店 数目增加一倍，并且使每平方英尺的销售 额增加60%。
二、确定目标的优先顺序
3.必须彻底改变公司传统的产业结构，大幅 度提高科技产业和服务业在全部公司产业 中的比重。
4.要实现高于美国国民生产总值增长率的发 展速度。
围绕子弹列车的基建的每一个方面，包括 轨道和电缆，都要认真观察和尽可能地改 善。
四、跟踪目标，解决问题
总之，仅仅有具体、明确的目标，不足以 保证能取得成功。要使目标真正有效，发 挥作用，还必须对目标进行跟踪，发现执 行过程中的问题，并尽快解决。
另外
制Biblioteka Baidu合适的阶段性目标。 兼顾长期和短期的平衡。
事实证明，把精力集中在三到四个目标上， 可以最有效地利用资源。
三、超目标管理
通用公司前CEO杰克·韦尔奇在目标的挑战
性方面提出了更进一步的概念，即“延伸 目标”。 韦尔奇的信念是要做就做到最好，然后再 超越最好。
日本企业主管谈到的“子弹列车想法”：
为了使日本子弹列车的速度翻一番，仅做 某些方面的改良——仅仅改良发动机是不 够的，需要一个全新的变化，还要做很多 事情。
《执行力》 美 保罗·托马斯 著 大卫·伯 恩
一、设定清晰的目标
所谓目标必须是具体的、清晰的，而不是 抽象的、模糊的。
以沃尔玛为例：1990年沃尔玛制定了这样一 个目标：在2000年以前，使公司拥有的商店 数目增加一倍，并且使每平方英尺的销售 额增加60%。
二、确定目标的优先顺序
3.必须彻底改变公司传统的产业结构，大幅 度提高科技产业和服务业在全部公司产业 中的比重。
4.要实现高于美国国民生产总值增长率的发 展速度。
围绕子弹列车的基建的每一个方面，包括 轨道和电缆，都要认真观察和尽可能地改 善。
四、跟踪目标，解决问题
总之，仅仅有具体、明确的目标，不足以 保证能取得成功。要使目标真正有效，发 挥作用，还必须对目标进行跟踪，发现执 行过程中的问题，并尽快解决。
另外
制Biblioteka Baidu合适的阶段性目标。 兼顾长期和短期的平衡。
事实证明，把精力集中在三到四个目标上， 可以最有效地利用资源。
三、超目标管理
通用公司前CEO杰克·韦尔奇在目标的挑战
性方面提出了更进一步的概念，即“延伸 目标”。 韦尔奇的信念是要做就做到最好，然后再 超越最好。
日本企业主管谈到的“子弹列车想法”：
为了使日本子弹列车的速度翻一番，仅做 某些方面的改良——仅仅改良发动机是不 够的，需要一个全新的变化，还要做很多 事情。
战略管理ppt课件
略
分析组织资
识别优势和劣
源
势
战略管理
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1 确定组织当前的宗旨、目标 和战略
• 回答组织是谁，为什么而存在的问题。定义公 司的宗旨（使命）旨在促使管理当局仔细确定 公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是 什么事业”的理解关系到公司的指导方针。
战略管理
16
• 柯达：“为消费者提供各种有效的方法，使他们 无论何时何地都能够拍摄、保存、处理、打印 和传递图像”
8
2 事业层战略
• 事业层战略寻求组织应该怎么在每项事业上展 开竞争。
• 事业层战略（Business-level strategy）关心的 问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？ 事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务， 以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为 包括广告宣传、研究与开发、设备条件的改善 以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。
5
二、战略管理
• 战略管理的基本内容：
• 在做什么：现状分析，明确自身位置，现有业 务以及进入了那些业务；
• 要做什么：思考自己的发展方向，决定自己打 算进入的行业和业务领域，明确目标和使命；
• 如何做：寻求以何种途径和方式实现企业目标， 明确核心能力。
战略管理
6
三、战略层次
战略管理
7
1 公司层战略
战略管理
MBA战略管理-概述PPT课件讲义教材
境。”
对目的或目标的一般说法。 “保证在所有重要的地区市场
稍微明确点。
内占有重要的份额。”；
“在我们所在的每一个细分市
场内提供价廉物美的产品或服
务，并积极开拓新的细分市
场。”
对目标的量化（如果可能） “我们希望能够达到每年 10%
或更精确的描述。
的利润增长率。”；
实施战略的各个步骤。
“争取到 2002 年，公司的销售 收入超过 500 亿元，并积极争 取进入世界 500 强。” “与××航空公司建立了战略
• 海尔是海。
2020/8/13
20
昂立观点----我们创造和传播健康观念
[编者按]
中国经济的发展正不断分化旧的格局，而企业所贡献 给整个经济领域的价值也似乎各有不同，因循着传统 模式运作的企业以及在探索中自生自灭的企业，仍是 其中的绝大多数，但少数先导型企业除了贡献给我们 成功的范例之外，还创造和展示着卓有价值的理念。 事实上，当今中国声誉卓著的成功企业无不具有个性 鲜明的企业文化理念
效性； ·如果必要，修正战略
或行为。
对达到目标的奖励
“由于金融危机影响，收入大 幅减少，但通过裁员和其它强 有力的成本控制措施，基本上 达到原定目标。”； “由于国内需求持续低迷，影 响了公司的增长水平，为此， 公司一方面适当调低了目标， 另一方面开始提前积极开拓海 外市场。” “我们采取利润共享制度（员 工持股）和节约奖励制度。”； “我们采取科技开发重奖制度 和‘员工持股计划’，特别给 予高层管理人员以‘择股权 （stock option）’制度。”
战略管理英文版最新版教学课件第12章
12-10
Stakeholder Impact Analysis
• Tool for considering power, legitimacy, and urgency
➢ Five-step process
• Step 1: Who are our stakeholders?
➢ Internal and external stakeholders ➢ Identify most powerful stakeholders and their needs
• Today’s businesses tend to do more than just make profits
➢ But does CSR help build competitive advantage?
➢ The answer might depend on where you do business…
wrong?
➢ Fire, keep (but reprimand), or accept resignation of CEO?
• The importance of a CEO
➢ Corporate governance, ethics, and leadership
12-5
Strategic Management and the Role of Business in Society
Stakeholder Impact Analysis
• Tool for considering power, legitimacy, and urgency
➢ Five-step process
• Step 1: Who are our stakeholders?
➢ Internal and external stakeholders ➢ Identify most powerful stakeholders and their needs
• Today’s businesses tend to do more than just make profits
➢ But does CSR help build competitive advantage?
➢ The answer might depend on where you do business…
wrong?
➢ Fire, keep (but reprimand), or accept resignation of CEO?
• The importance of a CEO
➢ Corporate governance, ethics, and leadership
12-5
Strategic Management and the Role of Business in Society
林奇《战略管理》(英文版第7版)教学课件_pp14
Source: Hoffman, A.J. and Georg, S. (2013) Introduction to Business and the Natural Environment: Chapter 1, Business and the Natural Environment, Hoffman, A.J. and Georg, S. (Eds.), Routledge, London
Lynch, Strategic Management PowerPoints on the Web, 7th edition © Richard Lynch 2015
Slide 14.3
Definition and strategy implications What is green strategy?
electrification Sustainable use of natural resources Protection of the biosphere and development of
carbon neutral organisations Country self-sufficiency: less reliance on imports Greater energy and resource efficiency Reduction and disposal of waste Change of attitudes and lifestyles
Lynch, Strategic Management PowerPoints on the Web, 7th edition © Richard Lynch 2015
Slide 14.3
Definition and strategy implications What is green strategy?
electrification Sustainable use of natural resources Protection of the biosphere and development of
carbon neutral organisations Country self-sufficiency: less reliance on imports Greater energy and resource efficiency Reduction and disposal of waste Change of attitudes and lifestyles
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
组织资源的位置（市场、业务等）； 观念（perspective）：反映了组织成员的价值观和偏好。
战略的意义
战略决定企业的兴衰。 凡是基业常青的企业必定有一个成功的战略； 凡是衰败的企业必定首先在战略上犯错误。
1.1.2 企业战略管理
随着经营环境的日益复杂，企业逐渐认识到 了战略管理的重要性，只有更好地把握内外部环 境，对未来有明确的筹划，才能在激烈的市场竞 争中立于不败之地。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略实施
良好的战略选择和有效的战略实施相结合，才能带来期 望的结果。
第1章 战略管理概论
战略和战略管理 战略管理的过程和层次 企业使命和目标 战略管理主体和利益相关者
1.1 战略和战略管理 战略的起源 战略管理的基本问题 战略管理的特征
1.1.1 战略的起源
战略这个词来自军事，原意是指军事谋略，现在一般是指对事 务全局的长远谋略与规划。
战略引入到企业管理中
1.2 战略管理的层次和过程
从空间的角度看，企业战略管理可以划分为公司层战 略、业务层战略（竞争战略）和职能战略三个层次。
从时间的角度看，企业战略管理可以划分为战略选择、 战略实施、战略控制与变革三个相互关联的主要阶段， 这三个阶段组成了一个循环往复、不断完善的过程。
战略的意义
战略决定企业的兴衰。 凡是基业常青的企业必定有一个成功的战略； 凡是衰败的企业必定首先在战略上犯错误。
1.1.2 企业战略管理
随着经营环境的日益复杂，企业逐渐认识到 了战略管理的重要性，只有更好地把握内外部环 境，对未来有明确的筹划，才能在激烈的市场竞 争中立于不败之地。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略实施
良好的战略选择和有效的战略实施相结合，才能带来期 望的结果。
第1章 战略管理概论
战略和战略管理 战略管理的过程和层次 企业使命和目标 战略管理主体和利益相关者
1.1 战略和战略管理 战略的起源 战略管理的基本问题 战略管理的特征
1.1.1 战略的起源
战略这个词来自军事，原意是指军事谋略，现在一般是指对事 务全局的长远谋略与规划。
战略引入到企业管理中
1.2 战略管理的层次和过程
从空间的角度看，企业战略管理可以划分为公司层战 略、业务层战略（竞争战略）和职能战略三个层次。
从时间的角度看，企业战略管理可以划分为战略选择、 战略实施、战略控制与变革三个相互关联的主要阶段， 这三个阶段组成了一个循环往复、不断完善的过程。
《战略管理课程》PPT课件
4、建立目标体系
战略管理原则：
任何一家公司都既需要战略目标体系， 又需要财务目标体系。
财务目标
1、收入增长 2、收益增长 3、提高股东的红利 4、扩大利润率 5、提高既有投资资本的回报率 6、获得有吸引力的经济附加价值（EVA)方面的业绩 7、强大的证券和信用评价 8、提高现金流 9、股票价格上升 10、获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA) 11、被公众认为“蓝带公司” 12、提高公司收入的多元化程度 13、在经济萧条期间稳定公司的收益
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
战略管理的过程：
明确使命 与目标
战略 分析
战略制定 与选择
战略实施 与控制
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企业战略管理的层次结构：
1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、Βιβλιοθήκη Baidu营单位战略（事业部战略）
《企业战略管理》课件03【PPT】第三章 企业内部环境分析
案例3-1 JY公司发展阶段资源能力的价值链分析
• JY公司的发展战略可以分为三个阶段。公 司根据不同阶段的发展状况，采用不同模 式构筑企业竞争优势。
案例3-1 JY公司发展阶段资源能力的价值链分析
• 第一阶段：一体化商业模式（2004—2010） JY公司实施科研、中试、生产一体化，覆盖企 业价值链的各个环节。公司将资源和能力配置 到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个 经营活动，把握生产经营的全部所得。
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
例如，企业在市场上处于领导者的地位，其 战略是在特定的市场上投入大量资本。这个 特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两 个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能 力，也只好放弃竞争。这种资源便是具有经 济制约性的资源。
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
（3）资源的不可替代性。波特的五力模型指 出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资 源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争 者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然 可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地 位。例如，一些旅游景点的独特优势很难被 其他景点所替代。
企业的核心能力
1994年哈梅尔与普雷哈拉德又发表专著“竞争 未来”。由此在西方管理学界掀起关于核心竞争 力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影 响，作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能 力日益受到人们的关注，“核心能力”、“核心 业务”也成为流行的术语。
战略管理(第八版)Chapter-1(中英)PPT课件
传统的管理理念已无法获得竞争.力，管理者必须培养全新的管理理16 念——灵活创新、高效统一、应变自如
21st Century Competitive Landscape (Cont’d)
Hypercompetition – extremely intense rivalry among competing firms, characterized by Escalating & increasingly aggressive competitive moves Assumptions of market stability replaced with notion of instability and change
.
2
Chapter 1: Strategic Management and Strategic Competitiveness
Overview: Eight content areas
Nature of Competition
竞争的本质
The 21st Century Competitive Landscape 竞争格局
力及竞争优势
.
5
明茨伯格借鉴maketing中的4p’s提出了 strategy的五个不同方面的定义：
1、战略是一种计划（plan） 在企业经营活动前制定，有目的地制定的。 2、战略是一种计谋（ploy） 作为威胁和战胜竞争对手的一种手段。 3、战略是一种模式（pattern） 钱德勒也定义战略为实现战略目标进行竞争而
21st Century Competitive Landscape (Cont’d)
Hypercompetition – extremely intense rivalry among competing firms, characterized by Escalating & increasingly aggressive competitive moves Assumptions of market stability replaced with notion of instability and change
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Chapter 1: Strategic Management and Strategic Competitiveness
Overview: Eight content areas
Nature of Competition
竞争的本质
The 21st Century Competitive Landscape 竞争格局
力及竞争优势
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明茨伯格借鉴maketing中的4p’s提出了 strategy的五个不同方面的定义：
1、战略是一种计划（plan） 在企业经营活动前制定，有目的地制定的。 2、战略是一种计谋（ploy） 作为威胁和战胜竞争对手的一种手段。 3、战略是一种模式（pattern） 钱德勒也定义战略为实现战略目标进行竞争而
[管理学]石盛林 贾创雄《战略管理实践理论与方法》教学课件
![[管理学]石盛林 贾创雄《战略管理实践理论与方法》教学课件](https://img.taocdn.com/s3/m/dec66b11f46527d3240ce08a.png)
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1.2.1 管理是什么？
❖ 管理是管理者为实现组织目标，对组织拥有 或控制的各种有形、无形资源及人力资源进 行计划、组织、领导、控制的过程。
❖ 这个定义包含了以下基本内涵：管理的目的 是实现组织目标；管理的主体是组织管理者； 管理的客体是组织拥有或控制的各种有形、 无形资源及人力资源；管理的内容是计划、 组织、领导、控制；管理是一个过程。
着手，给出了战略管理的技术性定义和实践性描述，
并回顾了战略管理发展历程；从组织中管理者的层
级划分，分析了战略管理层次，以及不同战略层次
的关注重点。
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❖ 第2章“战略管理思考方法”首先回顾了理论 导向型战略管理理论体系，接着介绍了企业 生命周期理论，以企业生命周期为逻辑主线， 以“质疑、探思、求解”为思维重点，给出 了实践导向型战略管理思维方法及课程体系 架构。
❖ 本章就从战略目的的分析开始来探寻问题的答 案。
❖ 案例1-1 实达集团
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本章内容概览
❖ 1.1 战略是什么？
1.1.1 战略目的1.1.2 战略内涵1.1.3 战略范式
❖ 1.2 战略管理
1.2.1 管理是什么？1.2.2 战略管理内涵1.2.3 战 略管理发展历程
❖ 1.3 战略管理者
[管理学]石盛林 贾创雄《战略管理实践理论与方法》教学课件
![[管理学]石盛林 贾创雄《战略管理实践理论与方法》教学课件](https://img.taocdn.com/s3/m/f35b77e3700abb68a982fb7c.png)
2018/10/4 10
1.1.2 战略内涵
本书以实践为导向，认为战略就是企业经
营管理者清晰界定企业“做什么”和“如 何做”两个问题。其中，“做什么”涉及 目标选择，需明确回答“我们现在做什 么？”和“将来要做什么？”“如何做” 涉及实现目标的路径选择，需要确定企业 的竞争战略及具体的行动策略，以及与相 关各方的关系定位及应对策略。
案例2-1 联想战略规划:
31
2018/10/4
理论导向型战略管理思维
战略 形成 战略 实施
反馈 图2-1 企业战略管理过程三个阶段
2018/10/4 32
战略 评价
2.2 企业生命周期理论
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1.1.2 战略内涵
从纵向时间序列来看，企业在其生命周期的 不同阶段对“做什么”和“如何做”有不同 的思考； 从横向的业务或职能管理领域来看，企业的 不同业务部门、不同职能管理领域对这两个 问题也有不同的定位。 也就是说，战略管理两个基本问题普遍存在 于组织生存过程的各个阶段，存在于组织功 能结构的各个层次。
2018/10/4 3
开篇思考
阅读：联想的发展历程 思考：联想为什么能够成功？
成功的标准是什么？
2018/10/4
4
第1章“战略与战略管理”
“定战略”始终是治理公司第一要旨。在
1.1.2 战略内涵
本书以实践为导向，认为战略就是企业经
营管理者清晰界定企业“做什么”和“如 何做”两个问题。其中，“做什么”涉及 目标选择，需明确回答“我们现在做什 么？”和“将来要做什么？”“如何做” 涉及实现目标的路径选择，需要确定企业 的竞争战略及具体的行动策略，以及与相 关各方的关系定位及应对策略。
案例2-1 联想战略规划:
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理论导向型战略管理思维
战略 形成 战略 实施
反馈 图2-1 企业战略管理过程三个阶段
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战略 评价
2.2 企业生命周期理论
2018/10/4 11
1.1.2 战略内涵
从纵向时间序列来看，企业在其生命周期的 不同阶段对“做什么”和“如何做”有不同 的思考； 从横向的业务或职能管理领域来看，企业的 不同业务部门、不同职能管理领域对这两个 问题也有不同的定位。 也就是说，战略管理两个基本问题普遍存在 于组织生存过程的各个阶段，存在于组织功 能结构的各个层次。
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开篇思考
阅读：联想的发展历程 思考：联想为什么能够成功？
成功的标准是什么？
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第1章“战略与战略管理”
“定战略”始终是治理公司第一要旨。在
张雷《战略管理与企业持续成长》教程PPT课件( 37页)
垂直一体化战略
只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地位的 情况下，垂直一体化战略才有吸引力。 后向整合： *降低采购成本 *加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。 前向整合 * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得 产品的差别化。 *降低销售成本
战略管理讲座 zhanglei@sdu.edu.cn
现在，中国企业开始意识到企业持续发展的重要性，已经认识 到企业发展的目标是做大、做强基础上的做久，打造“百年企 业”，保证“基业常青”。追求“做久”目标，关注如何培育 真正意义上的核心竞争力问题，关注自己的社会责任。中国企 业进入追求“做久”的主流目标的新阶段。
企业实现持续发展的基本逻辑
企业战略
一个“精心设计而有效的战略”已成为全 球管理者最关心的首要管理任务。
战略管理讲座 zhanglei@sdu.edu.cn
卓越管理的标志
卓越的管理在本质上需要卓越的战略思 维和卓越的战略管理。
当今的管理者必须从战略的角度思考公 司的状况，思考变化的环境对公司的影响。 简而言之，战略管理的基本要义是从一个整 体的长远角度来管理一家公司。
企业文化 企业文化：企业长期发展的力量源泉 “百年企业”的精神文化基础：正确的利润观（企业社会责任） “百年企业”的制度文化要求：超越企业家生命周期 在继承的基础上创新发展企业文化
战略管理讲座 zhanglei@sdu.edu.cn
《战略管理徐飞》PPT课件
• 安索夫 (Ansoff) ——计划学派
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
2020/12/16
整理ppt
5
第一章 战略管理概论
• 当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
• 战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略
管理即战略决策；广义的战略管理不仅包 括战略制定（即战略决策），还包括战略 实施和战略评价。
2020/12/16
整理ppt
12
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的构成
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
） • 协同作用（collaborative effect）
2020/12/16
整理ppt
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
制胜论”
• 《经理的职能》 巴纳德（C. Barnard），
1938年
2020/12/16
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
2020/12/16
整理ppt
5
第一章 战略管理概论
• 当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
• 战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略
管理即战略决策；广义的战略管理不仅包 括战略制定（即战略决策），还包括战略 实施和战略评价。
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第一章 战略管理概论
• 战略管理者的构成
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
） • 协同作用（collaborative effect）
2020/12/16
整理ppt
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第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
制胜论”
• 《经理的职能》 巴纳德（C. Barnard），
1938年
2020/12/16
《战略管理第四章》PPT课件课件
新进入者的 威胁
豫不决
与现有竞争 对手的竞争
– 缺少价格竞争而导致
供应商的议 价能力
更大的利润
替代品的 威胁
买方的议价 能力
– 竞争多集中在规模、 资源、位置、市场依
赖性、现有竞争力的
相互作用等方面
《战略管理第四章》PPT课件
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成本领先战略：风险
• 竞争性风险
– 过时：成本领先者用来生产以及分销产品的 流程可能会因竞争对手的创新而过时
西南航空公司的竞争优势（竞争对手难 以模仿）:
● 高度集成的业务活动 ● 成本领先战略 ● 独具特色的文化和顾客服务
《战略管理第四章》PPT课件
18
竞争优势的来源
■ 实现比竞争对手更低的成本 ■ 实施差异化活动（降低流程成本） ■ 以低成本为顾客提供可以接受的产品 ■ 拥有以更高的价格提供差异化的产品或服 务的能力 ■ 实施更具价值的活动
7
五种竞争力
普适性: 可用于任何 行业中的 任何组织
价值链活动 战略的风险
与战略相适应的有效结构
《战略管理第四章》PPT课件
8
满足顾客是业务层战略成功的基础
• 有效地管理与顾客间的关系 • 可接触性、丰富性和密切关系 •为谁服务 • 满足哪些需求 •如何满足这些需求
《战略管理第四章》PPT课件
9
– 降低成本：过分强调降低成本会使公司无法 很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平” 的感知。
相关主题
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