费用预算控制方法V1.0
致远A8_M_V3.5业务生成器十大应用案例实施工具文档--报销管理(预算)v1.0
业务生成器十大应用实施工具之---预费管理实施说明索引业务场景表单导入和配置预算底表预算申请表预算调整表报销申请单业务封装结果呈现第一部分：业务需求分析、业务场景、业务逻辑1.1业务需求1.2.1以表单为基础，申报预算，展示预算申请过程和数字统计；1.2.2通过预算调整单进行预算的调整，对应业务过程中的各类状况；1.2.3通过报销单与预算底表关联，实时显示预算使用状况，在审批过程中做到事中控制；1.2.4形成独立的展示空间，形成各类报表查询，形成各维度的分析1.2业务场景：1.1.1没有统一的预算台账进行预算的管理；1.1.2期初预算不准确时候，如何进行预算调整并同步到预算台账中；1.1.3报销过程中还要去查预算是否超支，工作繁琐，无法加强控制；1.3业务逻辑第二部分 : 表单导入、表单配置、查询统计和空间配置 本部分涉及四张表单分别是预算底表单：用于预算申请单结束后的预算回写，年度预算各维度统计 预算申请单：月末申请，审批结束后通过唯一标识自动回写到预算底表预算调整单：预算需进行调整时填写预算调整单，调整金额进行回写，进行预算合理调节 报销申请单：发生日常费用后进行报销，报销金额回写预算底表2.1预算底表表单导入配置（目标：【业务生成器】-【信息管理制作】）2.1.1 基础信息2.1.2 录入定义唯一标识设置如下：2.1.3 操作设置默认设置2.1.4 查询设置根据所需输出数据设置查询2.1.5 统计设置根据所需统计维度进行设置2.1.6 应用绑定自定义设置内容2.1.7 触发设置默认设置2.2预算申请表单导入配置（目标：【表单应用】-【流程表单制作】）2.2.1 基础信息2.2.2 录入定义2.2.3 操作设置增加不同视图用于过程控制2.2.4 查询设置根据所需输出数据设置查询2.2.5 统计设置根据所需统计维度进行设置2.2.6 应用绑定自定义设置内容2.2.7 触发设置默认设置2.3预算调整表单导入配置（目标：【表单应用】-【流程表单制作】）2.3.1 基础信息2.3.2 录入定义2.3.3 操作设置根据不同视图控制过程2.3.4 查询设置根据所需输出数据设置查询2.3.5 统计设置根据所需统计维度进行设置2.3.6 应用绑定自定义设置内容2.3.7 触发设置默认设置2.4费用报销表单导入配置（目标：【表单应用】-【流程表单制作】）2.4.1 基础信息2.4.2 录入定义2.4.3 操作设置根据实际应用配置2.4.4 查询设置根据所需输出数据设置查询2.4.5 统计设置根据所需统计维度进行设置2.4.6 应用绑定自定义设置内容2.4.7 触发设置默认设置2.5业务封装2.5.1 菜单封装在业务生成器中配置业务菜单在业务生成器中配置底表期初信息用于回写2.5.2空间封装公司管理员进入空间设置并授权空间使用权空间管理员进行空间布局调整第三部分：结果呈现3.1 空间效果整体效果图菜单统计。
某公司团队建设费用管理规定V1.0(初稿)
某公司团队建设费用管理规定目的：为了增强员工对公司的认同感与归属感，丰富员工的业余文化生活，促进各部门员工间的沟通与合作，在公司内营造“激情工作、乐享生活”的氛围，特制定实施本管理规定。
（一）适用范围某公司十方所有在职员工（二）管理部门某公司学院文化处（三）使用目的和方法由各部门（区域）每季度自行组织安排活动，如拓展、运动、竞赛、聚餐、旅游等，或其它有利于团队建设的活动。
一、团队建设费使用规定：（一）团队建设费用途该费用专门用于各部门（区域）的团队建设，旨在加强部门团结，促进沟通和交流，以达到团队建设之目的；任何人不得将此款项用于团队建设之外的任何活动支出，不得分发现金（购物卡），中饱私囊。
（二）费用标准1、以上一季度末编制内在册员工人数（人力资源部提供数据）为基准，每人每季度300元；2、各部门（区域）在此基准下进行费用预算：1）当季度费用总额的增减变化，均在下季度中执行，即当季度费用标准由上季度计算得出；2）新建部门（区域）初次申请使用活动费用的部门，以月初编制内在册的员工人数为准。
3、关于费用总额的调整：1）本季度内如有员工离职，无论离职人员当季度在职时间长短，将在费用总额中减去与离职员工人数相对应的费用；2）本季度内如有员工新入职，将在费用总额中增加与入职人数相对应的费用；3）费用的增减变化均在下季度中执行，即本季度总费用变化后的最终总值，于此季度执行，以后个季度部门团队建设费用计算标准以此类推。
（三）费用使用1、季度初经人力资源部核算、各部门接口人确认后，即可在IT系统中提交申领流程，经文化处审核无误，即申领。
2、团队建设费用完成后，由部门接口人提交发票冲销，若实际报销费用超过核定标准部分，则超额部分由部门（区域）自行负责，冲销最高限额以文化处核定数额为准；3、团队建设费用，每季度只可进行一次冲销，不可多次累计冲销。
二、审批及冲销程序：注：若季度内未输出照片、文字，或者未在季度内进行冲销的，视作放弃下季度团建费用，下季度发生的团建费用，有部门（区域）承担。
全面预算手册
2 -
1 预算编制 3 套表管理 5 预算控制规则
目录
CONTENTS
2 表单设计
4 业务规则定义
6 预算调整
全面预算手册
全面预算
全面预算手册
预算编制
1.预算编制：2023年12月预算2024年1月生活费2000元 预算执行：24年1月15号，实际花 费生活费1500元 预算控制：1月15号，1500元 控制花费情况 预算调整：1月20号，花费 2000元，申请500元，2000-2500 预算分析：1月31号，正好花费2500元
2.全面预算概述 全面预算产品能够满足企业集团管控的应用要求，提供了完善的企业预 算体系解决方案，为企业提供了从预算目标下达直到下级预算填报、预算数据上报和批复 、数据多版本管理、预算调整、执行监控和预算多维分析的完整的预算管理解决方案
集团管控:上级下发到下级，下级填报，填报完成上报
全面预算手册
预算体系:集团-分子公司-部门
全面预算手册
2.FIND函数
执行表从固定表取数：预算编制-表单保存-上填数据-上报-预算审批-任务管理-关联执行 表-执行取数规则(开启全表保存计算)-日常执行-表单计算
全面预算手册
全面预算手册
全面预算手册
预算编制和日常执行的区别
全面预算手册
全面预算手册
左边是取数方，右边是数据来源方 *业务规则：左侧FIND是取数方(执行表)，右侧FIND是数据来源房(固定表)
预算目标下达:上级给下级规定预算，按照预算分
配金额;
数据多版本管理:预算上报后进行预算审批，审批后调整形成版本V1.0、
V2.0
预算调整:最初预算填报完成审批后，根据实际情况需要调整; 后，根据最初指定预算执行，在执行过程中进行监控
建设项目环境影响评价费用测算小程序V1.0
单位：万元
0.3-2
0.3 6 1.5 2 0.8 4.411764706 1.235294118 2.205882353 1.323529412 10 0.5 1.5 1.2 1.454470588
2-10
2.2263 2 15 3 4 1.5 15.56575 3.11315 7.782875 4.669725 10 0.5 1.5 1.2 2.8815475
二、建设项目竣工环保验收监测费用预算
单位（万元）
说明：项目竣工环保验收监测费用是环评出版及项目建成后环境监测部门根据环评报告要求进行 监测所产生，主要取费是根据项目性质、水气声渣排放情况、监测点位及数量、难易程度等因素 分解后由有资质的环境监测机构依据国家文件进行综合取费后确定，此测算可能与后期签订合同 所实际发生的监测费用有出入，大致按照环评费用0.8-1.1倍，特此说明。 环评报告编制评估费 用 监测费用（下限） 0 0 监测费用（上限） 说明：为确保费用足额够用，因后期还要产生现场专家评审费等无明确收费依据文件的收费项目 （依据现场专家来人数确定，一般每个项目约需1万左右），故竣工环保验收监测费用一般按照 上限进行取费测算。
商确定。
单位（万元）
根据环评报告要求进行 数量、难易程度等因素 算可能与后期签订合同
←阶段二费用
费依据文件的收费项目 收监测费用一般按照
算
单位（万元）
时由有资质的第三方编
←阶段三费用
序爱好者进一步改进完
0.494117647 1.22545875 2.1 3 3 3 0.5 0.5 0.5 1.5 1.5 1.5 1.2 1.2 1.2 0.586147059 0.846590225 #DIV/0! 9.603794118 13.87105523 #DIV/0!
ORACLE EBS OPM标准功能培训资料-OPM成本-V1.0
目录目录 ____________________________________________________________________________________________ 1 UNIT 1 概述 _____________________________________________________________________________________ 3 UNIT 2 设置 _____________________________________________________________________________________ 8定义成本方法 __________________________________________________________________________________ 8定义成本方法 ________________________________________________________________________________ 8标准成本 __________________________________________________________________________________ 8实际成本 __________________________________________________________________________________ 9成本计算方法类型 __________________________________________________________________________ 9原材料计算类型 ____________________________________________________________________________ 9最后一张发票 (LSTI) 产品计算类型____________________________________________________________ 9定义间接费用分摊比例 __________________________________________________________________________ 9定义成本日历 _________________________________________________________________________________ 12定义成本构成分类 _____________________________________________________________________________ 13定义成本分析代码 _____________________________________________________________________________ 14定义成本构成分组 _____________________________________________________________________________ 14定义成本仓库关联 _____________________________________________________________________________ 15成本与资源的复制 _____________________________________________________________________________ 16UNIT 3 标准成本设置 ____________________________________________________________________________ 18 Lesson 1 定义标准项目成本_____________________________________________________________________ 18行动菜单中的命令解释 _______________________________________________________________________ 20 Lesson 2 定义资源成本_________________________________________________________________________ 20 Lesson 3 定义间接费用_________________________________________________________________________ 22 Lesson 4 定义累计来源和目标仓库________________________________________________________________ 23定义累计来源仓库 ___________________________________________________________________________ 23定义累计目标仓库 ___________________________________________________________________________ 24 UNIT 4 标准成本计算及查看 ______________________________________________________________________ 26标准成本计算 _________________________________________________________________________________ 26成本累计过程结果的查看 _______________________________________________________________________ 26UNIT 5 实际成本设置与计算 ______________________________________________________________________ 28 Lesson 1 实际成本设置 _________________________________________________________________________ 28定义调整代码 _______________________________________________________________________________ 28定义分摊的费用代码 _________________________________________________________________________ 28定义分配 ___________________________________________________________________________________ 29定义费用分配帐户 ___________________________________________________________________________ 30 Lesson 2 使用物料组件类/分析代码______________________________________________________________ 31 Lesson 3 实际成本计算 _________________________________________________________________________ 31实际成本前提条件： _________________________________________________________________________ 31处理成本分配 _______________________________________________________________________________ 32计算实际成本 _______________________________________________________________________________ 32库存转移的成本计算修改 ___________________________________________________________________ 33 GL 费用分配计算 __________________________________________________________________________ 33实际成本计算中的零活动/数量调整___________________________________________________________ 33原材料成本 _______________________________________________________________________________ 33生产批成本 _______________________________________________________________________________ 33产品成本 _________________________________________________________________________________ 33启动实际成本处理 _________________________________________________________________________ 34使用实际成本调整 ___________________________________________________________________________ 34维护发票价格 _______________________________________________________________________________ 34查看实际成本 _______________________________________________________________________________ 34查看间接成本 _____________________________________________________________________________ 34查看工艺路线成本 _________________________________________________________________________ 34查看实际成本事务处理 _____________________________________________________________________ 34UNIT 6 冻结成本传送至总帐 ______________________________________________________________________ 36更新成本 _____________________________________________________________________________________ 36增加或维护费用分配成本数据 ___________________________________________________________________ 37UNIT 7 非迭代成本处理 __________________________________________________________________________ 38复制项目成本 _________________________________________________________________________________ 38复制资源成本 _________________________________________________________________________________ 39UNIT 8 期末成本处理 ____________________________________________________________________________ 41 Lesson 1 标准成本关闭_________________________________________________________________________ 41 Lesson 2 实际成本期末处理 _____________________________________________________________________ 41关闭库存日历期间 _________________________________________________________________________ 41计算实际成本 _____________________________________________________________________________ 42运行初步更新/冻结总帐成本_________________________________________________________________ 42运行最终成本更新 _________________________________________________________________________ 42UNIT 9 各种关于成本的报表 ______________________________________________________________________ 43UNIT 1 概述OPM成本管理是针对流程制造环境设计的，可以做到：➢对发运的货位的成本估值。
财务手册—SAP预算控制操作2
天安保险股份有限公司财务人员工作手册（V1.0）作者：保存日期：交付签字：交付日期：- I - - I -目录第三章SAP系统财务预算操作 (4)1.SAP预算基本概念 (5)1.1SAP费用体系 (5)1.1.1承诺项目： (5)1.1.2费用性质： (5)1.1.3预算科目： (6)1.1.4控制模式： (6)1.1.5SAP预算控制方法： (6)1.2费用控制逻辑 (12)1.2.1固定费用控制逻辑： (12)1.2.2变动费用控制逻辑： (13)1.2.3销售费用控制逻辑： (13)1.2.4税金及保障基金控制逻辑： (15)1.2.5费用总体额度控制逻辑： (15)1.2.6机构之间费用额度控制逻辑： (15)1.2.7分公司费用额度调整金额判断逻辑： (15)1.3费用额度调整 (18)1.3.1费用额度初始导入： (18)1.3.2费用额度追加： (18)1.3.3费用额度预拨： (18)1.3.4费用项目间调整： (18)- II - - II -2.SAP应用 (19)2.1预算额度调整导入 (19)2.1.1总公司预算额度调整导入 (19)2.1.1.1 费用额度初始导入 (19)2.1.1.2 费用额度追加导入 (20)2.1.1.3 费用额度调减导入 (21)2.1.1.4 费用额度转移导入 (23)2.1.2分公司预算额度调整导入 (24)2.1.2.1 费用额度调整导入 (24)2.1.3出错信息判断 (25)2.2预算额度查询 (27)2.2.1预算执行情况表查询 (27)2.2.1.1 按部门查询 (29)2.2.1.2 按承诺项目查询 (29)2.2.1.3 按部门和承诺项目查询 (31)2.2.1.4 按分公司汇总查询 (31)2.2.2 费用预算可用额度查询 (32)2.2.2.1 按分公司汇总查询 (33)2.2.2.2 费用已消费金额查询 (34)2.2.3 预算可用额度汇总表查询 (36)2.2.3.1 按机构明细查询 (36)2.2.3.2 按机构汇总查询 (38)2.2.3.3 保存系统外文件 (38)- III - - III -第三章SAP系统财务预算操作本章主要内容包括SAP预算基本概念介绍、预算额度导入、预算查询等。
02酒店·成本费用控制SOP手册
三、前台收款内部控制制度
1、前台收款内部控制流程
客人
进 店
前台收款员 楼层服务员 夜核员 店长/店助 店出纳员 财务部
礼貌待客 确认预订
入住登记 排房 付款方式
制作房卡
资料整理入 机
建立群 众监督 举报制 度
夜间 核数
记录入 住房号
打印当 天营业 报表
签 名 确 认
监督、 检举违 规者。
打开保险 箱，清点 营业款钱 袋与 PMS 系统核 对。
象。
态情况并做好登记。
监督交接班人员营业款封包 存放保险柜及存取情况。
四、成本费用控制的方法
7
酒店成本费用控制的基本方法：预算控制法、制度控制法、标准成本控制法。
成本、费用控制方法可以互相补充，共同使用，它们分别从不同的角度对成本
费用进行控制，从而逐步形成成本费用控制的方法体系。
1．预算控制法 ⑴ 预算是酒店未来一定时期预期计划的货币流量表现。 ⑵ 预算成本费用是按标准成本费用计算的一定业务量下的成本费用开支额。 ⑶ 控制方法是以预算指标作为控制成本费用支出的依据，通过分析对比，找 出差异。 ⑷ 采取相应的改进措施，保证成本费用预算的顺利实现。 ⑸ 与现行的会计核算制度相衔接，按不同的经营项目，分别预算营业成本与 营业费用。 ⑹ 将预算时期进行更细的划分，如划分为月度成本费用预算或更细的成本费 用预算。 ⑺ 按分门店、分项目、分时期的进行成本费用控制。 2．制度控制法 ⑴ 利用国家及酒店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。 ⑵ 国家规定了成本开支范围及费用开支标准，财政、税务 ⑶ 建立健全各项成本费用控制制度和相应的组织机构。 ⑷ 各项开支消耗的审批制度、日常考勤考核制度、设备设施的维修保养制 度。 ⑸ 各种材料物资的采购、验收、保管、领发制度及报批、报审程序制度等。 ⑹ 奖惩制度，对于努力降低成本费用有显著效果的予以奖励，控制不力造成 超支的给以惩罚。 ⑺ 调动员工节约成本，降低消耗的积极性。 3．标准成本费用控制法 ⑴ 标准成本费用实际上就是单位成本费用消耗定额。 ⑵ 经过调查、分析和测算而制定的正常生产经营条件下应该实现的一种目标 成本。 ⑶ 控制成本费用开支、评价实际成本费用高低、衡量工作质量和效果的重要 依据。
费用控制操作规程
费用控制操作规程一、概述费用控制是企业管理中非常重要的环节，对于企业的可持续发展起到至关重要的作用。
为了提高费用控制的效果，规范和管理企业的费用支出，制定费用控制操作规程是必不可少的。
二、费用控制的目标费用控制的目标是在保证企业正常运营的前提下，控制费用支出，降低企业的经营成本，提高利润率。
通过科学合理的费用控制，企业可以更好地应对市场竞争，提高经济效益。
三、费用控制的原则1. 确定合理的费用预算：根据企业经营情况和市场需求，合理确定费用预算。
费用预算应该具有可操作性和可达性，同时要合理分配各个部门的费用额度。
2. 强化费用核算和分析：建立严格的费用核算机制，及时收集、记录和分析各项费用的支出情况。
通过对费用的分析，及时发现费用偏离情况，采取相应的控制措施。
3. 优化采购和供应链管理：通过优化采购和供应链管理，寻求最优的采购方案和供应商，降低采购成本，提高采购效率。
4. 提高资源利用效率：充分利用现有资源，避免资源的浪费。
在采购和使用过程中，要注重节约和合理使用。
5. 鼓励员工节约意识：建立奖惩制度，鼓励员工提出节约建议，增强员工的节约意识，形成全员参与的节约氛围。
四、费用控制的具体操作步骤1. 制定费用预算：根据企业的发展战略和目标，制定费用预算，包括各部门的费用预算和总费用预算。
2. 费用核算和分析：建立严格的费用核算机制，及时收集、记录和分析各项费用的支出情况，发现费用偏离情况并采取相应的控制措施。
3. 优化采购和供应链管理：审查和选择供应商，建立合作关系，优化采购渠道和供应链管理，降低采购成本，提高采购效率。
4. 提高资源利用效率：强化资源的管理和监控，合理规划和使用各项资源，避免资源浪费。
5. 鼓励员工的节约意识：建立奖惩制度，鼓励员工提出节约建议，宣传节约的重要性，让员工意识到他们的节约行为对企业的贡献。
五、费用控制的监督和评估1. 设立费用控制团队：企业可以成立专门的费用控制团队，负责费用的核算、分析和控制工作，监督费用控制操作规程的执行情况。
财务管理制度
物流公司财务管理制度文档管理文档记录财务制度文档变更目录第一节费用预算管理 (4)第三节财务管理制度 (7)第四节各项费用报销标准 (10)第五节报销规范 (12)第一节费用预算管理一、费用控制原则和体系在遵循预算、计划控制的基础上，建立建全各分支机构和部门费用总额控制、个人限额控制的综合费用控制体系。
建立费用预算、检查、调整制度。
部门总额控制：各部门和各分支机构必须将本部门费用控制在年度预算范围内，并将全年预算费用分解到各月，部门负责人对本部门总体费用控制负责。
个人限额控制：公司根据不同部门、不同岗位的工作需要，制定相应的岗位费用标准与控制办法。
总经理室对公司总体费用控制负责；财务部门负责审批费用单据，编制费用预算。
二、费用预算调整费用预算半年进行调整。
年中要对各分支机构和部门费用使用情况进行分析，并根据业务任务进展情况确定下半年费用预算调整方案。
在业务任务没有超过预算计划的情况下，费用预算原则上不得突破年初的预算。
三、费用预算管理每年一月份，财务部要根据去年经营情况，对来年的预算管理提出方案。
报总经理室审批。
预算管理要求：各分支机构要在每月月底之前，把本团队下月的收入及支出预测发到北京公司财务部，以便北京总部做出计划和预算。
财务部要将各部门、各分支机构费用独立建账，独立核算。
四、备用金管理为保证各分支机构业务正常运转，支付日常运费、装卸费、送货费及生活开支，各分支机构可以根据员工人数和业务量情况，向总部借一部分备用周转金。
各分支机构参照《CD备用金管理制度V1.0》要求，保证备用金的安全和合理使用，并及时催收应收款和向总部报销费用。
第二节费用审批原则一、总则1、公司费用审批实行分级审批管理的原则。
由主管公司领导授权分支机构负责人、部门经理审核预算内、规定内、部门发生的日常费用和例行的费用支出。
超出规定的必须交由公司总经理室审批。
2、上级只能在其审批权限范围内对其管辖的下级进行审批，不允许下级审批上级报销事项。
G2M企业内部管控解决方案v1.0
强化企业内部控制是外部监管和企业自身发展的双重要求监管环境日益完善以美国《萨班斯-奥克斯利公司治理法案》为代表，内部控制已成为企业进入国际资本市场的入门证。
2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制配套指引》，连同2008年5月20日发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，标志着“以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体”的企业内部控制建设与应用体系已经建成。
日常经营内控实现增值内部控制贯穿企业价值链管理各环节，建立健全内控，强化监督约束，可保证企业的运作始终以价值最大化为目标，使各种价值活动实现最合理的增值，从而提升营运效率、提高信息质量，增强核心竞争力，帮助企业在严峻的市场环境中健康成长。
内外部的双重压力下，完善治理、强化内控成为企业成长过程的必修课，“得控则强、失控则弱、无控则乱”，内部控制已成为衡量现代企业管理的重要标志。
内控是提高企业管理水平、规避风险、追求更高管理境界的永远走不完的一条路。
信息化作为强化内控的有效手段，已是不争的事实，拥有一套有效的内部管控系统，同完善的法人治理结构一样，是公司高效运作的基础。
G2M概述金和企业内部管控平台（G2M，Group Management and Monitoring Platform）基于国家企业内部控制规范体系设计，完全遵循财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》要求，面向上市公司和准备上市的公司。
G2M融合精确管理思想，从企业经营管理角度出发，帮助企业建立“全局、全员、全过程”的全面内控管理，突出“人人内控、管理导向”的理念。
G2M定位于企业内部控制和监管中心，构建企业内部管控规范体系，从业务运营入手，控制企业运营风险，通过信息门户全面展示企业风貌。
基于面向监管的合规型内控，突出面向发展的管理型内控，提高个体效率，提升业务效能，增长企业效益，满足企业发展要求。
工程费用控制措施方案
工程费用控制措施方案
为确保工程项目按预算进行，需要实施以下费用控制措施：
1. 确定预算和阶段性预算
在项目启动前，应根据工程量和项目需求，制定合理的预算和阶段性预算。
预算中应包含所有的工程项目费用，如人工费、材料费、设备采购费和管理费等。
2. 严格执行合同管理
对于与承包商签订的合同，应明确规定各项费用，并在执行过程中进行跟踪和监管。
遇到超支情况时，需及时与承包商沟通，协商解决方案。
3. 引入成本控制软件
应使用成本控制软件对项目的费用进行实时监测和控制。
软件将会以图表的方式展示费用的变化情况，及时发现问题，并及时采取控制措施。
4. 建立项目经理责任制
项目经理应对项目费用进行全面掌控，及时发现和解决费用上的问题。
同时，需要根据实际情况，灵活地调整工程计划和预算。
5. 加强内部沟通
工程整个过程中，相关部门之间应保持沟通和协调，将责任人明确，并明确各自职责。
定期举行会议，讨论和解决各项问题，减少项目费用的不必要支出。
通过实施以上措施，能够有效地控制工程项目的费用，确保工程项目在预算范围内顺利进行。
【CIO讲武堂002】许忠：如何做好市场活动费用管控_演讲文字整理_20141116_v1.0
于是系统有一个比较控制，即根据 1 月份实际的销售收入和 这个费用的比率，去调整 3 月份的可使用的费用额度，1 月 份收入的不足和超额完成，其减少或增加的费用额度将直接 在 3 月份的费用额度上进行增加和减少。以控制这样一种收 入达不成费用却花费掉的风险。
二、 市场费用怎么做？ 市场活动既然如此重要，其费用又比较宠大，而在日常管理中又 比较麻烦，管理不好会造成企业的资金流失且品牌和渠道等都会受 到影响，那么我们应该如何来管控呢？ 经过长期辅助快消品企业进行市场活动的活动，以及对投入费用 的控制，我们形成了一整套的市场活动费用控制系统。接下来给大 家分享一下这一整套系统的原理和架构。 1、市场活动的全生命周期管理 市场费用管理系统，是从年度活动规划和预算、日常市场活动计 划申请、活动执行监督、活动执行稽查、市场活动结案和活动费用 核销的全过程管理
好，言归正传，我们一起来看看市场活动费用控制这块有些什么 东西。今天的内容分成两个部分，一是市场费控为什么，二是市场费 控怎么做。
一、 市场费用为什么？ 1、为什么要做市场活动，需要花多少钱来做？ 目前，食品行业基于属于买方市场，消费者走进超市和商店，琳 琅满目的商品摆满货架，太多太多同质化的产品可以供消费者选购， 那么消费者为什么要买你的产品呢？一般不外乎以下几个原因： 你的产品品牌度比较别人高，有明星代言、在高聚光度的电
5、市场费用管控的维度
渠道：即指传统渠道（经销商、分销商、终端门店）和现代 渠道（KA 系统、KA 终端门店），可以根据企业的管理细度
选择任意层级 成本中心：即是指销售组织，这块和 ERP 系统内同步过来
的销售组织的数据，可以根据企业管理细度选择任意层级 产品：即我们产品的层级，一般都是品牌、品类、规格、口
费用控制：费用控制的技巧和方法
费用控制：费用控制的技巧和方法在商业运作中，费用控制是相当重要的一个环节。
良好的费用控制不仅可以提高企业的效益和利润，还可以在激烈的市场竞争中占有优势。
在本文中，我们将探讨费用控制的技巧方法，以期为企业提供一些参考和帮助。
首先，要实施有效的费用控制，必须明确费用的种类和范围。
通常企业的费用可以分为直接成本和间接成本。
直接成本是指与产品生产直接相关的成本，如原材料、人力资源等；而间接成本则是指与产品生产间接相关的成本，如管理费用、市场费用等。
在掌握费用的种类和范围后，企业可以根据实际情况，有针对性地制定费用控制方案。
其次，要实施有效的费用控制，必须加强成本核算和分析。
这一点通常需要建立一个完善的成本核算体系，具体包括制定成本核算方法、建立成本测算标准、建立成本统计体系等。
在进行成本核算的基础上，还需要进行成本分析，以便找出成本的变化规律和成本控制的关键点。
第三，要实施有效的费用控制，必须优化资源配置和管理。
资源是费用的主要来源，如何有效地利用和配置资源，是费用管理的重要环节。
在这方面，企业可以采用“用最少的资源实现最大的效益”的思路，通过合理的资源配置和管理，降低成本，提高效益。
第四，要实施有效的费用控制，必须完善管理制度和机制。
在管理制度上，企业需要建立一整套相关的规章制度和流程，以保证管理的正确性和透明度；在管理机制上，企业需要注重信息收集和交流，建立合理的沟通渠道，以提高管理的效率和准确性。
第五，要实施有效的费用控制，必须积极开展成本管理实践。
成本管理实践是指通过对成本控制的规范化、协作化和信息化，实现成本降低和效益提高的管理方式。
在这方面，企业可以采用降低不必要的费用、提高资源利用率、优化生产流程等方式，不断探索适合自身的成本管理实践。
综上所述，有效的费用控制需要对费用的种类和范围有明确的认识，要加强成本核算和分析，并优化资源配置和管理，完善管理制度和机制，以及积极开展成本管理实践。
只有在这些方面有所突破和提高，企业才能实现费用的有效控制，从而在市场竞争中始终占据优势地位。
费用控制方法范文
费用控制方法范文费用控制是指在企业经营过程中，通过各种策略和手段来控制和管理各项费用，以达到降低企业成本、提高企业盈利能力和竞争力的目标。
以下是几种常见的费用控制方法。
1.预算控制预算控制是一种通过预算制定、执行和监控的方法来控制费用。
企业在每个会计期间开始时，可以根据历史数据和市场预测来制定预算，然后在会计期间结束时与实际发生的费用进行比较，分析差异并采取相应的措施。
预算控制可以帮助企业合理分配资源，避免过度支出，确保费用在可控范围内，并及时发现费用超支的问题。
2.成本管理成本管理是指通过合理管理和控制成本，降低企业运营成本，提高生产效率和产品质量。
企业可以通过优化生产过程、引进新的技术和设备、改进供应链管理等方式来降低成本。
此外，企业还可以通过与供应商进行谈判，争取更优惠的采购价格，通过精益生产和物流管理等方法，减少废品和非价值增加的环节，从而降低生产和运营成本。
3.人力资源管理人力资源是企业最重要的资产之一，因此，通过有效的人力资源管理来控制人力成本非常重要。
企业可以通过合理安排工作岗位和职责，提高员工的工作效率和绩效，减少人力资源浪费。
此外，企业还可以通过提供良好的培训和发展机会，吸引和留住优秀的人才，减少人员流动导致的人力成本。
4.采购和供应链管理采购是企业的重要环节之一，通过采购管理合理控制采购成本非常重要。
企业可以通过与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的采购价格；定期评估和筛选供应商，检查其质量和服务水平；合理控制库存水平，避免过高的库存成本等手段来降低采购成本。
此外，企业还可以通过改进物流管理，提高运输效率，减少物流成本。
5.费用审查和节约费用审查是指对企业各项费用进行全面审查，寻找并削减不必要和浪费的费用。
企业可以定期对各项费用进行审查，分析其产生原因和必要性，并制定相应的减少费用的措施。
例如，减少不必要的会议和出差费用，优化营销和广告费用的投入，节约办公用品的使用等。
费用节约需要全员参与和共同努力，企业可以设立奖励机制鼓励员工提出节约措施，并推动节约意识的培养。
预算与费用控制的技术和方法
预算与费用控制的技术和方法在日常生活和企业管理中，预算和费用控制是非常重要的技术和方法。
预算可以使个人和企业在日常生活和业务活动中更加高效地管理财务资源。
费用控制则是通过减少不必要的开支和管理支出，从而增加利润和资本回报。
本文将探讨预算和费用控制的技术和方法，以帮助读者更好地管理财务资源。
预算的基础预算是一个预测和计划财务收入和支出的过程。
预算的基础是确定财务目标和预测未来的收入和支出。
对于个人而言，预算可以帮助管理个人收入和开支，以确保实现消费目标，如旅游和购买新车等。
对于企业而言，预算可以帮助公司确定收入目标、开支和成本，并为决策提供基础。
通过预算，个人和企业可以了解财务状况、控制开支和规划未来，从而避免浪费资源和支出。
确定预算目标为了制定一个有效的预算，必须先确定预算目标。
预算目标应该明确、可行、可衡量和与财务计划相符。
对于个人而言，预算目标可能包括通过在一年内减少不必要开支和增加储蓄来实现某项支出目标，如支付首付。
对于企业而言，预算目标可能包括利润增长、成本降低或营收增加等。
预测收入和支出预算的核心是预测财务收入和支出。
对于个人而言，收入可能包括工资、奖励和来自投资和股票的收入等。
支出可能包括房租、汽车贷款、食品、旅游和娱乐等。
对于企业而言，财务收入可能包括销售收入、股票和债券收益等。
开支可能包括工资、供应商费用、房租和设备等。
分配收入和预算支出在预测收入和支出后，接下来是分配收入和预算支出。
在个人和家庭预算中，分配收入可能包括通过优化开支和转移部分收入来实现目标。
对于企业而言，收入分配考虑到不同的成本和支出，如股东回报、资本支出和管理费用等。
确认预算差距一旦确定目标并分配收入和支出，接下来是确认预算差距。
预算差距是当前支出和收入与预算的差异。
对于个人而言，预算差距的大小可能会影响个人储蓄和消费决策。
对于企业而言，预算差异可能会影响销售策略、成本控制和利润目标。
费用控制费用控制是一种有效管理财务支出的技术和方法。
pcm用户需求说明书
PCM升级改造项目用户需求说明书项目编号：R090211文件编号：用户需求说明书-V1.0所属类别：模板上海新逸科技有限公司变更记录目录1.文档概述 ........................................................................................ 错误！未定义书签。
2.系统概述 ........................................................................................ 错误！未定义书签。
2.1目标..................................................................................... 错误！未定义书签。
2.2涉众分析 ............................................................................. 错误！未定义书签。
2.3用户场景分析 ...................................................................... 错误！未定义书签。
3.业务需求 ........................................................................................ 错误！未定义书签。
3.1报销单据 ............................................................................. 错误！未定义书签。
3.1.1借款申请................................................................... 错误！未定义书签。
费用预算控制方法
第一部分费用控制方法集团费用根据可控性分为可控费用和不可控费用，其中可控费用分为长期可控费用和短期可控费用；主要通过滚动预算结合额度管理和行政管理的方法来控制；除特别规定的项目外，严禁先支出，后审批。
1.定义1.1不可控费用：为依权限机构负责人在特定期间内不可控制的费用，如折旧、摊销、总部统筹的费用（包括但不限于年金、财产保险）等；1.2可控费用：为依权限机构负责人在特定期间内可控制的费用，分为长期可控费用和短期可控费用；1.2.1长期可控费用：为规律性发生的、难以依该月的短期行动计划而变动的可控费用，如工资、社保、办公费等，预算时要求提供参考值（如人均标准等）；1.2.2短期可控费用：临时性活动形成的可控费用，如差旅费、招待费、培训费等。
预算时要求提供具体的行动计划进行对应；1.3滚动预算：本文主要是指费用控制以月为单位滚动确定控制线和开支内容；1.4固定费用是指不可控费用和集团有特殊规定不纳入可控范围的费用,变动费用是指可控费用。
2.具体控制措施2.1确定费用控制线2.1.1各机构每年9-12月份编制年度预算，每月25日（遇节假日视情况顺延）根据年度预算和实际经营状况的变化编制下月滚动预算；2.1.2滚动预算编制中各机构负责人对累计可控费用实施控制，以累计可控费用控制计算额的95%为控制线，累计可控费用控制计算额的确定方法为：✓集团总部、技术体系和未开始产生收入的公司按照可控费用累计预算额确定；✓各公司按照“可控费用累计预算金额”和“累计自制件收入×可控费用累计预算比率”两者孰低确定；可控费用累计预算比率=累计预算金额/累计自制件收入2.2编制部门预算2.2.1要求各机构将预算任务分解至各下属责任部门，并由责任部门基于零基预算的基础上，对费用按以上三类分别确定滚动预算金额：✓固定不可控费用：据实估算；✓长期可控费用：按“人均标准×人数”或确定额度作为参考值预算；✓短期可控费用：要求提供具体的行动计划，参照费用报销标准，以具体行动支出估计为预算；2.2.2各机构负责人对各部门的滚动预算汇总情况进行审核，制定本月计划控制措施，确定滚动预算初稿。
费用预算策略参数浅析
费用预算策略参数浅析本文概述z本文档适用于 K/3 12.1 WISE 费用预算和费用管理模块z本文档围绕如何实现预算控制来做预算策略参数具体的分析z关键字：费用预算 控制策略 预算控制版本信息z2011年10月30日 V1.0 编写人： 张亚丽z2011年10月30日 V2.0 修改人： 马建红版权信息z本文件使用须知著作权人保留本文件的内容的解释权，并且仅将本文件内容提供给阁下个人使用。
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著作权声明 著作权所有 2011 金蝶软件（中国）有限公司 所有权利均予保留目 录1. 案例背景 (3)2. 是否考虑借款申请 (3)2.1新增业务预算方案 (3)2.2新增预算控制策略 (4)2.3新增预算单据 (6)2.4关联预算方案 (6)2.5新增借款申请及预算控制 (7)2.6注意 (9)3. 是否只在业务审核环节控制 (9)3.1业务审核环节控制为“否” (9)3.2业务审核环节控制为“是”.............................................................. 错误!未定义书签。
3.3结论 (12)4. 仅考虑已审核业务 (13)1. 案例背景随着新预算功能使用者的增加，越来越多用户会询问到如何使用新预算来实现本企业需要的预算控制。
费用使用计划和控制措施-供参考
项目费用控制项目费用控制的目标是，在项目的全过程中通过一系列的控制活动，随时纠正可能发生的偏差并对将来可能发生的偏差采取预防措施，避免费用失控，使项目费用保持在批准的控制预算之内，最终保证项目的费用目标的实现。
费用控制的主要原则手段和前提项目费用控制的主要手段是优化设计，共享资源，控制变更，税务筹划,减少浪费。
所有对费用的控制都以确保质量、工期和HSE目标的实现为前提，绝不以牺牲其它目标或降低装置水平为代价来控制费用。
明确项目的范围及项目执行的限制性条件。
本项目可研已由中油批复，已基本界定了项目的范围.就投资上的限制而言，最大的限制性条件就是批复的初步设计概算，必须力保其不但不被突破，而且对业主而言还有所节余。
严格控制变更无论是业主变更，承包商变更还是制造厂变更。
全程跟踪控制根据项目的控制预算，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，对可能发生和已经发生的费用偏差进行修正或调整，提出纠正预防措施，对所实施的措施效果进行跟踪分析和信息反馈，循环往复，直至项目结束。
实行单笔控制与总额控制。
项目中某一单项如果实际花费低于控制预算，则节省部分归入公司利润；如果实际花费高于控制预算，则按照项目经理、项目主任和公司总经理的不同权限进行批准。
项目中某几项实际花费超过控制预算的金额之和，如果超过某一数值或比例，也应按照项目经理、项目主任和公司总经理的不同权限进行批准。
按不同的权限层次设置，慎重审批费用支出。
对项目执行过程中的风险因素进行分析，制定相应的风险应对措施，并在项目的各阶段留有适当的备用金。
费控工作方法项目的费用控制贯穿于项目的全过程，但在不同阶段有不同的侧重点,应采取不同的措施实现控制目标。
项目执行中的过程控制设计阶段的控制（1）设计工时数的控制，通常应认真检验设计工作的内容，防止增加不必要的设计工时数，以提高设计工作的生产率，使其不低于同类项目的生产率。
以制定设计工时控制额为手段。
（2）要求每一个参加工程设计的人员都必须有经济观点，他们应当懂得：1. 工业建设项目设计采用的流程是否先进、操作条件是否降低将会大幅度地降低工程费用。
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第一部分费用控制方法集团费用根据可控性分为可控费用和不可控费用，其中可控费用分为长期可控费用和短期可控费用；主要通过滚动预算结合额度管理和行政管理的方法来控制；除特别规定的项目外，严禁先支出，后审批。
1.定义1.1不可控费用：为依权限机构负责人在特定期间内不可控制的费用，如折旧、摊销、总部统筹的费用（包括但不限于年金、财产保险）等；1.2可控费用：为依权限机构负责人在特定期间内可控制的费用，分为长期可控费用和短期可控费用；1.2.1长期可控费用：为规律性发生的、难以依该月的短期行动计划而变动的可控费用，如工资、社保、办公费等，预算时要求提供参考值（如人均标准等）；1.2.2短期可控费用：临时性活动形成的可控费用，如差旅费、招待费、培训费等。
预算时要求提供具体的行动计划进行对应；1.3滚动预算：本文主要是指费用控制以月为单位滚动确定控制线和开支内容；1.4固定费用是指不可控费用和集团有特殊规定不纳入可控范围的费用,变动费用是指可控费用。
2.具体控制措施2.1确定费用控制线2.1.1各机构每年9-12月份编制年度预算，每月25日（遇节假日视情况顺延）根据年度预算和实际经营状况的变化编制下月滚动预算；2.1.2滚动预算编制中各机构负责人对累计可控费用实施控制，以累计可控费用控制计算额的95%为控制线，累计可控费用控制计算额的确定方法为：✓集团总部、技术体系和未开始产生收入的公司按照可控费用累计预算额确定；✓各公司按照“可控费用累计预算金额”和“累计自制件收入×可控费用累计预算比率”两者孰低确定；可控费用累计预算比率=累计预算金额/累计自制件收入2.2编制部门预算2.2.1要求各机构将预算任务分解至各下属责任部门，并由责任部门基于零基预算的基础上，对费用按以上三类分别确定滚动预算金额：✓固定不可控费用：据实估算；✓长期可控费用：按“人均标准×人数”或确定额度作为参考值预算；✓短期可控费用：要求提供具体的行动计划，参照费用报销标准，以具体行动支出估计为预算；2.2.2各机构负责人对各部门的滚动预算汇总情况进行审核，制定本月计划控制措施，确定滚动预算初稿。
具体审核内容如下：✓长期可控费用各项参考值是否合理，是否已发动全员采取必要措施降低单位标准；✓短期可控费用所对应的各项行动计划是否必要，如必要，是否可降低标准；2.2.3如审核后费用超出控制线，各机构负责人根据公司费用标准、行动计划的重要性或开支标准进行调整或删减，直至费用在控制线以下；2.3预算批准。
如累计可控费用在累计可控费用控制线的95%范围内的，可直接上报总部备案后执行；如核减后确实超出控制线的，需由机构负责人上报总部调整可控费用滚动预算，并说明特批理由及后期改进措施，待总部批准后再执行调整后的预算3.各机构应严格按照已批准的预算总额，参照相应行动计划及费用额度进行费用控制，具体控制措施可由各机构负责人自行制定。
4.各机构每月第8个工作日上报上月费用实际发生额及控制措施执行情况，其中总部费用由费用列支单位负责上报；5.特例事项处理5.1异常费用审批权限：异常费用指未纳入年度预算范围内的费用，如空运费、劳动补偿费、索赔费，各机构负责人可自行决定此类费用的处理，不必将此类费用报集团总部批准，但每月需上报总部备案，在每月费用实绩表中作说明。
5.2其它特殊事项审批权限：超支5%以内或金额5万以下的由CFO批准，超支5%-10%或金额5-10万的由CEO批准，超支10%以上或金额10万以上的由董事长批准；5.3第二部分费用分类与核算内容定义1．不可控费用（包括但不限于）2．长期可控费用（包括但不限于）3．短期可控费用4．费用报销核算口径规定（包括但不限于）费用按业务性质及部门职能性质记入“管理费用”、“营业费用”、“制造费用”、“研发费”科目：4.1管理费用：是指企业行政管理部门为组织和管理企业生产经营所发生的各种费用，通常包括财务部、管理部、总经办、人事部的费用；4.2营业费用：是指企业在销售商品、提供劳务等日常经营活动过程中发生的各项费用，通常包括业务部费用、销售货物运输费用等。
4.3制造费用：是指企业为组织和管理企业生产经营所发生的费用。
通常包括采购部、生管部、生产部、设备部、品保部、技术部从事研发活动以外的费用。
4.4研发费：是指企业投入研发相关的各项费用，通常包括研发人员工资及相关费用、研发材料投入、固定资产折旧等。
研发费在管理费用下设专项明细核算。
4.5各科目核算时严格按规定确定口径，核算口径一经确定，不得随意变更（总部另行要求的除外）；第三部分可控费用控制参考1．长期可控制费用1.1人员直接费用：包括工资及社保费用、住房公积金、商业保险，按人力资源的相关指南执行；1.2福利费包括食堂餐费、临时餐费、团体旅游费、团体活动费、员工宿舍租金、饮用水费、冷饮费、除年度奖金外的各项奖金及节日发放、员工健康管理费、其他福利费等；1.2.1员工餐费按地区级差和预计出勤天数，制定员工餐费和加班餐费的标准，严格按实际出勤和标准控制；没有员工食堂的或特殊的驻外机构经过机构负责人批准，可按标准以统一订餐或现金形式发放；定期分析食堂费用的发生趋势，检查人均食堂费用是否在控制标准范围内；对食堂采购物资的价格实行公示制度，必要时，抽取食堂的物资实地了解价格，从外部调查核实采购价格的合理性；1.2.2团体活动费主要指用于团队建设的费用，应避免把团队建设活动单纯理解为聚餐、娱乐、旅游；1.2.3员工宿舍租金应重点控制集体宿舍以外的租金标准及其相关费用发生；1.2.4饮用水费根据工作性质、劳动强度以及历史数据确定各部门的控制量，以发水票方式下发到各部门自行控制；1.2.5团体旅游费、冷饮费、节假日发放、员工健康管理等福利根据人力资源中心制订的政策执行；✓区域性的资源整合（如公司年度旅游同一地区内由一家公司负责与旅游公司商谈价格等），节约成本；✓同一地区标准要求趋同；1.3办公费用是指因日常工作的需要而购买的办公用品，如购买纸笔、印制名片、邮寄费、快递费、因工作需要公司统一订购的报纸及书刊、办公室清洁卫生所需的用品等。
1.3.1办公用品按内容分可以分为专用耗材、消耗品、管制品：✓专用耗材：打印机、传真机专用的硒鼓、墨盒、色带等耗材。
✓消耗品：购增值税票，账本、各种单证、大头针、图钉、曲别针、橡皮筋、笔记本、复写纸、便条纸、橡皮、夹子、印泥、订书钉、复印纸、信纸、信封、胶带、订报刊等。
✓管制品：铅笔、圆珠笔、胶水、签字笔、修正液、剪刀、美工刀、订书机、钢笔、计算器、电池、各类书籍资料等。
1.3.2办公用品的领用根据实际工作需要和以往使用记录进行数量控制，并根据不同的部门和人员的工作性质作相应调整，其中管制品需以旧换新，专用耗材及部分管制品（订书机、装订机等）以部门共用方式领用，设定最高开支标准；各部门的办公费用限定最高额度,额度确定方法一般以“人均”控制为参考，人数按最新组织结构确定；1.3.3办公用品严禁带出公司私用；新进人员到职时由各部门向行政部门提出文具请购，人员离职时，应将剩余文具交还行政部门；1.3.4办公用品由公司指定部门统一负责购买、保管和发放，各部门不得私自购买。
特殊活动购买物资可提出申请计划，报请机构负责人批准后购买；1.3.5根据不同岗位制订办公设施的标准，如一般的办公人员电脑配置低于设计人员、根据工作需求配备彩色打印机等等；1.4通讯费用包括固定通讯和移动通讯费.1.4.1固定通讯费每个员工设置通话密码,根据工作性质制订每个岗位电话费额度，按确定的额度控制；1.4.2与通讯公司签订协议，充分利用如IP等话费优惠；1.4.3移动通讯费报销根据人力资源中心制订的政策执行；1.4.4合理安排电话会议，尽可能减少通话方（同一区域共用一条线路），以降低电话会议费用1.5车辆费用1.5.1对出车实行里程控制，维修、加油实行一车一卡，不定期分析费用与出车里程，对异常进行检讨；1.5.2控制派车，对经常出车的地方规划经济行车路线，加强区域沟通，优化出车车次；1.5.3加强日常维护，合理确定车辆保养周期，定点维修、加油；1.5.4由第三方不定期对定点机构评估，监督服务质量和价格；1.6劳动保护费是购买劳动保护用品而发生的费用，根据员工工作性质与岗位确定数量或标准，宣导节约，在不影响工作质量的前提下提倡重复利用或其它措施；1.7运输费用1.7.1承运商的管理参照采购供方管理，引入比价、定期考评机制；1.7.2定期根据经济环境变化（例如市场油价变动）调查并调整运输价格；1.7.3优化包装和周转器具；1.7.4定期召开供产销会议，加强内部沟通，减少/避免大车小用、紧急发运；1.7.5货物发运运费计算过程经过审核；1.8报关费用1.8.1根据海关产品目录，合理确定适用税则号，避免因税则号错误导致多缴税金或降低出口退税率；1.8.2加强部门沟通，及时报关，避免滞纳金；1.9能源费用1.9.1合理确定机器设备开关机时间,切实按规定操作；1.9.2使用节能产品，降低能耗；1.9.3节约办公用电，控制用办公电器的使用时间；1.9.4减少不必要的加班；1.10物料消耗1.10.1分类管理，控制请购，充分比价，评估定点采购的可行性；1.10.2对采购环节实施监督，重大的、常用的实施价格公示；1.10.3领用控制，高价值的以旧换新；1.10.4合理降低物料标准（例如A、B产品均要使用擦试布，A产品要求高，B产品要求较低，那么B产品可以使用便宜的擦试布）1.11其它长期可控制费用参考短期可控费用控制方法。
2．短期可控费用2.1差旅费开支标准参见集团相关管理制度执行。
2.2招待费用：是指招待客人而产生的支出，包括餐费、礼品、娱乐活动、旅游景点门票等。
2.2.1招待费用以滚动预算和行政管理相结合的方法控制，在费用产生前，须列入滚动预算经过批准，突发事项，未超预算的，采用口头或书面的形式向行政领导提出批准后进行；超预算的，按本文“费用控制方法第3条”规定批准后执行；送礼、招待等同一公司各部门间、同一地区各公司间应整合资源（客户、政府部门等），减少重复送礼、招待，节约费用；2.2.2招待费用根据集团相关管理制度执行。
2.3培训费用重点减少与工作相关性不强的培训，尤其是不必要的出国考察；减少培训人数，多采用内部转训的方式；2.4维修费。
2.4.1强化日常维护，保证要求的切实执行，降低维修机率，杜绝以修代保；2.4.2加强人员培训，提高维护人员水平；2.4.3做好设备废旧利用，充分利用资源；2.4.4做好备品备件、检修材料的采购管理；2.5其它短期可控费用由机构负责人在不超预算的前提下，根据实际情况从严控制；。