生产运作过程的时间组织讲义
生产计划排程讲义
1 快速响应与沟通方式
选择合适的计划策略
1 合理批量 2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板/精益
不可行区
汽车 组装
制糖 工业
计划策略脱困路径之二：
——流程与时间的改善
• 短期策略：
– 订单评审手段（市场细分+客户定位+ 利润导向） – 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+ 内部杠杆） – 计划方法与工具的有效应用（MRP+ JIT+ APS+ TOC+ Project）
• 中长期策略
• 瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输） • 精益生产改善 • 供应链改善
批量小
2
小批量
样件多
效率/成本
压力
3
交期短
优化思路和方法
4
内外部瓶颈限制
广义工厂管 理
狭义工厂管 理
人力资源
生产系统运行
生产系统设置
制造型企业的要素构分析
企业战略规划
财务决策
营销决策
生产决策
...
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
产
工厂设计
工艺-设备配置
管 理
基建
工艺混杂
艺 流
的流动 (单件生产)
特种 设施
程 结
间断的 顺序流动
构
(成批生产)
寿
命
生产运作管理讲义ppt课件
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
生产与运作管理 讲义
=306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
计划任务所需台时=18000×3=54000﹝台时﹞ 能力缺口为：5400046512=7488﹝台时﹞ 措施：A加班 每台设备每天加班时间为：7488÷306÷10=2 447﹝小时﹞ 每工作班加班 2 447÷2=1 224﹝小时﹞ B增加设备 增加设备台数=7488÷﹝306×2×8×0 95﹞=1 6﹝台﹞ 约增加设备2台 C提高效率 台时新定额=46512/1800力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算 单台设备生产能力计算采用设备能提供的有效加工时间来计算;称为机时 计算公式如下：
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备;则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品;台时定额为3小时 单机每班工作8小时;每日开两班;共有10台机器 计划期有效工作天数为306天;设备利用率为95% 问能否完成18000件该种产品的计划任务 应采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡
第七章 生产能力计划
生产能力是指在计划内;企业参与生产的全部固定资产;在既定的组织技术条件下;所能生产的产品数量;或者能够处理的原材料数量 第一节 生产能力计划的特性 一 生产能力计划具有战略特性 生产能力计划有长短计划之分;长期计划具有战略意义 反映了企业经营的灵活性 二 生产能力计划具有风险性 能力计划的依据是市场预测;市场预测主要考虑两个量;一是需求量;另一个是供应量 在市场态势不明确的情况下;很难做好生产能力计划;要冒很大的风险
第二节 几个关于生产能力的概念 一 国内教材上的几个概念 1 设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力 2 查定能力 对企业的产能作重新核准;称此结果为查定能力 它是企业的实际能力 3 计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力;它包括两大部分 首先是企业已有的生产能力;是近期内的查定能力;其次是企业在本年度内新形成的能力
生产运作4天津师范大学企业管理研究生课程讲义自创
31 27
6西格玛
波动 3.4/百万 DMAIC
2003年，丰田汽车公司获利81. 3亿美元，比通用、 克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要 高，同时 也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。 该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高8. 3倍；
提问：请问丰田的资产负债率多少？
39
10级研究生讲义
丰田惊人的开发和质量保证能力
丰田的产品开发流程是全世界最快速的，新客车与卡车的 设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上2一3年。
2003年，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%， 比克莱斯勒汽车少92% ,汽车购买者最常阅读的杂志《消费 者报告》2003年一项研究-从过去7年所有汽车制造商生产 的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/凌志 就囊括了15款车，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车 跻身这38名之列；丰田没有一款车被列入“应该避免购买” 的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽 车公司出厂的车款中有将近50%人选，克莱斯勒车款被归 属此类者更是超过50%。
世界级企业对质量的关注2
通用电器公司的质量计划借鉴于摩托罗拉公司，该计 划涉及为期4个月的统计学及如何才能提高质量方面 的课程，用于培训黑带人员。培训以后，这些 “黑 带”们在公司所属的工厂内调查和了解质量情况，并 确定质量提高的具体 项目。威克曾告诫年轻的经理 们，除非他们被选做黑带，否则他们不会有太大的前 途。公司已经培养了2 000名黑带，计划在年底增加 到4000名，到2000年，黑带人数将达到10 000名。 总之，通用电器公司在培训、计算机系统等方面投资 了数百万美元，以运行其质量控制计划。
《生产运作计划》课件
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
第六章生产运作计划与控制讲义
第六章生产运作计划与控制本章教学目的与要求通过本章学习，使学生了解生产运作计划系统的构成，了解年度生产运作计划的制定方法，理解滚动计划方法的基本思想，了解生产作业计划的作用与内容，理解期量标准的概念，掌握各种期量标准的确定方法，掌握三种零件移动方式的特点及其加工周期的确定方法，了解生产作业计划的制定方法，掌握流水型作业排序的基本方法，了解生产运作控制的基本方法。
本章教学重点与难点1．生产运作计划系统的构成与滚动计划法。
2．期量标准的概念及主要期量标准的确定方法。
3．三种零件移动方式的特点及其加工周期的确定方法。
4．流水型作业排序的基本方法及其应用。
第一节 生产运作计划系统生产运作计划系统是一个包括预测职能、需求管理、中期生产计划、主生产作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。
一、生产运作计划体系企业的生产运作计划按计划期的长短可分为长期、中期和短期生产计划三个层次。
它们相互紧密联系，协调配合，构成了企业生产计划的完全体系。
图6-1表示了这三层计划的组成以及各种计划之间的相互关系。
（一）长期生产计划长期生产计划是全企业的生产指导计划，其计划长度一般为3年—5年，或更长的时间。
它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，它提出了企业的长远发展目标以及为实现目标所制定的战略计划。
主要任务是：进行产品决策、生产能力决策，以及确立何种竞争优势的决策。
（二）中期生产计划中期生产计划，又称为综合生产计划或生产计划大纲，其计划期一般为一年，故很多企业又称为年度生产计划。
主要任务是：在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，以及尽可能满足市场需求和获得利润。
图6-1 生产计划系统结构图（三）短期生产计划短期生产计划，又称为生产作业计划，它的计划期在半年以下，一般为月或跨月计划。
它包括物料需求计划、生产能力需求计划等。
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
初级经济师工商管理专业-冲刺班讲义04-第四章 生产过程组织(参考Word)
第四章生产过程组织第一节生产过程组织概述一、生产组织1.概念：工业企业生产活动中组织工作的统称。
有狭义和广义之分。
2.必要性：（1）顺利进行生产、提高劳动生产率和经济效益、节约物化劳动和活劳动的前提。
（2）优化的生产组织要遵循工业生产连续性、均衡性、比例性原则，使产品在生产过程中行程最短、时间最省、耗费最小，并有利于按质、按量、按时完成生产任务。
二、生产过程（一）生产过程的概念：生产系统的运行过程，是每个工业企业最基本的活动过程。
包括劳动过程和自然过程。
（1）劳动过程：劳动者利用劳动手段（设备和工具）作用于劳动对象（产品、零件、部件、半成品、毛坯和原料），使之成为产品的全部过程，是生产过程的主体。
（2）自然过程：劳动对象借助于自然界的力量，使其产生某种性质变化的过程。
如铸件自然失效、铸锻件自然冷却、涂染的自然干燥等。
（二）生产过程的构成1.一般企业的生产过程基本上是由生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程等组成。
2.构成内部之间的关系（1）基本生产过程是核心；（2）生产技术准备过程是重要的前提；（3）辅助生产过程和生产服务过程为基本生产过程服务；（4）基本生产过程和辅助生产过程都由工艺过程和非工艺过程组成。
三、生产过程组织的概念与要求（一）生产过程组织的概念1.生产过程组织定义：是指从空间和时间两方面对生产系统内所有要素在生产过程的各个环节进行合理的安排和设计。
2.生产过程组织的目标：是使作业行程最短、时间最省、耗费最小，又能按客户的需要，提供优质的产品和服务。
3.生产过程组织通常包括：生产过程的空间组织和生产过程的时间组织两个方面。
（二）生产过程组织的合理要求（1）连续性原则（2）比例性原则（3）节奏性原则（4）准时性原则（5）柔性原则四、生产类型企业的生产按连续程度可划分为：连续型生产和离散型生产。
1.连续型生产：是指连续的产品生产，其工艺流程往往表现为用化学的而不是物理的或机械的方法，如化肥、药品等的生产。
第一章生产与运作管理导论讲义
在现代社会中，随着社会的进步和消费者心理及行为的日益成熟，产品这一概念的内涵进一步 扩大，它应该包括所有能使消费者感到满意的功能，是产品功能、质量、价格、交货期、售后服务 及信誉等的总和。
（四）增值 转换过程中发生价值增值反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异。产出的价值由顾 客愿意为该企业的产品或服务所支付的价格来衡量，其增值部分越大，说明其生产运作效率越高。 在生产运作系统中，一般包含四个流： 一是物质流，它是由企业的原材料、在制品、产成品、废品等在生产运作系统的各环节中流动 而形成的，是一个实物的流动过程； 二是资金流，它是伴随物质流而发生的各项资金的流动； 三是工作流，是指各项管理活动的工作流程，如：企业销售产品时所进行的发货、登记、开票、 收款等流程； 四是信息流，它是伴随上述各种流的流动而流动，它既是上述各种流的表现和描述，又是控制、 掌握、指挥其他流运行的软资源，如企业的统计数据、财务报告、生产计划等。上述四种流紧密结 合形成一个有机的生产运作系统。
四、生产运作系统的分类
（一）生产运作系统的分类 可以从不同角度对生产运作系统进行分类。如果从管理的角度，可以将生产运作系统分成两大 类：制造性生产和服务性生产。 1． 制造性生产 制造性生产（Manufacturing Production）是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输 出的过程。例如，通过锯、切削加工、装配、焊接、弯曲、裂解、合成等物理或化学过程，将有形 原材料转化为有形产品的过程，属于制造性生产。具体又可以按不同的生产特点进行分类。
第一章 生产运作管理导论
本章教学目的与要求 通过本章学习，使学生理解企业生产运作管理的概念、职能和内容、生产运作系统
的基本模型，了解生产运作系统的分类与特征以及生产运作管理的历史演变与发展趋 势。
生产运作过程及其管理复习资料
第一章生产运作过程及其管理知识点：1、什么是生产管理？------生产管理是从投入到产出的一个转化过程。
（经济学）投入：劳动，原料，资本。
产出：产品，服务------是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。
有形、无形产品结合目前为止2、生产管理、运作管理、生产与运作管理、运营管理------→生产+运作=运营管理|有形产品提供服务产品的部门的管理末端客户需求决定输出，输出决定输入。
3、生产：对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。
主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。
4、运作：对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究。
生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。
无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。
生产运作是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程。
社会组织要提供输出，则必须有输入。
输入由输出决定，生产什么样的产品和提供什么样的服务，决定了需要什么样的原材料和其他投入。
输入不同于输出，这就需要转化，转化是在生产运作系统中实现的。
输入、转化和输出与社会组织的三项基本活动——供应、生产运作和销售相对应。
5、企业（社会）组织的基本职能：生产管理、营销和财务。
运作管理获得企业竞争力的主要因素，是组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。
运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。
6、服务业一般包括：业务服务、贸易服务、基础设施服务、社会服务、公共服务。
服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。
没有服务业就没有现代社会7、什么是生产管理的活动?-------贯穿从投入到产出转换全过程的、与产品和服务的创造相关的所有活动。
a、产品和服务设计b、需求预测c、质量管理d、工艺和生产能力选择、设施布置、选址规划e、库存和供应链管理f、排序g、其它8、生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程进行管理。
生产运作管理知识讲义
产品和服务 系统设施布置
流程选择
工作设置
能力要求
厂址选择
改进和提高产品质量及服务水平 企业应采取的生产流程 中、长期生产能力需要量，最优地满足能力要求的方案 部门、设备、生产流程及仓储的最佳配置 调动员工积极性的最佳方法，提高生产率的措施
工厂、仓库、分销中心或商店的选点布局
生产系统运行 总体生产规划 物料需求计划 项目管理 质量控制
第一章 导论
1.1 生产运作管理 1.2 生产类型 1.3 生产过程组织的基本要求 1.4 生产/运作管理的历史发展
1
1.1 生产运作管理
✓ 生产与运作的含义 生产是人类社会赖以生存和发展的基本活
动,是创造人类社会财富的唯一源泉。 从创造社会财富的角度看，除了农业、工
业、采矿业等传统产业的劳动被称为生产之外， 财政、房地产、公共事业、医疗卫生、商业、 运输、通信等其他各种服务性行业向顾客提供 服务的劳动也属于生产。
15
服务型企业生产类型划分
服务业的运作特点 服务业主要以提供服务为主，虽然有一些
与产品有直接接触，但更多的人都是从事接 触产品之外的工作，并且与顾客打交道是其 与制造业的最主要区别。
16
服务业的运作分类
按照服务型生产系统输出（提供）服务的过程种是 否伴随着有形产品，可分为纯服务型生产和一般服 务型生产。
（无直接比较）
19
服务型生产与制造型生产的运作管理有很大的不同， 突出表现在以下四个方面：
✓ 服务型生产的生产效率难以测量，因为服务型 生产的输出是无形的
✓ 服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难 以评价
✓ 顾客参与是服务型生产的一个重要内容，有时 顾客就是生产系统的一个组成部分，使得生产 （服务）过程难以控制
标准工时的制定讲义
标准工时的制定讲义一、标准工时的概念和目的1. 概念：标准工时是指完成一定任务或产出一定产品所需的正常工作时间。
它是根据组织的生产经营需要和员工的工作强度、工作效率等因素，通过科学测定和确定，以期实现生产效益最大化和员工福利最大化的一种工作时间协调制度。
2. 目的：制定标准工时的目的是为了合理安排员工工作时间，提高劳动生产率，优化生产流程，促进企业的高效运作，同时保障员工的劳动权益，维护员工的健康和生活质量。
二、标准工时的制定原则1. 合理科学原则：制定标准工时必须根据实际生产工艺和员工工作强度等因素进行科学测定和确定，确保工时的合理性和科学性。
2. 全面公正原则：制定标准工时必须充分考虑员工的情况和权益，确保员工能够在合理的工作时间内完成任务，并获得相应的工资报酬。
3. 弹性适应原则：制定标准工时必须充分考虑生产经营的需求和员工的个人情况，以便在必要时可以调整工时，并灵活适应不同的生产情况和员工需求。
4. 监督执行原则：制定标准工时后，必须建立有效的监督机制，确保标准工时的执行情况和效果，并及时进行调整和改进。
三、标准工时的制定步骤1. 确定研究范围和目标：明确需要制定标准工时的部门或工种范围，确立制定标准工时的具体目标和意义。
2. 收集和整理相关数据：收集和整理与制定标准工时相关的生产工艺、工作流程、员工工作量和工作强度等数据，进行初步分析。
3. 初步测定和确定：以实际工作中的典型工作岗位和任务为样本，进行初步测定和研究，确定标准工时的初步数值。
4. 试行和调整：在一定时间内试行标准工时，并对实际效果进行评估和调查，根据反馈意见对标准工时进行必要的调整和修改。
5. 正式确定和推广：经过试行和调整后，最终确定标准工时的数据和要求，并进行内部推广和培训，确保标准工时得到全面执行。
四、标准工时的相关要素1. 标准工时的计算方法：标准工时可以采用直接测定法、间接测定法、经验法、专家法等多种方法进行计算，根据具体情况选择合适的方法。
工时平衡分析讲义20140721
时间研究表
A4板
一 标准工时
〔1〕获取充分的资料 〔1〕与时间研究有关的根底信息资料。主要包括生产部门
、工序、产品、现场布局图等。 〔2〕操作方法资料。要确定作业员是否按照标准作业方式
进展作业、并熟悉操作过程。 〔3〕产品或零件、材料的资料。 〔4〕设备资料。 〔5〕操作者的资料。操作者是否受过相应训练、拥有平均
一 标准工时
➢宽放时间
目前宽放时间划分方法不同，但是划分通常分为私事宽放、 疲劳宽放、延迟宽放及政策宽放。
〔1〕私事宽放 即满足操作者生理所需的时间，如喝水、上厕所、更衣等； 正常情况下，每个工作日私事宽放约5%。 〔2〕疲劳宽放 即为恢复员工在工作中产生的心理及生理上疲劳而考虑的宽 放。对于极轻作业，一般宽放0%~5%。 〔3〕延迟宽放 即操作者无法防止的延迟所需要的宽放时间。比方班组布置 任务、管理原因造成的延迟。 〔4〕政策宽放
宽放时间
标准工时
正常时间=观测时间ⅹ评比系数 标准工时=正常时间ⅹ〔1+宽放率〕
一 标准工时
观测时间： 按照标准工时要求的条件下，进展测量一定数据得出的平
均作业时间，运用一般运用秒表法进展测量。 运用这种方法进展观测时，一般将10~40次观测说得到的
时间值〔异常值除外〕加以平均，得到的平均值就是观测时间。
之间的误差范围控制在±5％以内，
取置信度为95％，那么应观测的
并取置信度为95％，那么应观测的
次数为 ：
次数为 ：
40
n
2
n
n
n X i2 ( X i )2
i 1
i 1
n
Xi
i 1
40
X
2
20
n
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t3 t4
T平顺-4
图3-4 平行顺序移动方式图
时间
平行顺序移动方式——加工周期
工序
T平顺:加工周期
tis:前后相邻两工序中单件工 时之较小者。
Q:工件的加工批量。
ti:第i工序的单件工时。
m:加工的工序数。
t1 t2 t3
m
m
T平顺 Q ti (Q 1) tis
t4
i 1
i 1
T平顺
时间
和服务。产品和服务是通过流程创造的。 流程是由相关的资源组织而成的，它包括一
系列活动，这些活动都要消耗时间。
第一节 价值
2.1.1 价值的概念 2.1.2 价值的形成 2.1.3 价值的属性
2.1.1 价值的概念
想一想？？？
如何评判“黄金、白银”的价值和“珠 宝、钻石”的价值？
第二节 流程
进行； B.一批工件在各道工序上尽可能平行地加工。
2） 特征
A. 较短的加工周期; B. 设备在加工过程中连续运行。
3）具体做法
当ti＜ti+1时，该批的第一个 工件在i工序加工完之后立即 向下一个工序（i+1）传送， 以便使i+1工序及早开工，提 高前后工序生产的平行性。
当ti＞ti+1时，为了保证i+1 工序生产的连续性，以该批 工件的最后一件由i工序转到 i+1工序加工的时刻为基础， 往前推（Q-1）×ti+1时间， 作为该批工件在i+1工序开始 加工的时间。
1 中国石油化工股份有限公司 395.58.HK 2 宝山钢铁股份有限公司 126.66 600019.SH 3 武汉钢铁股份有限公司 48.25 600005.SH 4 华能国际电力股份有限公司 47.63
600011.SH;00902.HK 5 招商银行股份有限公司 39.30 600036.SH 6 中国长江电力股份有限公司 33.39 600900.SH 7 马鞍山钢铁股份有限公司 28.48
工序
平行顺序移动方式
t1 t2
t3 t4
T平顺
平行顺序移动方式图
时间
4）加工周期
工序
t1 t2
T顺序-1
t3 t4
图3-1 顺序移动方式图
平行顺序移动方式
工序
时间
t1 t2
t3 t4
T平顺-2
图3-2 平行顺序移动方式图
时间
工序
工序Βιβλιοθήκη t1 t2t3 t4
T平顺-3
图3-3 平行顺序移动方式图
时间
t1 t2
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 12时10 分20.1 0.2800: 10October 28, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月28日 星期三 12时10 分56秒 00:10:5 628 October 2020
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 12时10 分56秒 上午12 时10分 00:10:5 620.10. 28
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:1 0:5600: 10:5600 :1010/ 28/2020 12:10:56 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.2 800:10: 5600:1 0Oct-20 28-Oct-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 00:10:5 600:10: 5600:1 0Wednesday, October 28, 2020
2.2.1 流程的概念 2.2.2 流程的度量 2.2.3 流程分析工具 2.2.4 流程的分类 2.2.5 组织流程的基本要求 2.2.6 线平衡
服务蓝图
价值流程图
流程图
时间功能图
例题一
如上图所示，已知n=4，t1=10分钟， t2=5分钟，t3=15分钟，t4=10分钟，
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.10.2 820.10. 2800:1 0:5600: 10:56October 28, 2020
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月28 日星期 三上午 12时10 分56秒 00:10:5 620.10. 28
平行顺序移动方式图
例题三
T混合=4×（10+5+15+10）+（4-1）× （5+5+10）=100
第三节 时间
2.3.1 涉及活动的时间 2.3.2 涉及流程的时间 2.3.3 对时间的研究
再见
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.2820. 10.28W ednesday, October 28, 2020
则 T顺=4× （10+5+15+10）=160分钟
例题二
T单件=（10+5+15+10）+（4-1） ×15=85
m
m
T平顺 Q ti (Q 1) tis
i 1
i 1
3 平行顺序移动方式
1） 概念
是综合平行移动和顺序移动两种移动方式优点的一 种结合方式。
它要求: A.一批工件在每一道工序的设备上加工时要连续
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。10/28/
2020 12:10:56 AM00:10:562020/10/28
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。10/28/
谢 谢 大 家 2020 12:10 AM10/28/2020 12:10 AM20.10.2820.10.28
600808.SH;00323.HK 8 中国联合通信股份有限公司 28.42 600050.SH 9 中海发展股份有限公司 27.14 600026.SH;01138.HK 10 中国民生银行股份有限公司 27.03 600016.SH
第一节 价值
盈利性是企业获得长期成功的基础。 企业要盈利，就要为顾客提供有价值的产品
第三章 生产运作过程的时间组织
第三章 生产运作过程的时间组织
学习目的 1. 掌握生产运作管理课程关于价值、排序和
作业计划的概念； 2. 掌握流程的概念、流程的度量、工艺流程
图的使用； 3. 掌握装配线平衡的方法；
开篇案例：P38 Cycle Time的含义？
2005年度中国企业盈利能力排名