《一线主管的五大修炼》课纲
从管理者到团队领导的五项修炼讲义
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载从管理者到团队领导的五项修炼讲义地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容从管理者到团队领导的五项修炼在正规的组织管理中，权力和责任都牢牢地掌握在管理者手中，其优点是令行禁止、整齐划一，但缺点也很明显，反映在高层是官僚主义，中层是本位主义，基层就是“好孩子主义”。
企业中“好孩子”多了可不是什么好事，请看下边这个来自企业访谈中的案例：“你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。
因为我可以只工作而不用思考。
我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。
还是让上级去计划，去思考吧。
”所以，企业不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革，更主要是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来。
管理者一定要做好这样的准备——在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者。
团队领导五项修炼在真正的管理工作中，灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。
很多管理者力图在命令式领导和灵活的团队管理这两种方式之间找平衡。
在优秀的国际化企业中，传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变。
这种转变体现在管理者的日常工作中，就是授权行为在不断增加，即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做决定，采取行动并增强个人的作用。
然而，管理者在想方设法让每个员工都拥有更多自主权和更积极工作态度时，实际上承受着很大的心理压力：他们不再是直接有力的老板，而只是扮演着团队“促进者”和公共关系中介人的角色；他们要花更多的时间和别的部门协调合作，购买团队所需要的资源，协调团队内外各种冲突。
生产一线主管三项修炼
生产一线主管三项修炼在制造业中，生产一线主管被认为是保证生产效率和品质的重要角色。
与管理工作不同，生产一线主管坚守在生产现场，直接面对产品和员工，承担着生产效率和生产质量的重要责任。
而在日益激烈的市场竞争中，能够成为出色的生产一线主管需要具备三项修炼。
第一项修炼：产品知识生产一线主管需要对所生产的产品有深入的了解，包括产品的用途、构成，工艺流程等等。
只有对产品有深入的了解，才能及时发现生产问题并给出有效的解决方案。
此外，对于销售部门提出的产品质量要求，生产一线主管也需要及时响应，并根据要求调整生产流程和控制产品品质。
因此，生产一线主管需要持续学习产品知识，通过亲身体验、阅读文献、参加培训等多种方式来开拓视野和提升能力。
第二项修炼：领导能力生产一线主管需要具备领导员工的能力，这包括指导员工完成生产任务、协调员工之间的关系、管理组织内部的工作流程等等。
有时候，生产一线主管需要在生产现场直接指挥员工，并决策处理各种突发事件，要求其具备高效果的组织协调能力，以确保生产进程能够顺畅运行。
同时，生产一线主管还需要保证员工的生产效率和工作品质，必须以身作则，带领员工建立起良好的生产文化和敬业精神。
第三项修炼：管理技能生产一线主管需要具备完善的管理技能，包括制定生产计划、控制制造成本、制定安全生产规范等等。
在生产制造工作中，生产一线主管还需要协助人力资源部门进行员工招聘、培训和晋升等各种人才管理工作。
只有具备全面的管理技能，生产一线主管才能够有效的解决生产中出现的各种问题，并且从长期角度出发进行战略规划和下发具体实施方案。
总之，在竞争日益激烈的制造业中，对于生产一线主管来说，仅有技术水平是不够的，更需要具备产品知识、领导能力和管理技能这三项修炼。
生产一线主管是公司生产的核心力量，在保证生产效率和品质的同时，也需要做好员工的管理和培训工作，才能够使生产线顺利运转，为公司不断发展提供坚实的保障。
主管修炼
主管修炼之一：从群众来，到群众中去今天遇到一个公司的高级主管，他是从业务员一步步升上去的，所以他招人有一个条件，就是招再大的主管，首先要善于铺货，认为铺货是主管的根本能力。
这与他它自身的经历不无关系。
由此，我们反思一个问题，一个主管最主要的责任是什么？最应该做什么？难道是铺货吗？铺货能看出一个人适合不适合当一名主管吗？也许主管要做的事情有很多，我想最基本的有两点，一是把握区域市场的发展方向，二是从群众来到群众中去。
今天重点论述从群众来，到群众中去。
主管要去铺货，这一点我是同意的，但是首先要明确主管铺货的目的是啥？不是一味的铺货，即使一个主管很能铺货，难道市场就能靠他一个人做起来吗？主管铺货最主要的目的就是通过铺货找到市场存在的问题、存在的机会。
制定出合适的策略、方法、步骤。
总结出具有规律性的使所有业务员在铺货中能用到的方法。
这就是所谓的从群众来，到群众中去。
铺货是为了发现问题和机会。
找到解决问题的办法，否则，一个主管铺货能力再强也没用。
所以，为了做到从群众来，到群众去。
需要具备几个条件。
首先要善于观察，在市场上，要做到别人看到的东西自己能看到，别人看不到的东西自己也要能看到，这就是观察能力，注重细节的问题，要学会从终端店老板的一言一行中去体会市场存在的问题和市场可能存在的机会。
再者，别人想到的自己要想到，别人想不到的自己也要想到。
看市场看的是一种现象，现象的背后是事物的本质，我们要看到现象去思考本质。
这样，我们才能发现问题的根源，找到解决问题的方法。
比如，在市场上陈列比较差，一般老板会回去训斥被检核市场的员工，但是一般情况下是不会去思考这种现象的本质的，为什么陈列差？这种现象背后的本质是什么？可能有几种原因，一是考核的问题，员工只会去做考核的事。
二是团队文化的事，就是员工没有真正去做事，是态度问题，态度的背后又是什么？可能是公司哪一方面的政策和制度不合适影响了他的态度，那么我们就要思考这种制度存在的必要性，有没有改正的必要？陈列差是一种偶然现象还是一种必然现象？如果是必然现象，那么就要改正制度，如果是偶然现象，那么，我们只要解决表象问题就可以了。
一线主管督导能力训练课程(12天完整版)——毛永奇
一线主管督导能力训练课程（12天完整版）——毛永奇中国正在崛起，中国的企业正在瞄准国际标杆企业冲刺前进。
然而，我们要知道，冲刺固然可以带来令人惊艳的短期成效，却有时很难维持长久。
在企业竞争力与可持续发展的千秋大业中，持续保持领先优势靠的是扎扎实实的基本功。
TWI训练曾经风靡欧美、日本等经济发达国家的企业，是它们可持续发展的基石。
改革开放以来，我们中国的企业曾以短跑的速度奋起直追，接下来是不是有耐久力与国际先进企业并架齐驱甚至领先称雄，关键要看在这场马拉松的耐力赛中我们的基本功如何，基础打得牢不牢，能不能跑得过人家？一线主管是企业处于最基层位置的执行人员，其督导能力的高低关乎整个团队的成败。
有鉴于此，本课程重点讲解一线督导人员的工作职责、方法、工具和现场改善思维与工具等。
希望能激发一线主管在日常工作中闪现灵感的火花，不断地创新和完善，实现从优秀到卓越的飞跃。
本课程以精益理念为指导，多视角的向您传递生产现场如何管理、如何改善,并为公司增加效益，满足客户要求。
本课程，将运用多种培训方法训练学员灵活运用一些工具手法实施现场管理与改善活动。
此外，我们还将根据企业面临的实际情况，充分地向您介绍有效现场管理的实施方法，并为您的具体需求提供个性化的支持服务。
此次培训目标：让您公司生产现场管理变得目视化、具体化、生动化、活泼化、多方面激发员工士气。
课程大纲：模块一：工作角色（半天）何谓督导能力督导的定义督导的地位督导的作用督导的使命督导工作职责督导主要职责督导职责的内涵明确督导范围督导角色认知功能定位误区督导技能要求对督导的技能要求督导的五项条件督导取得成功的六大法则督导现状第二模块人际沟通与培育技巧（1天）人际沟通的基本技巧1、表达技巧：语言、副语言和形体语言2、倾听技巧：专注、跟随和保持公正3、反馈技巧：汉堡包模式、合一架构管理沟通的改善1、管理沟通内容框架2、管理沟通的心态要求3、和下属面谈的技巧4、和上级沟通的技巧三、培育员工的技能1、基层员工的培训体系2、基层员工的培训方法3、岗前培训和入职训练4、在岗培训的指导技能第三模块：精益生产（2天）一、精益生产体系结构－系统实践精益改善的方法1.精益推进体系（TIPDCA）－追求“零浪费”2.精益目标—“七个零”生产实现工具对策3.精益八大浪费― 5MQS发现分析浪费方法4.价值流分析寻找生产周期80％浪费的方法5.著名外企生产周期(L/T)改善案例介绍二、精益现场管理基础－5S实现清爽、明朗、整洁、规范、文明的生产管理1.5S现场推进技法－近百幅著名外企现场5S照片、直观5S2.5S实施要点－定点摄影、红牌作战、“三定”、“三要素”、考核管理、蟑螂搜寻法3.目视看板管理－企业形象的名片三、『一个流』（one piece flow）U形柔性生产1.库存是万恶之源―消除库存发现问题原因2.流程种类的分类分析实现多品种、小批量3.精益『一个流』流程再造的五准则4.实现准时化“一个流”生产的方法步骤四、效率改善基础—IE消除系统效率浪费的方法1.流程经济原则与动作经济原则－消除现场的十二种动作浪费2.标准时间（PTS）MOD法制定标准时间定额3.Line balancing平衡生产线－消除系统浪费实现均衡化、同步化生产4.作业标准（OS）化－现场管理的基础五、精益生产的均衡化与同步化 1.均衡化混合生产的实施（TT=CT）2.个别效率与整体效率的区别3.同步化的实施（IN LINE）六、实现快速转产及生产切换的工程手段1.SMED―“一分钟换模法”实现同步化小批量生产的工程技术基础2.LCIA低成本简易自动化技术—实现均衡化的工程基础3.POKAYOKE无意识差错的防止、防错防呆的工程技术管理4.TPM全面生产维护－理解OEE的内涵七、精益计划与物料控制－看板KANBAN系统设计1.价值流分析－流程再造设定看板系统实现JIT物料超市拉动系统2.推动式PUSH与拉动式PULL生产系统差异3.看板的职能、种类与工作原理4.制造看板数的设计与计算5.KANBAN卡的使用方法6.看板的6个使用规则7.看板设置应考虑的因素8.OEM企业的现场物料配膳八、实现柔性管理的关键－员工多能化“多能工”的培养与管理1.目视建立人员岗位技能等级评估标准体系2.多能工培训计划表，建立五星级员工技能管理推进体系 3.岗位难度的量化、人员熟练度及作业态度的评估方法4.多能工的教导技巧及实施要点九、改善与革新机制——追求卓越实现零浪费的持续改善（KAIZEN）1.API（Autonomous Production Innovation）自主改善与革新2.零切换、零库存、零不良、零故障、零停滞、零灾害、零浪费方法对策3.促使丰田有效落实96％改善提案的改善绩效量化评估方法第四模块现场管理与改善百宝箱（1天）一?、发现与解决问题?异常与解决问题的思考点问题的分析及解决方法问题改善的思考步骤现场PDCA循环生产现场管理偏差及纠正二、消除浪费1、现代浪费定义及类型2、如何识别及消除现场中的浪费3、目视管理在消除浪费中的应用?三、?如何让工作更为标准化，1、SOP书之构成要素2、SOP书重要作用3、SOP书制作4、SOP与现场过程控制第五模块现场改善与成本控制之基础：全面深入开展5S活动（1天）一、深入开展的意义二、开展5S活动背后的真正内涵三、整理与控制库存的关系四、整顿与提高效率、降低管理成本的关系五、清扫与运营保障六、清洁与标准化七、持之以恒与自主管理第六模块现场改善的实用工具-CIP技术（1天）1、CIP持续过程改进工具2、为什么要引入CIP技术？3、CIP的思想基础4、CIP 的活动规则5、CIP的活动步骤6、观察并描述流程7、分析流程8、如何制定并实施改进措施9、跟踪措施的实施第七模块现场改善的七大利器（1天）一、工艺流程查一查流程图的作用流程图的绘制流程图的分析二、平面布置调一调工厂总平面布置的原则物料流向图布置法车间布置三、流水线上算一算向移动方式要效益向流水线要效益四、动作要素减一减从包饺子和插秧谈起如何实现动作经济动作经济原则与动作要素关系动作测定方法五、搬运时空压一压改善搬运的必要性、原则和方法合理化搬运六、关键路线缩一缩关键路线法如何缩短关键路线关键路线法的主要用途及实例七、人机效率提一提人机联合分析人机联合分析着眼点第八模块有效的设备管理与TPM推行(2天)走进全员设备管理TPM中国企业为什么需要TPMTPM的发展历程世界500强的秘密武器：TPM概要TPM的理念、3大思想、4大目标何谓全员设备管理TPMTPM的八个支柱与设备相关与生产相关与流程相关与经营相关三、TPM组织及职责界定TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责主管职责：监控，授权，促进合作维护人员：预防性维护，建立数据，与操作工合作并提供技术支持操作员：执行基本工作，改进建议，促进TPM四、TPM活动的根基—5S与目视控制5S与TPM的关系现场设备维护的5S实施5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定）可视化基本概念目视管理在现场设备维护的作用如何通过目视管理改善设备故障实施设备维护的目视管理全民皆兵——开展全员设备自主管理☆?为什么设备必需自主管理☆?设备的8大浪费☆?自主管理7阶段及其原理☆?如何开展设备的初期清扫无穷无尽——设备长期处于最佳状态☆?如何使员工全力以赴？☆?可视化看板管理的5大功效☆?TPM导入步骤第九模块：个人成长与企业发展（1天）一、职业化基础* 如何在职场中获得二次腾飞，更上一层楼？职业化塑造！ * 如何缔造快乐的工作和快乐的生活？归零心态和活在当下！ * 21世纪如何保持持续成长并走向成功？从改变自己，提升自己职业化程度开始！ * 员工从普通，到优秀，到职业化必备的16项能力 ???? 普通员工的5项能力：适应力/学习力/执行力…… ???? 优秀员工的5项能力：沟通力/市场力/服务力…… ???? 从优秀到职业化的5项能力：战略力/领导力/创新力…… ???? 最重要的一项能力：职业化二、什么是职业化？* 职业化程度高的主要表现 * 职业化的常见错误认识 * 职业心态与个人心态 * 职业化必备的职业心态积极心态/主动心态/空杯心态/学习心态/包容心态/自信心态/行动心态/老板心态/反省心态/服务心态/服从心态/奉献心态/竞争心态/感恩心态…… * 核心职业道德——敬业精神：敬业是最好的习惯 * 核心职业道德——责任意识：责任重于泰山 * 核心职业道德——团队精神：抱团打天下三、职业化必备的职业意识市场意识/营销意识/经营意识/客户意识/效率意识/效益意识/质量意识/问题意识/解决意识/人才意识…… * 成为真正企业人 * 正确认识企业，成为企业真正的一员 * 如何与上司、同事、下属相处？ * 成为企业人的二十项基本守则 * 个人 + 企业 = 成为真正企业人= 双赢 * 应对变革，应对挑战第十模块：一线督导管理技能（2天）一、如何做计划1. 如何做计划2. 计划的实施二、如何组织生产（上）1. 岗位之间的“接口”处理2. 如何执行规章制度3. 再造生产流程三、如何组织生产（中）1. 如何决断2. 如何用人四、如何组织生产（下）1. 如何协调2. 监督与控制3. 如何对待非正式组织五、班组长的权力和管理原则1. 管理工作的内容和方面2. 班组长的管理原则3. 班组长的权力类型六、权变管理理论（上）1. 学会权变管理的意义2. 领导方式和环境的关系3. 领导方式和下级成熟度的关系（一）七、权变管理理论（下）1. 领导方式和下级成熟度的关系（二）2. 管理方格图八、激励理论的运用1. 激励理论的类型2. 满意理论3. 双因素理论4. 期望理论九、管理者的挫折管理1. 挫折的涵义和原因2. 决定抗挫折能力的因素3. 一般人受挫之后的反应4. 人的性格的类型和特点十、班组长的心理素质1. 不同类型的人面对压力的反应2. 心理疾病的危害3. 自我心理调整的步骤注：1）本课程为内训课题，具体实施过程中会根据企业情况进行适当调整。
管理者五项修炼(讲义)..51页PPT
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
4则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
管理者五项修炼(讲义).. 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
当好主管的五项基本“修炼”
当好主管的五项基本“修炼”部门主管肩负协调上下左右、和谐处理好纵横关系的职责，工作常常需要把握方圆尺度，如果处理不好，大至影响全局，小至影响自身，对工作都会造成被动。
那么，如何当好部门主管呢？笔者认为：加强“发现、领跑、思考、创造、关怀”五项修炼，成为一个发现者、领跑者、思考者、创造者和关怀者，将会使你在工作和生活中游刃有余，助你取得成功。
发现者俗话说：未雨础晕，风起于清萍之末。
任何事物的出现和发生，事前都显露征兆和苗头，作为一个部门主管，不仅工作中要胸有全局，而且要善于注意任何细枝末节，具有鹰一样敏锐的眼睛，善于在偶然中发现必然的存在，善于发现工作中的遗漏和不足，善于总结成功的经验和教训，从中思考并找到解决处理问题的办法，即便不能做到未卜先知，也一定要有亡羊补牢的措施。
成功不仅决定大思路、大方法，有时细节也是决定成败的关键。
善于发现，做一个好的发现者，是做好部门主管的首要前提。
领跑者干部干部，先行一步。
部门主管就是本部门的干部，在领导本部门工作的时候，不论思想上、业务上、谋划上、行动上甚至事物事件的发展结果预测以及应急预案的考量上，都要比别人先行一步，只有这样，才能引领本部门不断超越别部门或者过去的本部门。
领跑需要耐力，需要精力，但有时候更重要的是需要智力。
智力上超前思维，精神上永不松懈，耐力上永不放弃，持之以恒，就一定可以成为一个不断与时俱进的好的领跑者，引领本部门不断走向新的胜利。
思考者“心之官则思。
”“思”是“成”的先导。
所谓“未雨绸缪”就是说“思”的重要性。
“思”要紧紧围绕着“预、行、补、促、成”五个方面来进行。
“预”即预时、预地、预人、预事，正确把握处事时机、考察地理位置、琢磨什么人干合适、事情怎样办才更稳妥、更易于成功。
“行”重点是围绕贯彻落实来进行，措施上要加强执行力，效果上要注重真实效，执行不力，效果上就会大打折扣。
“补”就是要在“行”的过程中，善于随时随地发现问题，做到查缺补漏，力求完美。
优秀主管的5项修炼
优秀主管的5项修炼优秀主管的5项修炼通过对很多出色主管的观察以及自身的经验，我觉得要成为出色的主管，是完全可以通过以下5个方面进行修炼的。
有很多人因为勤快而被委任为主管，也有很多人因为工作主动而晋升，更多的是因为业绩出色（比如能够很好的完成工作任务、销售业绩出色）而获得机会，可以说其实大家都没做过主管，但是既然因为表现出色，承担起了更大的责任，那么作为主管，究竟与普通员工有何不同呢？首先是职能的不同，身为主管已经成为了公司的管理人员，将拥有自己的管理团队，而不再是单兵作战了。
其次是薪资待遇的不同，这个是角色决定的，就如很多人说的，你的荷包的多少取决于你管理的人有多少，作为主管，因为要管理和培养团队，这个时候已经不仅仅是一个体力劳动者，更多的是脑力劳动者，需要花很多时间去思考如何实现团队目标，如何培养团队成员了，所完成的工作是将整个团队的绩效的，所以从薪酬上自然要高一些了。
最后是成长的不同。
每个人不无不在成长，但是当我们成为主管之后，我们的成长将会由于拥有团队的内部环境和面对其他竞争对手的外部环境变得尤为复杂起来，面次如此的境况，当然需要学习更多的知识，掌握更多的技能，才能适应，也就是说，环境赋予主管的，正是更快速成长的因素。
于是，我们经常听到这样的话：“我做主管好累啊，没有以前做普通员工轻松。
”“还有的是怎么我的团队老出问题啊。
”听到的雷人的是“我才不管他们呢，我做好自己的业绩就好了。
”其实做主管难不难呢？经常看很多成功人士的成功法则，我一直在寻找这个答案，终于有一天，我发现了一个看起来很幼稚但事实上很有道理的结论：没有一个人是生来就是做主管的。
这说明什么？所有的成功人士都是在成为主管的过程里慢慢摸索，找出了管理的规律而成为出色乃至于卓越的主管的，也就是说，只要我们有一颗开放的心态，然后拥有学习的韧性以及强烈的成功动机，我们就算现在是菜鸟主管，我们也有信心在不久的将来成为出色的主管，而检验我们是否出色，就用个人的职业发展和荷包的鼓起幅度来评价吧。
基层管理者的五项修炼
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
2020/12/11
优秀班组长系列培训
2.7 激励体系
2020/12/11
优秀班组长系列培训
2020/12/11
优秀班组长系列培训
1.3 教导的技巧（续）
4. 试作：
▪ 让他试作，有错误时加以改正； ▪ 请他一面试作，一面说出主要步骤； ▪ 让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解； ▪ 引导学习者判断错误，并加强印象、运用联想力； ▪ 试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养“自动自发”去做；
2.8 激励形式
1. 物质激励
工资、福利、奖励
2. 精神激励
榜样激励 目标激励 文化激励
感情激励
荣誉激励
形象激励
表扬激励 兴趣激励
参与激励
内在激励
晋升激励
2020/12/11
目标激励
需求层级 2. 安全
说明
1. 工作是否有保障 2. 工作安全性 3. 工作卫生性 4. 生活起居之保障,安全,卫生 5. 生病是否有医疗 6. 由个人推及到亲人
期望
1. 安全的职位保障 2. 异外的保防制度 3. 医疗的的保障 4. 相关的福利设备 5. 合理的工作环境
1. 生理
1. 基本食衣住行 2. 三餐 3. 温暖 4. 遮风避雨 5. 基本交通 6. 由个人推及到亲人
2020/12/11
优秀班组长系列培训
1.5 在职员工培训
2020/12/11
优秀班组长系列培训
主管修炼
☆倾听的能力 如果一位感觉自己待遇不公而愤愤
不平的员工找你评理，你该怎么办？训 斥？摆事实讲道理？实际上你只需要认 真听他倾诉，当他倾诉完，心情就会平 静许多，甚至不需要你作出什么决定来 解决此事。如果老板能成为下属的倾听 者，他就能满足每一位下属的需要。如 果你没有这方面的能力，就应该立即去 培养。培养的方法很简单，你只要牢记 一条：当他人停止谈话前，决不开口。
主管修炼
5、多元化的知识结构
☆一家现代化的企业主管，要具备多元 化的技术、观点、能力，要懂得专业以 外的营销学、经济学、甚至社会学、心 理学。 ☆一个具备专业管理眼光的管理者，下 属自然而然地就会服从你、信任你；一 个知识的拥有者，自然就会水到渠成地 呈现经理人的权威。所以每天都要抽一 点时间来补充多元化的专业技能。
主管修炼
☆具体任务要具体分析安排： A．紧急而且重要的工作，如果某个下属在 此方面有很丰富的经验，可以把工作直接委 派给他。 B．紧急而且不重要的工作找不到适合的下 属去做，这时需要自己完成；可以让下属担 当你的助手，哪怕你不是很需要他，这是锻 炼他的好机会。 C．不重要不紧急的工作，即使不信任的人 也可以训练他们完成这些任务。 D．如果你希望下属将来能独立承担，在前 期就需要多花些精力在他身上；
主管修炼
2020/11/7
主管修炼
一、先别忙着做“正事儿”
主管修炼
1、沟通老板
☆老板对你及本部门的期望所在？ ☆本部门现阶段的主要任务是什么？ ☆老板对目前本部门的工作满意度如何？ ☆他期望在哪些方面做改善和提高？ ☆前任主管的离职原因？ ☆你的职权范围是什么？
主管修炼
2、了解下属的期望
怎样的主管才是下属所期望的？
主管修炼
出色主管的五项修炼ppt课件
沟通
员工 职业
效的工 作网络
年终绩效评估 生涯 规划
管理的5项基本职能
➢ 计划—确立目标制定计划和程序 ➢ 组织—建立一个有效的组织去完成企业目标 ➢ 指导—通过对部属的激励在职辅导去达标 ➢ 协调—加强团队内和团队间的协作去达标 ➢ 控制—通过设定各项标准，在目标和结果
之间进行必要的调整和控制。
出色主管
今天我们为什么而来？
我们今天将带走什么？
三个杯子
一个是杯口朝下盖着 一个是杯口朝上可是杯底破了洞 一个是杯子里头很脏
你是哪个杯子？？！！
杯口朝下..水倒不进去 杯底破洞..边倒边漏.. 有脏东西..水倒进去就脏了..不能喝了
当你抗拒而不肯接受时....你什么都没有，学不到也 得不到。
员或者组织； ◆他们总结出一套行动计划； ◆他们写出了达成目标的具体时间。
没有目标的
◆他们对目标不了解； ◆他们不知道如何去设立目标； ◆对失败有一种恐惧感； ◆害怕被拒绝； ◆自我形象不佳； ◆他们对自己缺乏热忱； ◆因为惰性使然。
为什么要达到这个目标
目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，即做什么、
哈佛的调查
1953年，哈佛大学有一个非常著名的关于 目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群 智力、学历、环境等条件都差不多的年轻 人。调查结果如下：
调查结果：
有清晰且长期 的目标： 3% 有清晰但短期 的目标： 10%
有较模糊目标：
60%
无目标：
27%
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他
案例分析
山田本一的目标明确吗？ 有没有制定详细的计划？
计划比目标还要重要
设定目标是一个开始，但是计划比目标还要重 要。
《带队伍-管理者5项修炼》大纲HB260211
《管理者的5项修炼》针对问题:●业务规划如何在流程和职责中得以体现？●知人知面不知心，招聘就是靠运气？！●如何使目标设定，既科学又能让员工接受？●要求员工？我说了，可是没用。
●管理团队还没有磨合到最佳状态，搭班子任务重呀！●员工虽然也希望企业越办越好，但责任意识、职业化精神太差。
带队伍难呀！●团队的抱怨情绪加重，推诿现象加剧。
企业文化建设难呀！●因为工资、企业环境等多方面原因，招人难呀！●“我说得已经很清楚，他们还是不能按质按量完成工作、、、”●“辅导？不就是告诉他们正确做法，实在不行，我就亲自出马。
只有这样我心里才踏实，有什么不对吗？”●“我们这个行业，让员工持久地充满激情的工作，除非改变体系，我能做什么？”●绩效管理？不就是算个分，还有什么用？●、、、、、、课程收获：●理解管理者在组织运营体系中主要职责●掌握经理为属下设立工作目标的2-3-4-5要点●了解经理辅导下属的“猴子原则”，并掌握SPSAR方法●了解绩效评估的发展类使用，并学会针对典型3不同类型员工做绩效发展计划●了解团队运作的基本原理，并学会使用团队角色匹配工具培训对象●组织的中层管理人员课程纲要：◆我们面临的外部挑战——组织竞争力的新解◆我们面临的组织挑战——环境-领导-员工的协调统一◆我们面临的自我挑战——管理的4个区域及效能权重◆我们的应对——决战在4个战场◆《逆风飞飏—管理者5项修炼》课程设计思路◆案例演练——组织中的执行◆组织3层分工的不同定位◆优秀管理者高绩效产出的8大要点◆优秀管理者与平庸管理者的4大差异◆以员工敬业为中心提升组织执行力的要点◆案例演练——策略与实施的系统过程⏹制定策略5件事⏹运营管理4件事⏹人力资源管理4件事◆为属下定立工作目标的2-3-4-5要点⏹明确2件事——职责和完成的程度⏹下属工作的3个来源——职责（KPI）、内外部客户和领导交办⏹下属完成工作的4方面资源——人、权、钱和物⏹衡量下属工作的5把尺子——质量、时间、数量、成本和他人评价◆设定目标SMART原则的两层含义◆人事相宜的两个要点⏹能力和工作的匹配⏹意愿和工作的匹配◆监督的基本思路⏹工作计划+节点法⏹发现问题三原则及三步法◆辅导下属的终极目标——猴子管理◆识别下属的4种类型，采取4种针对性辅导方式◆辅导的SPSAR方法◆管理者如何做考核◆考核结果的4方面使用◆帮助员工作个人绩效改进计划⏹让“老黄牛”找到成就感⏹让“性格青年”认识到自身的不足⏹让“常用理”制定出具体的改进措施◆高绩效团队的要点◆团队协作的2大要点⏹职能角色互补⏹职能角色互补◆9种团队角色工具在管理中的使用培训时限●三天培训方法●培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析参训人数●20-30人培训资料●课程由胡斌先生开发,讲义及辅助资料由其合作的管理顾问公司设计和制作。
管理者五项修炼(讲义)
企业文化理念体系6大要素
企业愿景表明企业应该往哪里去。 企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续 成长。 企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能 量来面对。 核心价值观表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则。 经营理念表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、 业务组合等等。 管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、 学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。
2021/7/21
2、企业文化如何落地
2021/7/21
企业文化落地三步曲
v 第一步：提理念。提出理念和价值观，形成
企业文化手册。
v 第二步：推案例。推出典型人物与事件。 v 第三步：建机制。在理念与价值观的指导下，
制定保证正面人物与事件不断涌现的制度与机制。
2021/7/21
3、核心价值观
2021/7/21
愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业 未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的。
经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企 业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。
2021/7/21
❖ 核心价值观就是每个人心中的“集结 号”
❖ “集结号”，在军人心中是神圣的。 它就像一种责任，一个承诺，一种矢 志不渝的信念。电影中的谷子地就是 肩负着这份责任，信奉着这份信念， 坚守住军人的承诺。
2021/7/21
对待目标的几种错误心态
1、 2、 3、 4、
2021/7/21
对待目标的几种状态
1、 2、 3、 4、 5、 6、
2021/7/21
企业杰出主管的五维修炼
《企业杰出主管的五维修炼》[MBA导师讲义]张萧：为什么要开发这个课，这个课的主要构架有哪些，我们作为企业主管级的领导，我们从哪个方面修炼自己的行为。
那么我们就从第一个综合认知开始。
作为一个企业主管你应该从哪个方面了解你这个人在你企业当中的定位，也就是说你到底是谁。
我们不要找不到自己的定位。
我们首先要问我们自己我是谁？我在哪里？我要干什么？我如何干？我到底干这个工作需要哪些技能？这是我们第一个框架，就是综合认知。
这里面有三个围度，也就是你在企业当中处于什么样的角色，我们每个人在家庭当中有自己的角色，你在你的企业当中，每一个人的角色，根据时间地点场合的不同而要发生改变，这是我们第一个问题，我们首先要认知我们自己的角色定位。
第二就是我们如何有效的管理我们自己的时间。
现在我们很多的主管级的人物都在讲我太忙，如果我有分身术我能把自己分成几个人，那么我这个人就应该比较轻松一些。
那这是我们对一个时间管理的把握。
那么这时候我们会问大家，你到底属于哪一个忙，有人说我很忙，那么你到底属于哪一类忙，那这是我们的第二点，也就是我们的时间管理我们如何掌控的问题。
第三个就是如何要落实一个有效的决策，作为一个主管你应该从哪些围度来对你的工作范围之类的问题，要落实一个有效的决策。
现在我们很多的主管级的人物在讲，他说做主管的跟做企业中层的就像风箱的耗子两头受气，那么为什么主管和中层管理者有这种感叹，那么也就实用文档是说你的这些决策或者执行过程当中，你有没有一个有效的把握，这是我们第三点要解决的问题。
就是我们做主管的我们应该懂得领导和驾驭。
我说的领导驾驭有几个概念，第一个概念是你如何管理你的领导，作为一个主管的人物你如何管理你的领导，这里面我们有一个技巧。
第二你如何驾驭你的下属。
第三我们的领导驾驭管理方面我们如何来培养我们的部署，现在我们海尔集团有一句话叫什么，叫如果你不帮助员工成功，员工一定会帮助你失败。
所以我们一定要懂得有效的，合理的，科学的培养我们自己的部署。
管理人员的“五项修炼”
管理人员的“五项修炼”管理者应做到“五到”，即“身到，心到，眼到，手到，口到”。
一，“身到”作为管理者应该采用走动式管理，呆在办公室的时间不宜太久，只有经常去现场走动才能发现很多问题，才能了解普通员工对公司管理的看法，做人力资源管理更是如此。
发生突发事情时，一定要第一时间到现场指挥，当员工有群体性情绪时，要第一时间进行解释和平息，搞5S时，要以身作则，从检地上的纸屑做起。
要经常和普通员工在一起，才能了解他们的想法，并把合理的想法反映给上层，作为制定制度或者决策的依据。
二，“心到”做任何事，要思考其合理性，并深究其原因，有些事情不像表面看起来那样简单。
比如看到下属做事情效率低下或者情绪低落，就要考虑其是不是遇到困难了，怎样才能帮到他。
看到员工干活时接头接耳，就要考虑其工作量是否饱和。
看到迟到的人多了，就要考虑是不是公司最近纪律松散了。
看到来公司的客户少了，就要考虑是不是以后订单量会少了，那么就不要招很多人，看到老板笑容满面，就要考虑公司可能接到大订单了。
总之，要处处留心。
三，“眼到”这一点对人力资源管理者尢其重要。
要看对人，看准人，要细致观察人，练就娴熟的读心术，注重细节，能从一些细节方面来判断一个人。
搞现场管理要对现场的蛛丝马迹不放过，做到心中有数。
做文件、方案和拟定合同时必须字字清楚，字字斟酌，绝不能有一丝一毫的错误和瑕疵。
四，“手到”对观察到的人和事以及所思所想，要及时做好笔记和分析，以免遗忘。
带动下属和员工干活，避免只动口不动手。
五。
“口到”要勤于沟通，善于沟通，对下属要随时指点，交代的事情要反复确认。
作为公司企业文化的宣传者，管理者要经常性的把公司的管理理念和价值观通过嘴巴讲出来，要及时汇报工作。
时代光华如何当好一线主管
★课程提纲——通过本课程,您能学到什么第一讲如何当好一线主管导论1.认识一线主管2.主管(de)八大误区3.管理者(de)困境4.管理者(de)管理技能结构第二讲主管(de)角色定位(上)1.主管(de)角色定位2.管理(de)层次和技能(一)第三讲主管(de)角色定位(下)1.管理(de)层次和技能(二)2.主管(de)常见病症3.管理(de)两难现象第四讲管理(de)职能和管理循环1.管理(de)职能和循环概述2.计划3.执行4.控制5.案例研讨第五讲时间效率管理1.时间效率管理存在(de)问题2.时间管理(de)发展历程3.时间效率管理(de)方法4.时间管理法则第六讲员工激励技巧1.罗森塔期望定律2.激励理论(de)原理3.期望领导法4.有效(de)激励技巧第七讲有效沟通技巧1.沟通(de)模式分析2.克服沟通障碍3.同理心沟通技巧4.工作沟通技巧第1讲如何当好一线主管导论本讲重点认识一线主管课程约定主管(de)八大误区管理者(de)困境管理者(de)管理技能结构认识一线主管本课程(de)主题是如何当好一线主管.那么,什么是一线主管呢1.一线主管(de)定义主管泛指企业(de)管理层,其主要职能是将企业(de)经营目标转换成企业(de)经营成果.主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级(de)主管.所谓一线主管,就是指在企业管理中直接面对员工(de)那一层(de)主管.一般情况下,除去高层和中层主管之外,根据企业规模大小(de)不同,各企业都会有许多一线主管,例如分组长、班组长、柜组长等.2.一线主管(de)业务特点一线主管(de)工作业务截然不同于本企业(de)其他人员,要在一个开放系统里工作,同时在工作中扮演着重要角色,其行动是根据不同情况(de)动态来决定(de).他(de)管理问题非常现实,也非常复杂,因为他不但要直接面对上层(de)领导,还要面对下层(de)员工,所以经常会在实际管理工作中处于两难(de)境地.3.做好一线主管需要注意(de)五个方面主管(de)角色定位主管应明晰自己在企业中所处(de)位置和扮演(de)角色,具体(de)职责是什么,应该努力避免哪些行为.管理循环和管理职能在日常管理工作中,应该遵循哪些步骤去完成工作任务,在这些步骤当中,主管经常会犯(de)错误有哪些,在哪些地方会容易出现管理上(de)障碍.时间和效能管理如何合理利用时间,努力为企业创造更多(de)价值解开不少主管整天忙忙碌碌,却始终没有太多成就感(de)困惑.员工激励技巧讨论如何对员工进行有效(de)激励,从而调动员工(de)工作积极性.除了加薪、晋升职务之外,是否还有其他激励员工(de)手段.有效沟通技巧沟通(de)障碍无所不在,如何克服沟通障碍,如何与上级、下级进行沟通,如何去用同理心(de)方式与他人做深入(de)沟通.课程约定在正式学习如何当好一线主管之前,我们首先要做一些课程(de)约定：1.空杯心态很多主管可能已有多年(de)管理经验,在学习本课程(de)过程中会出现轻视理论(de)漠视心理.但学习是为了不断提升和成长,只有把杯子里(de)水全部倒空,才能够装进新(de)东西.所以在学习本课程(de)过程中,始终保持这种空杯心态非常重要.2.五岁心智在课程当中会有很多(de)案例,这就需要您在保持生理年龄(de)同时,不断地降低心理年龄,降低到五岁(de)心智为最佳,这样更有利于您以一种放松(de)心情和积极思考(de)状态,而不是在心里对所学内容采取抵抗(de)态度,从而阻碍您(de)学习和成长.3.知行合一学习最重要(de)不是知道、了解了什么,而是要做到知行合一,要将所掌握(de)各种理论落实到实际(de)管理行动中去,这才是学习(de)目(de)所在.只有明确了这一点,才能通过学习不断地进步,推动个人、企业(de)不断成长,进而走向成功.图1-1 团队规则示意图自检请您判断下面(de)图案并回答问题.在下面(de)Bingo图中有25格,每一格中都写有一些特征、爱好,或者特殊(de)经历,请让您(de)部门、团队或者您所处(de)某个团体中(de)人做以下活动（最好是多于25人聚在一起时）：让每个人分别将具有某种特征、爱好或是经历(de)人找出,让他在相应(de)格内签字,一个格内只能签一个人(de)名字,您也可以写自己(de)名字,整个图里面一个人(de)名字只能出现一次.将规则向大家宣读一次后开始（也可以根据情况允许参加者对规则提问,总数不能超过三次,然后开始）,将寻找和填写(de)整个活动限定在五分钟内.评分标准：类似五子棋,5个成一行,连成一条线就计1分,横线、竖线、斜线均可.活动结束后,看看是否有人能够得到5分以上（可承诺高分者有相应奖励）.如果没有人或者很少有人得到较高分数,请您组织大家思考一下不能得高分(de)原因何在,然后联系自己在实际管理工作中,是否存在与大家提出(de)原因相似(de)不足之处.让我认识您（BINGO图）喜欢打谈过三搭公交会使用会驾主管(de)八大误区中国(de)主管在进行实际工作时,经常会走进以下(de)八大误区,给工作(de)进展、绩效(de)提高带来很大(de)困难：1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划,但能够认真执行领导所交代任务(de)员工还可以算是合格(de)员工；但是不会做计划,对团队下一步工作任务心中无数(de)主管绝对不是一个合格(de)主管.而主管和一般员工(de)最大区别正在于：主管需要对团队(de)工作、领导所布置(de)任务进行分析和计划.2.目标模糊、计划不周很多主管对于工作(de)目标往往不是十分明确,或是理解上存在偏差,这种目标(de)模糊必然会导致计划(de)不周,工作实际操作(de)可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣.3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否(de)标准并非是工作(de)努力程度,而在于工作取得(de)绩效究竟有多少,工作没有取得应有(de)绩效,企业也就无从得以进步和发展.不少主管对这一点往往认识不清,过分依赖勤劳(de)工作态度,而没有以获取更多(de)绩效为目(de),合理充分地利用各种资源,采用各种灵活(de)工作方式.4.行为过程、控制不力一些主管在管理工作中,对员工(de)行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力(de)控制,如制定标准动作、标准工时,进行现场走动管理和看板管理等,控制了过程控制了作业标准和行为细节,就控制了品质,控制了结果和绩效.品质是控制出来(de)而非检验出来(de).5.缺乏训练、自然淘汰不少主管误认为员工(de)工作技能是慢慢适应,自然而然就会无师自通(de),缺乏必要(de)职前岗位训练和在职训练,所谓辅导也是一通说教.如果员工不能自学成材,主管就采用自然淘汰法进行“洗人”,重新招聘一批人.缺乏人力资源管理技巧是大多数主管(de)通病.6.效能低下、急事急办有些主管过于追求工作(de)速度和时效,急于求成,急事急办,却没有辅以科学合理(de)方法,没有把主要精力和时间放在重要和有价值(de)工作任务上,分不清工作(de)轻重缓急,迷失在杂务和琐碎工作(de)汪洋大海之中,只见树木不见森林,结果造成了工作(de)效能低下.7.不善协作、沟通障碍不少主管个人工作能力很强,但却不善于与他人分工协作,尤其是与部门之间(de)配合和协作,往往困难更大.不少主管常常以自我为中心,以小团体(de)利益为中心.即使在不得不和别人或别(de)部门进行交流时,也往往存在着各种沟通(de)障碍,不能积极主动地展开交流,结果被一些只需要简单(de)沟通、协作就可以解决(de)问题捆住了手脚,影响了整体(de)企业绩效.8.归罪于外、推卸责任工作进展过程中出现问题时,很多人都倾向于将责任推诿于他人,却很少检讨自己.所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任(de)时候,便很容易出现争吵,导致内耗.而作为一个卓越或合格(de)主管应该归因于内,遇到问题首先反省自身,而不是先找别人(de)责任.管理者(de)困境1.主管(de)重要性主宰、影响企业发展最重要(de)群体是主管,而阻碍和拖垮企业最重要(de)群体同样也是主管.如果说企业决策层是一幢房子(de)大梁,那么主管就是隐没在房体里面,看不见(de)立柱.如果立柱不能承重,即使是大厦也会坍塌.因此在某种意义上来说,比决策层更为重要(de),就是各个层级(de)主管.2.主管(de)两难境地主管总是处在一种两难(de)困境之中：决策层会批评主管太同情员工,不能充分地执行命令,从而出色地完成任务；属下(de)员工则会埋怨主管没有人情味,只顾抓工作创绩效,而不体恤下属.因此,如何把自己置于恰当(de)位置,协调处理好自身、员工和组织之间复杂(de)企业管理关系,并实现企业目标,正是我们要重点研究(de)课题.管理者(de)管理技能结构国际上通常将主管(de)管理技能分为三大单元：1.自我管理就是管理者(de)自我修炼和学习提升,通常包括主管自身(de)角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等,以及时间和效能(de)管理.自我管理体现(de)是主管(de)“影响力”.2.工作管理所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务.目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理(de)范畴之内.工作管理是刚性(de)、严格(de)、一丝不苟以绩效为准(de),也称为管理科学,体现(de)是主管(de)“执行力”.3.人员管理工作任务是通过人力资源,也就是员工来完成(de),所以团队建设、人力资源(de)运用和管理也就成为主管(de)一项重要任务.21世纪企业(de)竞争,不仅仅是表面(de)业务指标(de)竞争,更多(de)是员工队伍(de)竞争.能否训练出一支优秀、有战斗力(de)员工队伍,是衡量一名管理者是否优秀(de)标准.因此主管必须要了解相关(de)领导艺术.人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等,人员管理其实是人力资源管理,是柔性(de)、弹性(de)、因人而异、以人为本(de),也称为领导艺术,体现(de)是主管(de)“领导力”.管理者在工作管理中是严格(de)、痛苦(de),在人员管理中是幸福(de)、快乐(de),所以说管理者(de)管理过程其实是“痛并快乐着”,你认为呢图1-3 管理者(de)管理技能结构示意图本讲小结本讲首先讲述了对一线主管(de)正确认识,以及做好一线主管所应注意(de)五个方面.并对学习本课程做出了三点相关(de)课程约定,即保持空杯心态、五岁心智和知行合一.随后分析了中国(de)主管在进行实际管理工作时,经常会走进去(de)八大误区,以及分别会给工作(de)进展、绩效(de)提高带来哪些困难.在强调了主管工作对于企业生存、发展(de)重要性后,又指出了主管工作经常会处在一种两难(de)困境中,由此指明了本课所要讨论(de)重点所在.最后介绍了国际上对管理者技能所划分(de)三大单元,明确了作为主管所应当努力培养(de)能力.心得体会____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲主管(de)角色定位（一）本讲重点主管(de)角色定位管理(de)层次和技能（一）主管(de)角色定位管理(de)定义对于管理(de)定义,管理学界(de)各个流派众说纷纭,没有定论.有这样一个朴实(de)说法：管理就是通过其他人(de)努力,去完成自己(de)工作目标.这个定义虽然朴实,也远非科学,但它反映出了管理(de)一些重要内涵,这是很多管理者都没有清楚认识到(de).管理是要通过别人(de)努力,“别人”通常就是下属这种人力资源；除此以外,还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源,才能完成工作任务,例如生产管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）.作为企业(de)一个主管,工作任务、目标就应当是企业目标(de)一部分.所以,概括来讲,管理就是运用各种资源去达成企业目标(de)一个过程.而“运用”(de)含义则是获取、调度、利用和开发.获取是指获取一定(de)资源.调度是将人与资源相结合,达到最佳(de)配合.利用则是将各种资源进行互补,从而达到最高效率.开发就是开发员工(de)人力资源,从而提升员工(de)工作技能,完成企业(de)工作绩效.思考1．企业(de)目标是什么呢2．企业是怎么来赢利(de)呢企业(de)目标和赢利模式企业是商业机构,它与政治组织和非赢利组织不同,它(de)目标就是要赢利,追求价值最大化,获得尽可能多(de)社会效益和经济效益.1.赢利模式(de)改变20世纪企业与21世纪企业赢利(de)模式有了很大(de)不同.旧(de)盈利模式——促进销售,扩大份额20世纪管理学家普遍认为企业(de)赢利模式就是促进销售,扩大份额,认为生产、销售出(de)产品越多,就一定可以获得丰厚(de)利润.然而事实并非如此,很多时候产品(de)产量、营业额都在提升,可利润率却在下降.他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类(de)系统性原因.新(de)盈利模式——满意服务,忠诚客户21世纪(de)管理学家会对上述(de)情况得出截然不同(de)结论,那就是企业老客户(de)不断流失.企业(de)目标是赢利,但不应当直接去追求利润,而应当追求满意忠诚(de)客户群,忠诚(de)客户群(de)规模大了,利润自然会滚滚而来.因而21世纪企业(de)赢利模式,应该是提供满意服务,不断地去创造满意忠诚(de)客户群.2.经营导向和组织结构(de)变化生产导向和金字塔结构20世纪(de)企业大部分是以生产、产品为经营导向(de),以自我为中心,形成一个正金字塔结构：企业(de)最高领导在最上层发号施令；次一级(de)中层主管、低层级(de)一线主管,对领导(de)任务加以执行,并在执行过程中对员工加以控制.服务导向和倒金字塔结构21世纪(de)企业则是以客户为中心,以服务为经营导向,呈现为一种倒金字塔(de)结构：客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越(de)服务；再由二线员工给一线员工提供服务；而最下面是管理层,提供总(de)服务支持.21世纪全世界最优秀(de)企业,无一不是以客户、服务为导向(de),他们都号称自己是服务型企业,即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心(de)客户服务.满足客户(de)个性化需求,以服务为导向是企业成功(de)不二法门.3.管理者(de)变化管理者工作(de)重点由过去(de)“计划、执行、控制”,转向了“培育、激励、授权”：前者是传统(de)管理,可称之为管理科学；后者是现代(de)管理,称之为领导艺术.二者(de)区别在于：图2-1 管理科学与领导艺术(de)区别管理理论(de)发展管理理论(de)发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论.1.科学管理理论科学管理(de)信条是：工人就是机器,改善工作流程,就可以提高工作效率.这一阶段主要是在19世纪末20世纪初,以泰勒、老福特为代表,他们通过研究工作过程发现总结内在规律、改善工作流程(de)方式,分别研究、发明了铲煤、煤灰(de)专用铲锹和流水线,后者直到今天还在使用.这种不断改善工作流程(de)科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要(de)作用.例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）(de)专业提法.2.人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人,有需求且需要激励；高效率(de)工作来自于好(de)人际关系.人(de)需求是多层次,总是由低向高逐步发展.员工(de)内在需求其实就是其工作动机和动力所在,满足需求可调动其积极性.3.系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统,具有人、组织、结构、技术和环境等因素.每个企业都有各自(de)竞争优势,同时也有各自(de)薄弱环节,若想确定正确(de)战略,提高企业(de)竞争力,根据“水桶理论”,不但要组织和个人做自己最擅长(de)事,努力提高、凸显优势,更要不断地弥补、改进不足之处.4.权变理论权变理论认为：惟一不变(de)就是变市场、客户、员工,整个环境都在不断地变化,惟一不变(de)就是变,要根据当前实际情况,顺势应变,否则就会遭到淘汰.韩国三星总裁李健熙说：“除了老婆和孩子,一切都要变.”运动和变化是世界(de)一种常态,所以要适应变化、不断创新.没有最好(de),只有最合适(de)管理对企业而言,没有最好(de)管理,只有最合适(de)管理,正所谓管理无定式,简单照搬先进经验是行不通(de),必须进行很好(de)消化吸收,因地制宜,化为己用.世上最好(de)鞋子是最合脚而非最贵(de)鞋子,最好(de)老婆是适合你爱你而非最漂亮(de)女人,所以最适合(de)才是最好(de).主管(de)作用和存在价值1.主管(de)作用在一个正常运作(de)企业中,不同层级人(de)作用应当是这样(de)：领导做对(de)事情主管把事情做对员工愉快(de)做事即领导做决策,主管去执行,员工具体去操作.领导掌握着企业大量资源,决策要“有所为有所不为”,选择市场机会、带领企业发展.好像领导手握一把梯子,这是企业资源,市场投资机会是四面墙,领导要决定把梯子靠在哪一面墙上.然后,主管带领员工顺着梯子爬上正确(de)墙头,当然员工是愉快(de)而非被威逼地爬上去,这是员工主动还是被动(de)区别.由此可见,如果要想将领导正确(de)决策在员工那里得到具体有效(de)执行,一线主管(de)中间作用是至关重要(de).他(de)一项必要(de)工作任务,就是要不断地激励和调动员工(de)积极性,使他们始终处于愉快(de)状态,并带领员工将领导做出(de)战略选择和决策付诸实践.2.主管(de)存在价值在企业当中,主管存在(de)价值应该是集合员工团队(de)力量去达成企业(de)绩效,也就是说主管(de)价值不在于专业能力素质,而在于团队绩效.全世界优秀企业衡量主管(de)标准是绩效而不是经验或者能力、学历.一切以绩效管理为纲,纲举目张,这是21世纪主管(de)管理核心.主管(de)自身角色主管(de)自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上：1.学习者一个合格(de)主管要“活到老、学到老”,终生学习,终生研修.要关掉电视、扔掉晚报,拿起书本,拒做“沙龙土豆”.制定读书计划,每天读书研修一小时,三年就可以成为本行业(de)专家.2.模范者身为主管,需要言传身教,处处、时刻做员工(de)榜样,才可能令员工在潜移默化之中,信服地在其带领下,忠实于企业,敬业负责,一起为企业创造绩效.“己所不欲,勿施于人”,身教永远重于言传,示范、楷模(de)力量是巨大(de).3.建设者企业日常管理(de)问题,大多是一些源自系统、制度、规则、流程(de)常见疑难,这就需要主管不断地完善工作(de)流程、规则,并对可能发生(de)事情提前预应,对自己(de)部门、员工预先作好各种相关培训,使他们能够各安其职,自动(de)、正确地运转,不要做事必躬亲(de)“报时者”,而要做所谓(de)“钟表制造者”.所以,身为主管应该“多修路、少管人”,管人只会造成对抗,“修好马路”即完善工作(de)系统和流程,让员工这些车辆迅速奔驰,而我们只需做交通警,维护正常(de)交通秩序就可以了.4.培训者主管应当做部属(de)指导者、辅导员、教练和导师,也就是要对员工不断地进行职业化(de)专业培训,培养企业需要(de)人才.培训(de)过程同时也是对自身经营管理能力(de)培养提高过程.管理(de)层次和技能管理(de)层次传统管理(de)层次分为：高层、中层和一线.各个层级(de)管理者各司其职,努力做好份内(de)事.尤其不要替下一层级代劳,出现窜岗现象.一种非常有趣(de)现象就是窜岗,有共同向下窜岗(de)趋势：总经理常常在做经理(de)事,经理在做主管(de)事,主管在做员工(de)事,而员工则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步(de)战略规划—这原本是总经理(de)事,因为员工太无聊、空闲所致.奇怪,员工太过空闲,而主管却太过忙碌,总经理更加忙得不亦忙乎,这是为什么呢图2-2 管理(de)层次示意图第3讲主管(de)角色定位（二）本讲重点1.管理(de)层次和技能(二)2.主管(de)常见病症3.管理(de)两难现象管理(de)层次和技能(二)“问题猴子”(de)管理1.“问题猴子”(de)涵义“问题猴子”就是由窜岗现象引发(de)常见问题,指员工在工作中动辄请示主管,让主管替他代为解决问题,而主管没有对所请示问题加以区分,一概代为解决,从而恶性循环,形成了员工给管理者布置任务(de)怪圈,主管不堪重负,而员工反而得到了过多(de)空闲.2.对“问题猴子”(de)管理对于“问题猴子”(de)管理,应当做到：判别“问题猴子”属于谁通常在评判“问题猴子”属于谁时,实际上就是涉及到了授权层级(de)分类,可以根据风险、责任和下属(de)能力这三方面情况作为评估(de)标准：①当风险、责任较大,下属能力远远不够时,要将这作为一次对下属进行教育训练(de)大好机会,让下属有一次锻炼学习(de)机会.②当风险、责任较小而下属能力足够,或即使不够但发挥潜力就可以完成时,要将“问题猴子”还给下属,适当地进行过程控制和进度监督,尽量不直接参与问题(de)解决.怎样处置“问题猴子”①当风险、责任较大,下属能力远远不够时,主管可以和下属一起共同思考,分析拟订计划,制定相关(de)时间进度表；然后带领下属一步步地做,下属可以完成(de)部分要让其自己完成,不能独立完成(de)部分可以演示给他,工作完成后要让他做工作总结.这样下次再遇到类似问题时,下属就可以独立完成,或是只需要主管在适当时施以援手即可.②当风险、责任较小而下属能力足够,或即使不够但发挥潜力就可以完成时,有一个与下属沟通(de)基本技巧叫做“甜蜜开始”,就是首先给予下属适当(de)认同和肯定,鼓励他独立完成.当下属进一步请求主管做出明确指示时,则要发出明确(de)工作指令,让下属独立完成,当然也要在必要时提供相关(de)帮助.案例一天,王主管正坐在办公室,下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水,空调水滴到我们车间仓库这边了,给我们带来了不少麻烦,可因为涉及到别(de)部门,是不是请您过去跟他们打个招呼”王主管马上说：“好呀我去看看”但刚走出门时心里想：“不对怎么又变成我去干了怪不得我这么忙”于是马上把该员工叫了回来。
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一线主管的五大修炼
课程背景：
一线主管是企业最重要的基层管理人员，是各种管理和改善活动最直接的执行单元和实现者，他们的素质决定了管理和改善内容的实施程度，培训对一线主管的素质提升具有十分重要的作用。
本课程结合众多一线主管的实战经验与现代管理技能，客观剖析其角色定位，帮助一线主管全面提升管理技能。
课程目标：
使一线主管认清自己的角色定位
使一线主管认知管理循环和管理职能
使一线主管掌握具体的管理技巧和技能
课程对象：
企业一线主管
期望成为一线主管的职业人士
课程设计：
本课至少需用时1天，共6小时。
本课集主讲人十余年实战之功力，结合典型案例，充分与学员沟通分享，强调简单实用。
本课运用理论讲授、角色扮演、小组讨论、游戏体验等多种培训形式。
本课采用《团队品牌积分榜》这一先进的教学模式，以学员为主体，教师为主导，内容为主线，教学相长，创造良好的学习氛围。
快乐中学习，精通时应用。
主训导师：赵阳（简介略）
课程提纲：
第一部分角色认知——明明白白做管理第一节一线主管的角色定位
1．管理的定义
2．企业的目标和盈利模式
【案例：解析诺基亚、苹果与三星】
3．管理理论的发展
第二节一线主管的作用和价值
1．一线主管的作用
2．一线主管的价值
3．一线主管的自身角色
【案例：解析外国某食品加工行业的包装环节问题点】
第三节管理的层次和技能
1．管理的三个层次
【案例：赤壁之战中东吴集团的管理层次】
2．“问题猴子”的管理
【案例：解析比尔翁肯的“问题猴子”理论】
3．面对员工的困境：严格管理还是亲情管理？
【案例：对孙悟空的管理方式】
第二部分管理循环——清清楚楚明管理第一节计划
1．计划的三个层次
2．计划目标的SMART原则
【讨论：符合SMART原则的目标】
3．制定月计划、周计划
【工具：工作计划表】
第二节执行
1．组织：合理分配工作任务
2．人事：人力资源的管理与规划
3．指挥：激励、领导、沟通
【案例：解析管理方格理论】
第三节控制
1．预备控制
2．同步控制
3．反馈控制
4．要点控制
【案例：新提拔的年轻主管】
【案例：新员工对品质的影响】
【案例：一线班组长与品质监控员的矛盾】
第三部分时间管理——成就高效能工作第一节时间管理存在的问题
1．缺乏实践观念
2．缺乏效能观念
第二节时间管理的发展历程
1．公鸡型
2．仓鼠型
3．北极熊型
4．群狼型
5．熊猫型
第三节时间管理的方法
1．排列优先顺序
2．时间分配比例
3．艾森豪威尔原则
【案例：时间管理四象限的解析】
4．艾维李十分钟效率法
【讨论：制定时间管理计划表格】
第四部分激励技巧——创积极工作氛围第一节激励的心理学原理
1．罗森塔尔效应
2．皮格马利翁效应
3．期望定律。