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【最新整理，下载后即可编辑】文化管理：道法术器—企业文化管理模式的探索与实践“文化兴企，决胜未来”。

近年来，越来越多的企业认识到文化管理是企业管理变革的发展趋势，是企业可持续发展的重要途径。

综述国内外文化管理实践，彼此各有侧重，差异较大，或高层引导，或主题推进，或考核驱动……尚无定论。

新形势下，企业文化管理的内涵实质是什么？理论框架是什么？如何锻造优秀企业文化管理模式，推动企业战略转型和可持续发展？这些都是值得探究的重大课题。

一、文化管理是什么？企业文化管理是一种先进的管理模式，是指通过价值观的培育和转化，以潜移默化的形式使全体员工统一思想，统一行为，变被动管理为自觉行动，实现人、企业、社会的和谐可持续发展。

文化管理是“没有管理的管理”，是管理的更高境界。

主要包括三方面的特点：首先，以人为本。

文化管理的关键是“人”，其管理主体和对象都是人，强调把尊重人、关心人、激励人、满足人、发展人作为组织管理的根本目标。

第二，深植管理。

注重将文化理念和价值因素融入经营管理，固化于制度，应用于实践，深入解决管理中“问题背后的问题”（QBQ）。

第三，支撑战略。

注重文化软实力的转换和提升，通过优秀文化管理模式的总结、应用和推广，使文化软实力成为企业核心竞争力。

二、文化管理矩阵模型深圳海博智业企业文化管理矩阵模型基于对国内外优秀企业文化管理理论和实证研究，深圳海博智业创新性地提出了契合中国企业实际的“企业文化管理矩阵”。

该矩阵包括道、法、术、器四个层面，形成一个系统的、闭环的、动态发展的“四位一体”企业文化管理体系，为企业文化管理问题提供了系统解决方案。

道：是指价值理念，包括核心价值观、使命、愿景，并在此基础上拓展出企业精神、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、安全理念等应用理念体系。

法：是指制度规范，包括人力资源管理制度、运营管理流程、绩效考核制度，员工行为规范等。

术：是指方法载体，包括领导垂范、员工关爱、氛围营造、加强沟通、班组切入、标杆带动等有效方法。

器：是指支撑工具，包括考核评估、激励机制、IT平台等。

三、道：价值理念“道以明向”。

企业文化建设首先要明确方向，如果方向出了问题，就会南辕北辙，最终失败。

文化管理之“道”是价值理念。

价值理念是对企业道德伦理和价值追求的凝练概括，是企业发展的“生命线”和“方向标”。

如果大的价值理念错了，文化建设就没有意义了。

价值理念主要包括企业愿景、使命、核心价值观三大部分。

愿景回答的是“追求什么”，是企业的理想目标和发展蓝图。

使命回答的是“为何追求”，是企业存在的价值意义。

核心价值观回答的是“如何追求”，是企业员工共同的价值追求和根本准则，是不能触碰的“高压线”。

企业如何提炼设计高瞻远瞩、可持续发展的价值理念？深圳海博智业认为以下三点至关重要。

一是从提炼方法来看：要遵循“有机融合、体现特色”的原则，从时代发展要求、行业发展趋势、发展战略需要、地域文化特征、优秀文化沉淀、领导管理风格、标杆最佳实践等方面综合考究，提炼关键文化因子，形成具有特色的价值理念体系。

在理念设计的过程中，必须广泛发动员工参与，自下而上、自上而下地达成共识。

二是从内涵本质来看：价值理念的根本是向善、遵循商业良知。

也就是说，企业在追求自身利益的同时，还要为客户、员工、合作伙伴以及社会等利益相关者创造价值，做到共赢互利，共同发展。

新时期，诚信、责任、创新、人本、协同等理念尤为重要。

三是从理念表述来看：价值理念要尽量简单化，做到“三个一”：一看就能明白，一听就能记住，一想就能认同，才能真正转化成行动。

世界500强企业的价值理念都很简单，比如IBM公司企业精神“IBM就是服务”，迪斯尼的“给千百万人带来快乐”等。

四、法：制度规范“法以立本”。

企业文化只有与管理制度有机融合，才能支撑发展战略，转化为员工行为习惯。

文化管理之“法”是制度规范，是指将企业价值理念融入管理体系、制度流程、行为规范的过程。

如何把价值理念融入制度规范？深圳海博智业认为可从以下四方面着手。

一是与人力资源管理融合。

人力资源管理是企业文化管理的重要载体。

要实施价值观评估，将价值观的践行情况作为干部选拔、培养、考核、晋升、淘汰的重要指标，纳入各级领导干部和员工的考核评价体系中，强化价值观的牵引作用。

要不断完善员工培训体系，完善激励分配机制，拓宽职业发展通道，促进员工和公司共同发展。

二是与运营管理流程融合。

加强“文化审计”，不断完善、优化企业现有组织机构、管理模式、服务营销、产品开发等相关制度流程体系，强化价值理念与制度流程的匹配，使企业文化真正融入到运营管理的各个方面，成为管理决策的价值标准。

要针对企业运营管理在文化层面面临的突出问题和薄弱环节，通过QC活动、课题攻关等方式，不断研究，切实解决文化和管理“两张皮”的问题。

三是与绩效考核制度融合。

KPI指标设置是文化落地的核心命题。

要根据企业价值理念的要求，审视企业现行的绩效考核制度、个人绩效管理制度，着重考察现有的考核指标、考核机制是否有利于员工履行价值理念，并修订和完善。

比如，某公司提倡创新，那在KPI考核指标中就应设置“创新指标”，包容创新可能带来的失误。

四是与员工行为规范融合。

一方面，要制定公司行为规范，完善员工岗位职责体系，对每一个员工该做什么、不能做什么以及相应的奖惩考核办法等进行清晰的规定，把理念转化为可操作、可评估的规范。

比如：《华为基本法》就是有益的探索。

另一方面，要成立专门机构，在一把手的领导下开展工作，强化对管理层和员工行为规范执行情况的检查评估，保障行为规范落实。

五、术：方法载体“术以立策”。

大的价值理念和制度确定了，执行战术就是决定文化管理成败的关键因素。

文化管理之“术”是方法载体。

深圳海博智业认为，企业文化管理必须找准方法载体，抓住关键环节，才能落地生根。

以下是深圳海博智业提出的“文化管理六步法”。

第一步：领导垂范。

领导是文化管理的关键。

正如丹尼森教授所说：“企业文化成功与否，取决于CEO的决心和勇气”。

根据我们多年的调查和研究来看，企业文化做得最好的企业都是领导非常重视，而且很有想法。

企业文化是一把手工程，需要领导做到三件事情：一是正确认识。

文化就是管理，不是可有可无，不是雪中送炭，也不是锦上添花。

二是高度重视。

站在企业发展战略高度来推进文化工作，不断完善企业文化战略规划制定、执行、评估和动态完善机制，将文化战略与企业整体战略有机融合，与人力资源、营销、服务、品牌等重要领域的规划无缝衔接。

目前相当一部分企业领导80%以上的时间都放在经营业绩上，不到20%的时间用在文化建设。

三是以身作则。

俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子”，各级领导要以身作则，做好垂范，言行一致，亲自宣讲，做文化的忠实执行者和传播者。

第二步：员工关爱。

从根本上讲，文化管理是人的管理，是经营人心的活动。

要让员工认同，就要做一些关注人、暖人心的事情。

一是完善关爱理念。

在企业价值理念的基础上，建立关爱理念体系，倡导“激情工作、快乐生活、健康成长”的主张。

二是培育关爱文化。

以EAP心理援助为载体，加强人文关怀和心理疏导，促进员工和企业的共同成长。

三是关注员工诉求。

深入一线，采取实地调研、座谈会等方法，摸清员工思想状况和真实诉求，解决其最急、最忧、最盼的问题，提升员工归属感和满意度。

第三步：氛围造势。

氛围营造是文化建设的重要载体，能将文化理念快速直接地的传给员工，让员工知道企业文化到底是什么，并起到“潜移默化、润物无声”的效果。

氛围营造要做到“五化”：一是草根化，贴近员工特点和兴趣偏好（如微博、DV）；二是多样化，打造“可视可听可感”的传播体系，比如文化手册、VI展示、文化墙、文化讨论、博客、OA、文体活动、媒体广告等。

三是重复化，必须反复传播，耳濡目染。

四是口号化，用简单流行化语言。

五是显性化，让文化随时随地，无处不在。

第四步：加强沟通。

杰克韦尔奇：“管理就是沟通、沟通再沟通”。

沟通是文化管理的重要环节。

一是畅通渠道。

充分利用面谈、电话、文件、会议、网络（OA、QQ等）、意见箱、活动、合理化建议等渠道，打破上下级之间、部门之间、员工之间的沟通壁垒。

二是贴近基层。

各级管理者应切实加强“走基层、听心声、转作风”，定期抽出一段时间深入基层、深入一线或接待员工，比如“领导接待日”、“员工生日会”、“流程穿越”等活动，了解基层真实情况、困难诉求，倾听一线的意见和建议。

第五步：班组切入。

企业文化源于基层，源于生产实践。

班组是企业文化落地的承载。

一是探索企业文化与班组建设的有机融合，形成相互补充、相互促进、齐头并进的工作格局。

二是完善班组文化建设体系模式，有规划、有步骤地开展班组文化创建工作。

三是打造班组文化建设品牌，通过开展班组喜闻乐见的活动方式，提高基层文化执行力，实现“管理到班组，文化到员工”。

例如，某通信行业省级公司开展以“星光大道”为主题，推进企业文化和班组建设良性互动，有效推动了文化在基层的落地。

第六步：标杆带动。

榜样的力量是无穷的。

一是选树典型。

按照“抓两头、带中间”的思路，通过标杆评选、明星评选、劳动竞赛等方式，选树一批践行企业价值理念的案例和人物。

二是示范牵引。

以示范单位创建为载体，完善“多级联动、分级管理”的示范单位管理机制，推动企业文化向基层班组延伸。

三是标杆管理。

以标杆管理体系建设为载体，遵循“标杆+复制+创新”的原则，总结提炼和推广优秀文化管理模式、方法、案例，开展企业文化“对标、追标、达标、创标”活动，提升整体管理水平。

六、器：支撑工具“器以成事”。

文化管理之“器”是支撑工具和手段。

主要包括考核评估、激励机制、IT平台。

第一，考核评估。

任何工作都要有考核评估，否则就很难执行。

一是加强动态评估。

建立健全企业文化评估体系，定期实施评估，实现闭环管理，促进企业文化的持续改进。

目前比较权威的评估工具有：丹尼森组织文化模型、贝雷特的CTT量表等，各企业可根据实际选择。

二是加强业绩考核。

把文化建设作为企业考核评价的重要内容，与其他管理工作同部署、同检查、同考核、同奖惩，确保文化工作落到实处。

此外，要加强监督检查和通报，避免“文化=包装”的恶性循环。

第二，激励机制。

俗话说“重赏之下，必有勇夫”。

激励是企业文化管理的不二法宝。

激励要遵循公开透明、及时有效的原则。

一是物质激励。

通过实物或金钱等机制激励员工，包括薪酬、福利、奖金、竞赛、员工积分等。

二是精神激励。

通过工作肯定、表扬等方式，让员工体会到荣誉感，比如表彰仪式、明星评选、感动人物、委屈奖等。

三是发展激励。

通过帮助员工增值、职业发展等方式，让员工增强价值感和成就感，比如竞争上岗、岗位交流、大H员工职业发展通道等。

第三，IT平台。

随动互联网的发展，文化管理的信息化已成可能。

要基于WEB2.0、移动互联网等手段，搭建企业文化实践、传播、展示、管理的IT信息平台或网站阵地，全面支撑文化管理工作，促进优秀成果的总结提炼、交流学习和优秀文化经验的复制推广。