绩效目标设定培训教材模板ppt
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效计划和绩效实施培训教材(PPT 30页)
绩效实施中主要包括两方面的内容，一个是持 续的绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信 息的收集与分析
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以 分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展 情况、可能的解决措施以及管理者如何才能帮 助员工等
步骤是先细化，细化后再数量化或行为化
对于不能量化的工作，可以按“质量、时间 和成本”等维度进行考核。如：“3月15日 之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通 过消防部门认证，费用预算为8万元”
③可实现
制定KPI标准应参照以下原则： 标杆水平 上级要求 内/外顾客期望 历史数据 科学测算（操作性工作）
销售额增长率 √
某一部门 可比采购成本降 独立承担 低率
√
培训满意度
√
数个部门 共同承担
交货及时率 合格品率 预算执行
√√
√
√
√√
√
√√√ √ √ √ √
“√”表示该部门需承担该项指标。
（1）绩效标准和目标SMART原则
明确具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可以实现的（available） 相关的（relevant） 受时间和资源限制的（time and resource
工作要项 目的
成本控制
在第二季 度期间减 少15%的 部门开支
重要性
必须控制 成本以提 高利润
权重 25%
潜在障碍
买方价格 过高以及 竞争的限 制
绩效目标
对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商
可能业绩 评价指标
任务完成 提高的百 分比
行动计划
在4月10日前完成 招标计划 在4月15日前核准 招标计划 在5月10日前实施 招标计划
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以 分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展 情况、可能的解决措施以及管理者如何才能帮 助员工等
步骤是先细化，细化后再数量化或行为化
对于不能量化的工作，可以按“质量、时间 和成本”等维度进行考核。如：“3月15日 之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通 过消防部门认证，费用预算为8万元”
③可实现
制定KPI标准应参照以下原则： 标杆水平 上级要求 内/外顾客期望 历史数据 科学测算（操作性工作）
销售额增长率 √
某一部门 可比采购成本降 独立承担 低率
√
培训满意度
√
数个部门 共同承担
交货及时率 合格品率 预算执行
√√
√
√
√√
√
√√√ √ √ √ √
“√”表示该部门需承担该项指标。
（1）绩效标准和目标SMART原则
明确具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可以实现的（available） 相关的（relevant） 受时间和资源限制的（time and resource
工作要项 目的
成本控制
在第二季 度期间减 少15%的 部门开支
重要性
必须控制 成本以提 高利润
权重 25%
潜在障碍
买方价格 过高以及 竞争的限 制
绩效目标
对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商
可能业绩 评价指标
任务完成 提高的百 分比
行动计划
在4月10日前完成 招标计划 在4月15日前核准 招标计划 在5月10日前实施 招标计划
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效目标设定PPT课件讲义
MBO
KRA与KPI
总目标 部门目标 个人目标
工作执掌
关键成果领域
KPI
KRA
MBO
目标设定依据
1. 组织/部门年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 未完成的目标
4. 特定问题的改善
5. 跨部门与部门内的项目项目 6. 个人发展意愿
MBO
目标订定的Smart原则
• Specific –清楚地说明要达成哪些成果以及
57天减至50天。
MBO
KRA & KPI
KRA:Key Result Area,关键成果领域 -是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， -也是对公司经营最有价值的部份。 KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指标 -是从KRA中提取出的主要工作目标。 -目标达成情况的衡量手段。 -也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
组织成长与学习
流程为导向的组织 提供职工严谨的核心 流程训练 充分授权的职工参与 绩效改进计划 聘用且保有优秀的职 工
关键成功因素(KSF) 最经济的产品价格 维持良好供货商关系 高质量的产品 有效运用整合性供应 高效率/品味的服务 键信息科技 比客户预期还短的交 低廉的生产运输成本 期 增加产能 维持高订单交货率 低维修成本
MBO
部门绩效指针参考范例
部门别 财 会 指 标 管 理 指 标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制(含 人时及投入的其它资源) 研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献 金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良(贡献金额) 新产品开发(贡献金额) 新材料开发(贡献金额) 制程改良(贡献金额) 成本降低(贡献金额) 如期完成研发数(一定比率) 技术档的制作件数(标准格 式) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比 例 产品改良(件) 新产品开发(件) 新材料开发(件) 制程改良(件) 成本降低(件)
目标与绩效PPT课件
企业A的目标与绩效管理实践
总结词：员工激励
详细描述：企业A将目标与绩效管理成果与员工激励相结合，通过设立奖励机制和晋升通道，激发员 工的积极性和创造力。
企业B的目标与绩效管理改进
总结词：改进方案
详细描述：针对原有目标与绩效管理体系的不足，企业B制定 了一套针对性的改进方案，通过加强目标制定和绩效考核的 灵活性，提高了管理体系的适应性。
精神、责任心和纪律性等方面，职业能力则包括员工的技能、知识和经验等。
绩效评估的流程
• 总结词：绩效评估的流程通常包括制定评估计划、设定目标、收集数据、进行 评估、反馈面谈和制定改进计划等环节。
• 详细描述：首先，需要制定详细的评估计划，明确评估对象、时间安排、评估 标准和方式等。其次，根据组织战略目标和员工岗位职责设定具体的绩效目标 。然后，通过各种方式收集有关员工工作表现和业绩的数据和信息，如工作记 录、业绩报告、同事和上级的评价等。接着，根据收集到的数据和信息进行客 观、公正的评估，确定员工的绩效等级。之后，进行反馈面谈，将评估结果与 员工进行沟通和交流，肯定成绩、指出不足并共同探讨改进方案。最后，制定 具体的改进计划，明确改进目标、措施和时间安排，并持续跟进和监控改进效 果。在整个过程中，需要保持透明度和沟通，确保评估的公正性和有效性。
企业B的目标与绩效管理改进
总结词
培训与辅导
详细描述
企业B定期开展目标与绩效管理培 训和辅导活动，帮助员工深入理 解管理体系的内涵和要求，提高 了员工的绩效管理能力。
企业C的目标与绩效管理挑战与解决方案
总结词：挑战识别
详细描述：企业C在实施目标与绩效管 理过程中面临诸多挑战，如目标设定 不合理、绩效考核不公正等，需要管 理层深入分析并识别问题的根源。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
《绩效目标设定》课件
3
制定行动计划
规划实现目标所需的具体行动步骤和时间安排。
绩效目标设定的挑战
1 克服目标设定中的常见问题
明确沟通、共享信息、建立合作和反馈机制。
2 阻碍绩效目标实现的障碍
缺乏资源、不清晰的目标、不支持的工作环境和缺乏反馈。
绩效目标设定的最佳实践
建立有效的目标设定流程
确保目标设定过程透明、参与性和有效。
《绩效目标设定》PPT课 件
本课程将介绍绩效目标设定的重要性、原则和目标，以及设定绩效目标的步 骤和挑战。同时，分享最佳实践，使您能建立有效的目标设定流程，并实现 目标。
为什么设定绩效目标很重要？
设定绩效目标能提供明确的方向和焦点，激励员工实现工作成果，促进个人发展和组织变革。
绩效目标设定的原则和目标
1 具体可衡量
确保目标明确、可衡量， 并与组织战略一致。
2 挑战性
设定具有挑战性的目标， 激发员工潜力，并鼓励创 新和改进。
3 可行和可达成
确保目标具有可行性，并 提供足够的资源和支持来 实现。
绩范围、责任人和衡量标准。
2
设定SMART目标
确保目标具备具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时间性。
有效的目标沟通和反馈
及时地沟通目标、提供反馈和支持，并关注员工发 展。
总结和要点
绩效目标设定的重要性
明确方向和焦点，激励员工 实现工作成果。
设定绩效目标的原则和 目标
具体可衡量、挑战性和可行 可达成。
绩效目标设定的步骤
目标制定、SMART目标设定 和行动计划。
绩效培训PPT演示课件
知识更新
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
绩效管理培训教材(PPT 123页)
时间：绩效期间结束时
评估结果使用
员工发展计划、培训、薪 筹调整、人事变动……
22
企业绩效评价指标体系演进过程
经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战 略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非 财务指标日益显得重要。
绩效管理
今天的话题
绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的概念
绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。
管理学 角度
• 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出。
经济学 角度
——松下幸之助
14
下属的成绩就是自己的管理成就
汉高祖刘邦曾评价自己： 武不及韩信、文不如萧何， 运筹帷幄难比张良，奇计 迭出难类陈平。但他却能 逼死霸王于乌江，建立大 汉王朝，坐拥天下，何也？
因为他清楚了解自己的能 力，并懂得授权给能人， 最后成就大业。
管理者要胸襟开阔，正 确看待授权后下属取得 的成绩，这也是自己的
绩效的含义
最终劳动成果
员工在劳动过程中的表现：
能力
劳动态度、行为
素质
员工的潜质，即心理品质和
劳动素质
能力和态度是员工 业绩变化的内因和
根据
外部环境
态度 行为
内部条件
员工绩效形成要素图
员工 业绩
7
绩效管理的概念
绩效管理——为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效指标与目标的科学设定(ppt110张)
30
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第二步——明确目标
• 总体目标
• 实现总体目标的过程目标 • 产生行为的能力要求
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31
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第三步——影响因素
本单元主要研讨
• 建立KPI的6步法
• 寻找KPI的基本思路 • 确定KPI的主要方法 • 设定目标的要点
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27
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建立KPI的6步法
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28
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员工敬业阶梯
Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步
共同成长
Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视 Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事 Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求
价值评价 系统
•以素质模型为核心的 潜能评价系统
•以提高管理者人力资源管 理责任为核心的绩效循环 系统
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22
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本单元的要点总结
• 1-绩效管理就是对结果的规划，及对影响结果要素管
kpi绩效考核培训ppt模板课件
全体参与
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特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
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特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
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根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
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為了使員工達到部門或單位的目 標和標準，管理者必須…… 1. 告訴他們做什麼 2. 判斷他們做的如何 3. 依據結果給予獎勵或糾正
Douglas McGregor 麥格瑞哥 --「企業的人性面」
MBO
名詞釋義
objective（目標）
•由你和你所在團隊的其他成員同意的 需在績效考評期間內達到的成果的陳述。
1. 單位質量成本占單位售價之百分比？ 2. 質量成本占銷售價值之百分比？ 3. 質量成本是否因退回產品數量之降低而降低？ 4. 質量保證活動之實行是否和產品價值及需求一致？
或是質量保證須趕上其本身之績效標準？ 5. 是否每位質量管理人員須施行質量培訓及建立其
績效標準，並為質量是否達到標準負責？
工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費 提 高 率……成本、收益率、服務、交貨期間 周 轉 率……總資產、庫存 工 時 效 率……開工率、上班率、加班、標准時間、工時、閒置時間 安全衛生指標……災害次數、強度、患病率 改 進 成 績……機器設備、製造技術、新產品開發、專利、事務管理、
電腦化
到年底前把我們從應收帳款中 所應支出的款項到期日從平均 57天減至50天。
MBO
KRA & KPI
KRA: Key Result Area, 關鍵成果領域
- 是指崗位職責說明書中所定義的主要職責， - 也是對公司經營最有價值的部份。
KPI: Key Performance Indicator,關鍵業績指標
MBO
績效指標參考範例
財務面
年度業績最大化 降低管銷成本 降低庫存成本 控制固定資產成本
營業額 業績成長率 每人營業額 利潤率 資產報酬率 資本報酬率 庫存持有成本 庫存周轉率
MBO
客戶面
流程面
組織成長與學習
關鍵成功因素(KSF)
最經濟的產品價格 維持良好供應商關係 流程為導向的組織
高品質的產品
有效運用整合性供應 提供職工嚴謹的核心
- 是從KRA中提取出的主要工作目標。 - 目標達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。
MBO
KRA與KPI
總目標 部門目標
工作執掌
個人目標
KPI
關鍵成果領域
KRA
MBO
目標設定依據
1. 組織/部門年度目標 2. 個人崗位說明書 3. 未完成的目標 4. 特定問題的改善 5. 跨部門與部門內的專案項目 6. 個人發展意願
MBO
目標訂定的Smart原則
Specific –清楚地說明要達成哪些成果以及
實現的程度，即目標
Measurable –可進行質量和數量的衡量 Achievable –目標具有挑戰性但能夠實現 Relevant –與部門和主管經理的KRA相聯繫 Time framed –規定達成目標的時間
绩效目标设定
績效管理循環
績效計劃
Performance Planning
績效管理
績效 Performance 績效 考評 Management 促進
Performance Review
Performance Facilitation
MBO
MBO
Management By Objectives
Peter F. Drucker 彼得.德魯克
設備緊急維修比例
出貨錯誤率
供應商績效水準
積壓過期訂單量
職工提案數量及品質 流程改進成果 職工士氣指數 每位職工訓練小時數 職工流動率
制訂您的 KPI
JOB JD Goals
KRA KPI
Plans
MBO
Problems
Objective Minimum
Weight
設定目標前應收集的資料--質量管理部門
高效率/品味的服務
鍵資訊科技
流程訓練
比客戶預期還短的交 低廉的生產運輸成本 充分授權的職工參與
期
增加產能
績效改進計劃
維持高訂單交貨率 低維修成本
聘用且保有優秀的職
工
主要績效衡量指標(KPI)
長期客戶量
積壓過期訂單量
平均交貨週期
新產品開發時效
準時交貨比率
產品單位成本
客戶抱怨比例
產品平均使用壽命
產品退貨率
MBO
戰略思考四問
1. 我們公司可以提供的產品或服務是 什麼？
2. 我們主要的客戶是誰？ 3. 我們的專長或核心能力是什麼？ 4. 公司現在和未來的的目標是什麼？
MBO
目標管理制度的全面程序
各項管理作業
組
織
決
策
問題解決
大目標及 組織目標 各事業部/ 各部門目標 領導自訂的 個別目標
行動
自我控制
策略 規劃
MBO
設定目標的公式
應於（某某時間） 用（某某金額的費用） 來（執行某某行動）
MBO
目標數量化舉例
預 算 達 成 率……銷貨量、生產量、利潤、外銷量 實 績 達 成 率……銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外銷、佔有率、貨款
回收率、新顧客 節 約 率……人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、發包加
MBO
目標舉例
「在下季內，將加班率由目前的6.2%減至4%以內」 「 在2001年底前， 將女性主管之比例目前之
20.8%增至25%」
「下一會計年度中， 稅後利益不低於6%」 「「在某八部月門底想以要前做做到到隨隨時時有有足足夠夠的的後後勤勤人人員員，，好好讓讓至至
少少8800%%打打進進來來的的電電話話能能在在鈴響4聲聲之之內內被被接接起起」」
•績效目標必須明確而不能模糊。
goal（長期目標）
•由企業經營使命(Mission)而展開的企業經營 長期目標。
MBO
希望(Wish)
『從三大方面改善本公司提供給客 戶之服務水準
(1)較短的回應時間 (2)服務人員與客戶間較佳之溝通 (3)以更有效的零件存貨控制提供維
修服務』
MBO
目標(Objective)
行動 計劃
行動 計劃
機會資源 優先順序
激
勵
溝
通
研討 成果
MBO
目標况分析
远景使命描绘
分
析
SWOT矩阵分析
组织文化调查
使命 远景 价值观 信念 文化
拟 定 执 行
MBO
顾客 市场 产品
O/S矩阵分析 市场优势策略
T/W矩阵分析 体质强化策略
组织 管理 核心能力
年度目标拟定
处级目标
部门目标
预算
个人目标
可衡量绩效 指标
人力发 展计划
管理層次劃分與各目標間的關係
董事會
最高 主持人
事業部及 部門領導
單位領導
組織大目標
策略規劃
各事業部及 各部門目標
行動計劃
各級 單位目標
技術 市場 政府 社會
工廠及設備 人力資源 資金 方法
單位領導
行動計劃
各級 單位目標
MBO
目標導向的思維
Douglas McGregor 麥格瑞哥 --「企業的人性面」
MBO
名詞釋義
objective（目標）
•由你和你所在團隊的其他成員同意的 需在績效考評期間內達到的成果的陳述。
1. 單位質量成本占單位售價之百分比？ 2. 質量成本占銷售價值之百分比？ 3. 質量成本是否因退回產品數量之降低而降低？ 4. 質量保證活動之實行是否和產品價值及需求一致？
或是質量保證須趕上其本身之績效標準？ 5. 是否每位質量管理人員須施行質量培訓及建立其
績效標準，並為質量是否達到標準負責？
工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費 提 高 率……成本、收益率、服務、交貨期間 周 轉 率……總資產、庫存 工 時 效 率……開工率、上班率、加班、標准時間、工時、閒置時間 安全衛生指標……災害次數、強度、患病率 改 進 成 績……機器設備、製造技術、新產品開發、專利、事務管理、
電腦化
到年底前把我們從應收帳款中 所應支出的款項到期日從平均 57天減至50天。
MBO
KRA & KPI
KRA: Key Result Area, 關鍵成果領域
- 是指崗位職責說明書中所定義的主要職責， - 也是對公司經營最有價值的部份。
KPI: Key Performance Indicator,關鍵業績指標
MBO
績效指標參考範例
財務面
年度業績最大化 降低管銷成本 降低庫存成本 控制固定資產成本
營業額 業績成長率 每人營業額 利潤率 資產報酬率 資本報酬率 庫存持有成本 庫存周轉率
MBO
客戶面
流程面
組織成長與學習
關鍵成功因素(KSF)
最經濟的產品價格 維持良好供應商關係 流程為導向的組織
高品質的產品
有效運用整合性供應 提供職工嚴謹的核心
- 是從KRA中提取出的主要工作目標。 - 目標達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。
MBO
KRA與KPI
總目標 部門目標
工作執掌
個人目標
KPI
關鍵成果領域
KRA
MBO
目標設定依據
1. 組織/部門年度目標 2. 個人崗位說明書 3. 未完成的目標 4. 特定問題的改善 5. 跨部門與部門內的專案項目 6. 個人發展意願
MBO
目標訂定的Smart原則
Specific –清楚地說明要達成哪些成果以及
實現的程度，即目標
Measurable –可進行質量和數量的衡量 Achievable –目標具有挑戰性但能夠實現 Relevant –與部門和主管經理的KRA相聯繫 Time framed –規定達成目標的時間
绩效目标设定
績效管理循環
績效計劃
Performance Planning
績效管理
績效 Performance 績效 考評 Management 促進
Performance Review
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職工提案數量及品質 流程改進成果 職工士氣指數 每位職工訓練小時數 職工流動率
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增加產能
績效改進計劃
維持高訂單交貨率 低維修成本
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主要績效衡量指標(KPI)
長期客戶量
積壓過期訂單量
平均交貨週期
新產品開發時效
準時交貨比率
產品單位成本
客戶抱怨比例
產品平均使用壽命
產品退貨率
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戰略思考四問
1. 我們公司可以提供的產品或服務是 什麼？
2. 我們主要的客戶是誰？ 3. 我們的專長或核心能力是什麼？ 4. 公司現在和未來的的目標是什麼？
MBO
目標管理制度的全面程序
各項管理作業
組
織
決
策
問題解決
大目標及 組織目標 各事業部/ 各部門目標 領導自訂的 個別目標
行動
自我控制
策略 規劃
MBO
設定目標的公式
應於（某某時間） 用（某某金額的費用） 來（執行某某行動）
MBO
目標數量化舉例
預 算 達 成 率……銷貨量、生產量、利潤、外銷量 實 績 達 成 率……銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外銷、佔有率、貨款
回收率、新顧客 節 約 率……人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、發包加
MBO
目標舉例
「在下季內，將加班率由目前的6.2%減至4%以內」 「 在2001年底前， 將女性主管之比例目前之
20.8%增至25%」
「下一會計年度中， 稅後利益不低於6%」 「「在某八部月門底想以要前做做到到隨隨時時有有足足夠夠的的後後勤勤人人員員，，好好讓讓至至
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•績效目標必須明確而不能模糊。
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•由企業經營使命(Mission)而展開的企業經營 長期目標。
MBO
希望(Wish)
『從三大方面改善本公司提供給客 戶之服務水準
(1)較短的回應時間 (2)服務人員與客戶間較佳之溝通 (3)以更有效的零件存貨控制提供維
修服務』
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目標(Objective)
行動 計劃
行動 計劃
機會資源 優先順序
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目標况分析
远景使命描绘
分
析
SWOT矩阵分析
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拟 定 执 行
MBO
顾客 市场 产品
O/S矩阵分析 市场优势策略
T/W矩阵分析 体质强化策略
组织 管理 核心能力
年度目标拟定
处级目标
部门目标
预算
个人目标
可衡量绩效 指标
人力发 展计划
管理層次劃分與各目標間的關係
董事會
最高 主持人
事業部及 部門領導
單位領導
組織大目標
策略規劃
各事業部及 各部門目標
行動計劃
各級 單位目標
技術 市場 政府 社會
工廠及設備 人力資源 資金 方法
單位領導
行動計劃
各級 單位目標
MBO
目標導向的思維