海氏hay职位分析法介绍实践与评价薪酬管理本科教学PPT
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合益(Hay)岗位评估 ppt课件
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3 成立专家评估 小组
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评估小组的人员由两部分组成 ：外部与内部 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对 企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企 业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评 价事务。 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评， 同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
职务责任
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子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级） 到权威专门技术的（第八级）
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的 （第一级）到全面的（第五级）
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、 “关键的”三个等级
230
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87 100 115 115 132 152 152
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理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力 订货员、维修协调员、青年辅导员 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为 和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人 工作的人，需要此类的沟通能力。
海氏(Hay)职位分析法—介绍、实践与评价
海氏（Hay）职位分析法—介绍、实践与评价海氏（Hay）职位分析法是一种广泛应用于组织人力资源管理的方法，它通过分析职位的关键因素和要求，来确定工作价值和工资水平。
本文将介绍海氏职位分析法的基本原理和步骤，并对其实践和评价进行分析。
海氏职位分析法的基本原理是通过确定职位的关键因素和要求，以及每个因素和要求的相对重要性，来评估并确定职位的价值。
它将职位分解为若干个因素和要求，并根据每个因素和要求之间的相对重要性，给予相应的权重。
通过对不同职位的比较，可以确定职位之间的相对价值，从而制定出公平合理的工资水平。
海氏职位分析法的步骤包括：1. 收集数据：收集有关职位的相关数据，包括职位描述、职位要求、相关文件资料等。
2. 分解职位：将职位分解为若干个关键因素和要求，例如技能、知识、责任等。
3. 设定权重：确定每个因素和要求的相对重要性，通常使用专家评估或员工调查的方式进行权重设定。
4. 评估职位：根据每个因素和要求的权重，对职位进行评估和打分，评估结果可以用数值或语言描述。
5. 比较职位：将不同职位的评估结果进行比较，确定职位之间的相对价值。
6. 确定工资水平：根据职位的评估结果和组织的工资政策，确定每个职位的工资水平。
海氏职位分析法的实践需要注意以下几点：1. 数据收集的可靠性：确保所收集的数据准确可靠，可通过多种途径进行数据收集，如面谈、文件分析、观察等。
2. 权重设定的公正性：权重设定需要经过充分的讨论和参与，并考虑到组织的目标和价值观，以确保设定的权重是公正和合理的。
3. 评估结果的可比性：评估职位时，需要确保相同的评估标准应用于不同的职位，以便进行比较和确定相对价值。
4. 工资水平的公平性：确定工资水平时，应考虑到员工的实际表现、市场水平和组织的财务状况，以确保工资水平的公平性和可持续性。
海氏职位分析法的优点是可以提供一种科学和系统的方法来评估职位的价值和工资水平，从而帮助组织制定公平和合理的工资政策。
海氏工作评估方法ppt课件
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大 提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主 观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰 的时候，测评者的主观性就会增大。
八、海氏评估法的操作流程
第三步：成立专家评估小组
第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测
评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的 培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常 了解才能从事测评工作。
八、海氏评估法的操作流程
第五步：对标杆岗位进行海氏评分
海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选 出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选 择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测 评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标 杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再 全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因 为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭 到很多人的反对。
职务的“形状”：如图1-1
图1-1 职务的形态构成：
技能与 解决问题能力
职务责任
上山型 平路型 下山型
七、海氏工作评价指导量表
海氏工作评价指导图表之一——技能水平
七、海氏工作评价指导量表
海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）
思维难度 思维环境
重复性的
高度常规性 的
10-12
常规性的 12-14
半常规性的 14-16
标准化的 16-19
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大 提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主 观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰 的时候，测评者的主观性就会增大。
八、海氏评估法的操作流程
第三步：成立专家评估小组
第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测
评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的 培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常 了解才能从事测评工作。
八、海氏评估法的操作流程
第五步：对标杆岗位进行海氏评分
海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选 出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选 择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测 评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标 杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再 全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因 为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭 到很多人的反对。
职务的“形状”：如图1-1
图1-1 职务的形态构成：
技能与 解决问题能力
职务责任
上山型 平路型 下山型
七、海氏工作评价指导量表
海氏工作评价指导图表之一——技能水平
七、海氏工作评价指导量表
海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）
思维难度 思维环境
重复性的
高度常规性 的
10-12
常规性的 12-14
半常规性的 14-16
标准化的 16-19
海氏职位分析法ppt课件
举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理
24
财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。
4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的
2020年1月7日
等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共4等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。
打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。
内部 培训
2020年1月7日
刘
2020年1月7日
2020年1月7日
海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形 态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国 薪酬设计专家艾德华·海（Edward Hay）研究开发 出来的。
职位评价得分=A＋A×B+C
2020年1月7日
α%
β%
35
40%+60%
50%+50%
70%+30%
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。
如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。
8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 2 初等业务的 1 基本的
2020年1月7日
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。
24
财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。
4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的
2020年1月7日
等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共4等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。
打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。
内部 培训
2020年1月7日
刘
2020年1月7日
2020年1月7日
海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形 态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国 薪酬设计专家艾德华·海（Edward Hay）研究开发 出来的。
职位评价得分=A＋A×B+C
2020年1月7日
α%
β%
35
40%+60%
50%+50%
70%+30%
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。
如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。
8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 2 初等业务的 1 基本的
2020年1月7日
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。
海氏岗位价值评估ppt课件
和
术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
实 F.熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
践 专门技 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的 时间和频率等等诸多方面来综合评判。
2.2 维度一：知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056)
A.起码的
B.有关的
C.多样的
评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2.2 维度二：解决问题的能力
思维难度评分等级说明
等级
A、重复性的 B、模式化的 C、中间型的 D、适应性的 E、无先例的
说明
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
2.2 维度二：解决问题的能力
解决问题能力评分表应用举例：营销副总
➢ 思维环境：抽象规定
➢ 思维难度：无先例的
评分：87%
思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
海氏岗位评估法精品PPT课件
技能水平
要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 技能的总和
解决问题的能 力(Q)
工作中发现问题，分析 诊断问题，权衡与评价 对策，做出决策等的能 力
承担的职务责 任
指职务行使者的行动对 工作最终结果可能造成 的影响及承担责任的大 小
子因素
子因素释义
专业理论知识(T) 管理诀窍(M) 人际技能(H) 思维环境 思维难度 行动的自由度(F) 职务对后果形成 的作用(I) 职务责任(R)
目录 Contents
01 三要素评估法
02 三要素评估表格
03
评估说明及注意事项
1
海氏（Hay Group）三要素评估法
• 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统 计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏 三要素评估法。
• 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资 设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
③ γ>β，“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部 等。
• 通常要由岗位设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因 素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应 恰为100％。 γ+β=1。
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个 等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统 分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该 子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
海氏职务分析法 ——案例幻灯片PPT
• 6.会计 • A=304 B=19% C=100 • 304+304×19%+100=461.76
பைடு நூலகம்78.34%
21.66%
• 7.企划部经理
• A=528 B=76% C=304
• 528+528×76%+304=1233.28
75.35%
23.65%
下山型 下山型
• 8.生产部经理 • A=400 B=25% C=304 • 400+400×25%+304=804
• A=87 B=29% C=66
• 87+87×29%+66=178.23
62.79%
37.03%
下山型 下山型
• 12.仓库保管员 • A=76 B=14% C=43 • 76+76×14%+43=129.64
66.83%
33.17%
• 13.设备部经理
• A=460 B=33% C=230
• 460+460×33%+230=841.8
海氏职位分析法
——简介、实践与分析
第五小组
荣誉出品
目录
1
海氏职位分析法简介
2
海氏职位分析法步骤
3
案例介绍
4
案例实践
5
结果分析
海氏职位分析法简介
• 海氏〔Hay〕职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法，其研究开发者为美国 薪酬设计专家艾德华·海〔Edward Hay〕。 海氏分析法着眼于确定不同工作对实现组 织目标的相对重要性，从知识水平和技能 技巧、解决问题的能力、承担的责任三个 方面着手，科学地对每一职务作出一个评 价点数，评估职位价值，特别适用于管理 人员的薪酬设定。
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举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2018年11月26日
11
知识水平和技能技巧所需表格（局部）
职位排序评分表
知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3)
编号
职位名称
知识水平和技能技巧评分表
管理技巧 起码的 人际关系技巧
专业知识技能 1、基本业 务的
基本的
海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践
海氏分析法打分练习
2018年11月26日
海氏分析法简要介绍
2018年11月位岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形 态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国 薪酬设计专家艾德华· 海（Edward Hay）研究开发 出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和 科学地对每一职位作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设
5 基本专业的
4 高等业务的 3 中等业务的
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
2 初等业务的
1 基本的 举例分析：打字员 VS 网络工程师
2018年11月26日
9
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。
2
常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员
1 高度常规性的
2018年11月26日
14
思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
职位对后果形成所起作用
财务责任
2018年11月26日
17
行动的自由度
行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。
9 一般性无指引的 8 战略性指导的 7 广泛性指导的 6 方向性指导的
定。
2018年11月26日
3
海氏分析法特点
海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对 价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平 均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同 职能部门的不同职位的相对价值，而其他打分法则只 能用于比较同一职能部门内部的不同职位的相对价值。 如：压制工和销售业务员这两个职位，工作内容和职 责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？
提供科学的参照表和计算公式
2018年11月26日
5
海氏分析法三要素
2018年11月26日
海氏分析法的三要素
先看一张海氏(HAY)分析评分表
知识水平 技能技巧 解决问题 的能力
承担的 职位责任
2018年11月26日
7
知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
50 57 66
重要的
57 66 76
关键的
66 76 87
12
2018年11月26日
解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、 提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的
知识水平
技能技巧
思维环境
思维难度
承担的
能 力
职位责任
2018年11月26日
13
思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
5 明确规定的
4 标准化的 3 半常规性的
打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。
海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法 已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世 界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。
2018年11月26日
4
海氏分析法的思想
它是职位评分法的一种 抽象出三种职位评分要素（付酬要素）：
知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任
专业理论知识 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧
人际技能
解决问题 的能力
承担的 职位责任
2018年11月26日
8
专业理论知识
专业理论知识指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。
8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。
10％
12％ 14％
12％ 14％ 16％
14％
16％ 19％
16％ 19％ 22％
16
2018年11月26日
承担的职位责任
承担的职位责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥 有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可 能造成的影响。
行动的自由度 承 担 的 职 位 责 任
知识水平 技能技巧 解决问题 的能力
10
人际技能
人际技能指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等 方面主动而活跃的活动技巧。
3 关键的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。
2 重要的
1 基本的
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
1 起码的
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销 售员
2018年11月26日
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
1 无先例的
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
2018年11月26日
15
解决问题的能力所需表格（局部）
职位排序评分表
解决问题的能力 思维环境 (1-8) 思维难度 (1-5)
编号
职位名称
解决问题的能力评分表 思维难度 1、重复性的 1、高度常规性的 思维 环境 2、常规性的 3、半常规性的 2、模式化的