波士顿咨询组织架构与绩效设置经典咨询案PPT优秀课件
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波士顿咨询公司战略制定培训.pptx
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T H E E N D 8、For man is man and master of his fate.----Tennyson人就是人，是自己命运的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday, August 5, 2020
9、When success comes in the door, it seems, love often goes out the window.-----Joyce Brothers成功来到门前时，爱情往往就走出了窗外。 11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
相对市场份额
0.1
-4-
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
企业占有的 市场份额
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有的 市场份额
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
• 4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行 8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
波士顿BCG咨询PPt模板
。
消费者需求变化
分析消费者需求、偏好及购买 行为的变化，预测行业发展趋
势。
竞争对手概况及优劣势评估
主要竞争对手介绍
梳理主要竞争对手的基本情况 ，包括企业规模、市场份额等
。
竞争对手优劣势分析
从产品、品牌、渠道、成本等 方面分析竞争对手的优劣势。
竞争策略差异
比较不同竞争对手的竞争策略 ，分析其差异及效果。
变革管理策略部署
分析变革影响
评估项目实施对企业内部和外部环境 的影响，制定相应的应对策略。
制定变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确 保变革的顺利进行。
加强变革宣传
通过内部宣传和培训，提高员工对变 革的认知和接受度。
建立反馈机制
建立有效的反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，对变革方案进行调整和 优化。
制定针对不同客户群体的产品组 合和定制化方案，满足客户的多
元化需求。
通过品牌塑造和营销推广，提升 产品在目标客户心中的认知度和
美誉度。
价格策略制定原则和方法探讨
根据产品成本、市场需求和竞争 状况，制定合理的价格水平。
运用价格歧视和动态定价等策略， 实现收益最大化和市场份额的拓
展。
通过价格促销和捆绑销售等手段， 提升产品的市场吸引力和销售量。
用于制定企业业务组合策略和营销策略
GSM矩阵的优缺点
优点在于直观易懂，易于操作；缺点在于过于注重市场份额，可能 忽略其他重要因素
经验曲线概念及实践意义
经验曲线的定义
随着经验的积累，单位成本呈现下降的趋势
经验曲线的实践意义
鼓励企业通过不断学习和积累经验来提高生产效率，降低成本， 提升竞争力
经验曲线的应用条件
加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度， 加大营销推广力度。
消费者需求变化
分析消费者需求、偏好及购买 行为的变化，预测行业发展趋
势。
竞争对手概况及优劣势评估
主要竞争对手介绍
梳理主要竞争对手的基本情况 ，包括企业规模、市场份额等
。
竞争对手优劣势分析
从产品、品牌、渠道、成本等 方面分析竞争对手的优劣势。
竞争策略差异
比较不同竞争对手的竞争策略 ，分析其差异及效果。
变革管理策略部署
分析变革影响
评估项目实施对企业内部和外部环境 的影响，制定相应的应对策略。
制定变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确 保变革的顺利进行。
加强变革宣传
通过内部宣传和培训，提高员工对变 革的认知和接受度。
建立反馈机制
建立有效的反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，对变革方案进行调整和 优化。
制定针对不同客户群体的产品组 合和定制化方案，满足客户的多
元化需求。
通过品牌塑造和营销推广，提升 产品在目标客户心中的认知度和
美誉度。
价格策略制定原则和方法探讨
根据产品成本、市场需求和竞争 状况，制定合理的价格水平。
运用价格歧视和动态定价等策略， 实现收益最大化和市场份额的拓
展。
通过价格促销和捆绑销售等手段， 提升产品的市场吸引力和销售量。
用于制定企业业务组合策略和营销策略
GSM矩阵的优缺点
优点在于直观易懂，易于操作；缺点在于过于注重市场份额，可能 忽略其他重要因素
经验曲线概念及实践意义
经验曲线的定义
随着经验的积累，单位成本呈现下降的趋势
经验曲线的实践意义
鼓励企业通过不断学习和积累经验来提高生产效率，降低成本， 提升竞争力
经验曲线的应用条件
加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度， 加大营销推广力度。
《波士顿矩阵案例》课件
《波士顿矩阵案例》ppt课件
目 录
• 波士顿矩阵简介 • 波士顿矩阵案例分析 • 如何运用波士顿矩阵进行战略决策 • 波士顿矩阵的局限性 • 波士顿矩阵的未来发展
01
波士顿矩阵简介
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵，也称为BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种 企业战略管理工具。它通过分析市场增长率和市场份额两个维度，将企业业务划分为四个象限，分别 为：明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。
。
保持对新技术和新产品的关注 ，以支持现金牛业务的持续发
展。
逐步减少对现金牛业务的依赖 ，以降低风险。
针对问题业务的战略建议
对问题业务进行深入分析，找出问题 所在，并制定相应的解决方案。
加大投资，以支持问题业务的研发和 创新，提高产品竞争力。
加强市场营销和品牌推广，以提高问 题业务的知名度和市场份额。
05
波士顿矩阵的未来发展
动态波士顿矩阵
动态波士顿矩阵是一种改进的波 士顿矩阵，它考虑了市场和竞争 环境的变化，以及企业战略和投
资组合的动态性。
通过引入更多的变量和因素，动 态波士顿矩阵能够更准确地评估 企业的投资组合价值和增长潜力 ，并及时调整战略和资源配置。
动态波士顿矩阵的应用需要建立 在对市场和竞争环境的持续监测 和分析基础上，以及对企业的战 略目标和投资组合的深入了解。
现金牛业务
瘦狗业务
市场份额高、市场增长率低的业务。这类 业务是企业的现金来源，但企业需要保持 一定的市场份额，以防止竞争对手侵蚀。
市场份额低、市场增长率低的业务。这类 业务可能面临被淘汰的风险，企业需要谨 慎评估是否继续投入资源。
02
目 录
• 波士顿矩阵简介 • 波士顿矩阵案例分析 • 如何运用波士顿矩阵进行战略决策 • 波士顿矩阵的局限性 • 波士顿矩阵的未来发展
01
波士顿矩阵简介
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵，也称为BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种 企业战略管理工具。它通过分析市场增长率和市场份额两个维度，将企业业务划分为四个象限，分别 为：明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。
。
保持对新技术和新产品的关注 ，以支持现金牛业务的持续发
展。
逐步减少对现金牛业务的依赖 ，以降低风险。
针对问题业务的战略建议
对问题业务进行深入分析，找出问题 所在，并制定相应的解决方案。
加大投资，以支持问题业务的研发和 创新，提高产品竞争力。
加强市场营销和品牌推广，以提高问 题业务的知名度和市场份额。
05
波士顿矩阵的未来发展
动态波士顿矩阵
动态波士顿矩阵是一种改进的波 士顿矩阵，它考虑了市场和竞争 环境的变化，以及企业战略和投
资组合的动态性。
通过引入更多的变量和因素，动 态波士顿矩阵能够更准确地评估 企业的投资组合价值和增长潜力 ，并及时调整战略和资源配置。
动态波士顿矩阵的应用需要建立 在对市场和竞争环境的持续监测 和分析基础上，以及对企业的战 略目标和投资组合的深入了解。
现金牛业务
瘦狗业务
市场份额高、市场增长率低的业务。这类 业务是企业的现金来源，但企业需要保持 一定的市场份额，以防止竞争对手侵蚀。
市场份额低、市场增长率低的业务。这类 业务可能面临被淘汰的风险，企业需要谨 慎评估是否继续投入资源。
02
波士顿矩阵及案例 PPT课件
成
长 率
金牛产品的建议
通路多元化
线上销售的可能
明星代言
(转变性和节流性策略)
继续贩售维持多样性 不断开发差异性商品
低
13
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14 Your site here
②绘制四象限图
Ⅰ纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表 示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
Ⅱ横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1 （该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售 量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
4 Your site here
波士顿矩阵示意图
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各 以10%和20%作为区分高、低的中点，坐标四个象限，依次为“问号 （？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。企业 可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，通过产品所处 不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景 的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产 品及资源分配结构的良性循环。
LOGO
分析和规划企业产品组合的方法
波士顿矩阵
BCG Matrix
1
主要内容
1 波士顿矩阵基本简介 2 建立波士顿矩阵基本步骤 3 波士顿矩阵产品类型及策略 4 波士顿矩阵应用法则 5 波士顿矩阵应用实例
2 Your site here
一、波士顿矩阵简介
What is BCG Matrix？
1970年,由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询 集团首创的一种规划企业产品组合的方法。这种方法 的目的为企业通过此种方法分析，确定业务发展方向 以保证企业收益。核心在于要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化。关键是如何协助 企业分析与评估其现有产品线利用企业现有资金进行 产品的有效配置与开发。
波士顿咨询的案例分析ppt课件
- Highlights - Amsterdam • Auckland • Boston • Chicago • Dallas • Dusseldorf • Hong Kong • Kuala Lumpur • London • Los Angeles • Madrid • Melbourne •
Milan • Monterrey • Munich • New York • Paris • San Francisco • Seoul • Shanghai • Stockholm • Sydney • Tokyo • Toronto • Zurich • Amsterdam • Auckland • Boston • Chicago • Dallas • Dusseldorf • Hong Kong • Kuala Lumpur • London • Los Angeles • Madrid • Melbourne • Milan • Monterrey • Munich • New York • Paris • San Francisco • Seoul • Shanghai • Stockholm • Sydney • Tokyo • Toronto • Zurich • Amsterdam • Auckland • Boston • Chicago • Dallas • Dusseldorf • Hong Kong • Kuala Lumpur • London • Los Angeles • Madrid • Melbourne • Milan • Monterrey • Munich • New York • Paris • San Francisco • Seoul • Shanghai • Stockholm • Sydney • Tokyo • Toronto • Zurich •
Milan • Monterrey • Munich • New York • Paris • San Francisco • Seoul • Shanghai • Stockholm • Sydney • Tokyo • Toronto • Zurich • Amsterdam • Auckland • Boston • Chicago • Dallas • Dusseldorf • Hong Kong • Kuala Lumpur • London • Los Angeles • Madrid • Melbourne • Milan • Monterrey • Munich • New York • Paris • San Francisco • Seoul • Shanghai • Stockholm • Sydney • Tokyo • Toronto • Zurich • Amsterdam • Auckland • Boston • Chicago • Dallas • Dusseldorf • Hong Kong • Kuala Lumpur • London • Los Angeles • Madrid • Melbourne • Milan • Monterrey • Munich • New York • Paris • San Francisco • Seoul • Shanghai • Stockholm • Sydney • Tokyo • Toronto • Zurich •
波士顿咨询组织架构与绩效设置经典咨询案PPT文档113页
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴 Nhomakorabea 谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
波士顿咨询组织架构与绩效设置经典 咨询案
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
波士顿咨询组织架构与绩效设置经典 咨询案
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
超经典波士顿咨询内部资料教你如何制作PPT.
Current Contact Model
Customer Technical Assistance Technical Assistance ES Technical Assistance Ordering Ordering ASP selling/implementation ISP selling Quoting/cross-referencing Expediting Technical assistance in person Rotational calls Availability Availability Quoting ISP cross-referencing Ordering Price concessions Expediting Price Concessions Group Quoting Availability
GM % of Total 17.2 43.1 14.8 11.2 11.5 (0.3) 2.5
Total
13,863
100
(1.6)
40.2
5,573
100
Messages are buried in the data
Source: Annual Division Budget
6
Example
THE REDESIGN PROCESS INVOLVES FOUR DISCRETE STAGES
Proposed Contact Model
Team Leader
Plant
CAS
Technical Assistance Price Concessions Expediting
TSE
CSR
Remote TE
Customer
【波士顿咨询的ppt】
中债总指
25% 20% 15%
国寿资产
21.5%
Support
10.54% 10% 6.7% 5% 0.86% 0% 2003 -5%
21606-10-Workshop Document-SShopBCG3QMediaDeck-MG-NDE.PPT
6.0% 2.62%
-2.41% 1.0%
独特的买方优势 齐备的资格 垄断优势 议价能力
7% 9% 46%
10% 8% 7% 3% 2% 9% 39%
5% 13% 1% 2% <1% 8% 29%
2% 12% 2% 1% <1% 5% 22%
Expensive, less efficient marketing programs such as TV, Print, Newspaper inserts have all been dramatically reduced
51
41
36
45
39
29
22
Offline media
Source: The State of Online Retailing First Quarter 2000 Update, Second Quarter 2000 Update, Third Quarter 2000 Update, 4.0, First Quarter 2001 Update, Second Quarter 2001 Update, and Third Quarter 2001 Update, surveys conducted by The Boston Consulting Group -8-
(1) Includes newspaper inserts (2) Includes direct mail Source: The State of Online Retailing 4.0, First Quarter 2001 Update, Second Quarter 2001 Update, and Third Quarter 2001 Update, surveys conducted by The Boston Consulting Group
超经典波士顿咨询内部资料教你如何制作.ppt
leverage sales force time
Evaluate Alternatives:
Opportunities point to new contact model
Current Contact Model
Technical Assistance
Technical Assistance
Technical
GM (%) 37.6 45.3 34.9 40.9 50.5 (9.9) 20.0 40.2
GM ($000) 958 2,400 827 624 641 (15) 138 5,573
GM % of Total 17.2 43.1 14.8 11.2 11.5 (0.3) 2.5 100
Messages are buried in the data
WRITING CLEAR AND INTERESTING SLIDES
2005，Shanghai
THE BOSTON CONSULTING GROUP
1
WRITING CLEAR AND INTERESTING SLIDES
2
TODAY’S OBJECTIVE
To give you the tools to write slides that communicate the results of our work in a way that helps clients understand, accept, and use those results This session will help you through the process of writing slides
Lifter Bore (Volume)
179
Evaluate Alternatives:
Opportunities point to new contact model
Current Contact Model
Technical Assistance
Technical Assistance
Technical
GM (%) 37.6 45.3 34.9 40.9 50.5 (9.9) 20.0 40.2
GM ($000) 958 2,400 827 624 641 (15) 138 5,573
GM % of Total 17.2 43.1 14.8 11.2 11.5 (0.3) 2.5 100
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2
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Lifter Bore (Volume)
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• 组织结构重组 - 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 - 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位
-4-
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
-5-
组织结构/管理体系的关键组成部分
结构
• 组织架构 • 岗位与责任 • 职位描述
总裁
总务
副总裁
副总裁
财务总监
战略发展
对外协作
研发中心
副总裁
销售总部 总经理
市场总监 销售总监
办公室 保卫 车管 工程 膳食 环卫 绿化
党委办
人力资源
工会
法务
信息
集团办
财务管理
会计核算
各地区 财务主管
各厂财务 经理
监察审计 国际业务 产品开发
总裁助理 市场
供应 各分厂 销售管理
设备技术 财务
包装设计
质管 动力
项目建议
实施计划
-8-
组织结构
主要发现：组织结构
现象
过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
未能专设业务发展部 - 当前专设业务发展职能不 太健全
...这是某公司当前发展状况 的自然产物...
某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构
考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
-10-
常规的 角色
组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
角色和任务
例如： 人力资源总
监
设置该项职责的原因
• 负责人力资源分配
• 监督培训规划和协调及其有 效性等
• 监督人员招聘
2%
• 人力资源总监通常的角色和责任
• 负责高级管理人员的招聘
5%
• 人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道
如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之
业务发展战略
流程 • 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 任务小组 • 设计项目组 • 委员会
关键绩效指标/激励机制
• 关键绩效考核指标 • 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
（1） 未包括在本项目范围中 -6-
双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
某公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划
组织结构与关键绩效考核指标
综述 主要发现 项目建议 实施计划
议程
-1-
总结(一)
某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
发运
办公室 检验
结算
婴儿食品 项目
PET项目
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
贸易
食品办
大区 经理(1)
各级销售 公司
工厂
六大区
存在的问题
汇报线较多 • 有些情况下多达8条
一种职能分散于几个不 同地方
• 如，财务、采购
区域内的生产和采购向 销售大区报告
影响
职能与运作层面的目标 联系不紧密
跨部门成本管理不善
由于多重汇报导致决策 延误
（1）两名大区经理为副总裁
• 信息系统 - 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
• 项目管理 - 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
-3-
总结(三)
为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应 采取若干行动
• 关键绩效指标管理系统 - 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造 的驱动因素紧密连接 - 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系
某公司最近1-2年的新业务显 著增长
...但可能会成为问题
不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实
难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调
缺乏人才培养的平台以满足快 速增长的业务发展需要
有必要加强对高级经理的授 权
公司处于快速发展阶段时需 要快速决策
在进行决策时，总是依赖于最 高层管理者
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
-7-
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
一
“额外的 任务”
• 负责信息部 • 婴儿食品合资企业项目经理
40% 50-55%
当前的重点
(时间分配)
• 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某 公司的人
• “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验， 最主要的是他英语流利”
-11-
组织架构
某公司的组织结构中存在一系列的问题
目前某公司的组织架构
2001年11月 • 撤消培训部
2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部
2001年10月起
• 会计检算部 • 财务管理部
2001年12月 • 在人力资源部内重设培训分部
2001年11月 • 重新成立设备部
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了 ……”
-
考核结果与奖励系统不明确相关
-
• 人事管理 - 能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
-2-
总结(二)
• 流程 - 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 - 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 - 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 - 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
-9-
组织结构
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的 针对性以及职责的明确都产生了负面影响
实例1：财务相关部门
2001年7月以前
• 财务部 • 资金部
实例2：培训部
2001年10月 • 成立培训部
实例3：设备部
2001年7月以前 • 设备管理部
2001年7月到9月
• 会计检算部 • 财务管理部 • 付审办
-4-
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
-5-
组织结构/管理体系的关键组成部分
结构
• 组织架构 • 岗位与责任 • 职位描述
总裁
总务
副总裁
副总裁
财务总监
战略发展
对外协作
研发中心
副总裁
销售总部 总经理
市场总监 销售总监
办公室 保卫 车管 工程 膳食 环卫 绿化
党委办
人力资源
工会
法务
信息
集团办
财务管理
会计核算
各地区 财务主管
各厂财务 经理
监察审计 国际业务 产品开发
总裁助理 市场
供应 各分厂 销售管理
设备技术 财务
包装设计
质管 动力
项目建议
实施计划
-8-
组织结构
主要发现：组织结构
现象
过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
未能专设业务发展部 - 当前专设业务发展职能不 太健全
...这是某公司当前发展状况 的自然产物...
某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构
考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
-10-
常规的 角色
组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
角色和任务
例如： 人力资源总
监
设置该项职责的原因
• 负责人力资源分配
• 监督培训规划和协调及其有 效性等
• 监督人员招聘
2%
• 人力资源总监通常的角色和责任
• 负责高级管理人员的招聘
5%
• 人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道
如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之
业务发展战略
流程 • 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 任务小组 • 设计项目组 • 委员会
关键绩效指标/激励机制
• 关键绩效考核指标 • 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
（1） 未包括在本项目范围中 -6-
双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
某公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划
组织结构与关键绩效考核指标
综述 主要发现 项目建议 实施计划
议程
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总结(一)
某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
发运
办公室 检验
结算
婴儿食品 项目
PET项目
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
贸易
食品办
大区 经理(1)
各级销售 公司
工厂
六大区
存在的问题
汇报线较多 • 有些情况下多达8条
一种职能分散于几个不 同地方
• 如，财务、采购
区域内的生产和采购向 销售大区报告
影响
职能与运作层面的目标 联系不紧密
跨部门成本管理不善
由于多重汇报导致决策 延误
（1）两名大区经理为副总裁
• 信息系统 - 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
• 项目管理 - 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
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总结(三)
为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应 采取若干行动
• 关键绩效指标管理系统 - 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造 的驱动因素紧密连接 - 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系
某公司最近1-2年的新业务显 著增长
...但可能会成为问题
不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实
难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调
缺乏人才培养的平台以满足快 速增长的业务发展需要
有必要加强对高级经理的授 权
公司处于快速发展阶段时需 要快速决策
在进行决策时，总是依赖于最 高层管理者
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
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议程
综述
主要发现
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概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
一
“额外的 任务”
• 负责信息部 • 婴儿食品合资企业项目经理
40% 50-55%
当前的重点
(时间分配)
• 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某 公司的人
• “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验， 最主要的是他英语流利”
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组织架构
某公司的组织结构中存在一系列的问题
目前某公司的组织架构
2001年11月 • 撤消培训部
2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部
2001年10月起
• 会计检算部 • 财务管理部
2001年12月 • 在人力资源部内重设培训分部
2001年11月 • 重新成立设备部
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了 ……”
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考核结果与奖励系统不明确相关
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• 人事管理 - 能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
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总结(二)
• 流程 - 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 - 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 - 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 - 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
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组织结构
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的 针对性以及职责的明确都产生了负面影响
实例1：财务相关部门
2001年7月以前
• 财务部 • 资金部
实例2：培训部
2001年10月 • 成立培训部
实例3：设备部
2001年7月以前 • 设备管理部
2001年7月到9月
• 会计检算部 • 财务管理部 • 付审办