生产与运作过程分析课件

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生产与运营管理OM课件2

生产与运营管理OM课件2

企业 生产与运作类型
组成某个生产与运作单位的局大多数工作地或关键工作地是什么 类型,即该生产与运作单位为什么类型。
确定工作地生产与运作类型是划分其它各层次生产与运作单位类型的基础。
(二)划分工作地生产类型的一般方法 1.工序数目法 m
以某个工作地所需要承担的工序数目多少来判定该工作地的专业 化程度高低,从而确定其生产类型的方法。(经验数据见表2—4)
2.按顾客是否参与分 (1)顾客参与型运作 (2)顾客不参与型运作 3. 按运作系统的特性分 (1) 技术密集型运作 (2) 劳动密集型运作 (3) 资本密集型运作 四.生产与运作类型划分的一般方法 (一)划分生产与运作类型划分的一般顺序 工作地 生产运作类型 班组、工段 生产与运作类型 部门、车间 生产与运作类型
3.辅助生产过程
4.生产服务过程 工艺过程 工艺阶段
(3)运输过程
(4)储存等待过程 工序 工步 操作 基本操作 动作
辅助操作
例如: 某零件毛坯加工工艺阶段工艺流程图
材料库
用铲车运往毛坯加工车间
用断料机断料
坯料推车送往加热炉
坯料加热 锻压成形
等待、冷却
锻件推车运往表面处理机 锻件表面处理 锻件质量、数量检验 铲车运往毛坯库 毛坯库储存 运往机加工车间
3。按生产的重复性和稳定性分类(主要以工作地的专业化程度为标志) 大批大量生产类型 大批 ⑴大量生产类型 成批生产类型 ⑵成批生产类型 中批 小批 ⑶单件生产类型 单件小批生产类型
表2—3
生产技术 经济特征 产品 工作地 设备 劳动分工 对工人 技术要求 适应性 管理追 求目标 … …
三种生产类型的主要生产、技术、经济特征
(1)连续型(流程型)
特点: ①生产的工艺过程是连续进行的 ②工艺过程的顺序是固定不变的 ③生产设施按工艺流程顺序布置 ④加工对象(原材料)按固定的工艺流程连续不断地通过 一系列装置设备加工处理成产品。

生产与运作管理ProductionandOperationsManagementppt课件

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图 1-1 社会组织及其外部约束
.
转换过程
投入 土地 劳动 资本 信息
反馈
增值 转换过程
产出 产品 服务
反馈
控制
反馈
实物、有形变换—例 如制造 位置、地点变化—例 如运输 所有权变化—例如零 售 时间变化—例如仓储 心理、生理变化—例 如医疗 信息传递—例如电子 通讯
.
典型的社会组织的投入—转换—产出职能
一 社会组织
定义:社会组织是具有特定目标和功 能的、社会化的生产要素的集合体。
是社会分工,生产力发展的结果。 现代社会组织生存的根本条件是使其
服务对象得到满意。
.
社会组织及其外部约束
环境约束(经济、政治、社会、法律、市场)
输入 (原材料、能源、信息)
社会组织
输出
(产品、服务)
资源支撑(人、财、物、技术)
农业
1950 1960 1970 1980 1990
.
生产与运作管理的概念
生产管理(Production Management) :是指 制造业生产领域的管理。
运作管理(Operations Management):是指 将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他 行业。
生产与运作管理(Production and Operations Management):是对生产与运作 系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的 管理,包括对运营活动进行计划、组织和控制。 其核心是实现价值增值。.
满意的顾客
.
二、社会组织的基本职能
1、生产:社会组织最基本的活动。 2、理财:为社会组织筹措资金并合理的运用资金 3、营销:发现和发掘顾客的需求,让顾客了解公司 的产品和服务,并将这些产品和服务送到顾客手中。

生产与运作管理课件(PPT 48页)

生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法:排序为A →D →C →B,1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上,它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统;
• 在时间上,它把较长期的生产任务细分成较小时段; 在计划单位上,把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括:期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。

流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间(分)
水 线
装配简单制品
2
20
460




装配复杂制品

3
30
450


机械加工


(使用耐用期

长的工具)
4
40
440
机械加工
(使用耐用期 短的工具)
6
60

生产与运作管理概述PPT课件

生产与运作管理概述PPT课件
生产与运作管理概述ppt课件
目 录
• 生产与运作管理简介 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的未来发展
01 生产与运作管理简介
定义与目的
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程进行管理的科学。
目的
提高生产与运作效率和效益,满 足市场需求,提升企业竞争力。
生产与运作管理的历史与发展
流水线生产时代
科学管理时代
以泰勒为代表,提出科学管理理 论和方法,强调工作标准化和效 率。
以福特汽车公司为代表,采用流 水线生产方式,实现大规模生产。
多品种小批量生产时代
随着市场需求多样化,多品种小 批量生产逐渐成为主流。
工业革命时期
生产与运作管理开始萌芽,以工 厂手工业为主导的生产方式。
感谢您的观看
质量管理体系的实施
实施质量管理体系需要全员参与,从高层管理人员到基层员工都需要明确自己的 职责和权限,并按照体系要求进行操作和管理。
质量改进的方法与工具
质量改进的方法
质量改进的方法包括目标管理、流程 图、因果图、检查表、排列图、直方 图和控制图等。
质量改进的工具
质量改进的工具包括数据分析工具、 实验设计、过程控制和六西格玛管理 等。
详细描述
在生产过程的控制过程中,需要建立完善的质量管理体系,确保产品质量符合要求;需要加强成本控制,降低生 产成本;需要加强进度控制,确保按时完成生产任务。同时,还需要建立有效的信息反馈机制,及时发现和解决 生产过程中的问题,确保生产过程的稳定性和可靠性。
04 质量管理
质量管理的定义与重要性
质量管理的定义
可持续性发展

生产运作管理课件(PPT 46页)

生产运作管理课件(PPT 46页)

生产运作示例:处理新鲜蔬菜
输入
新鲜蔬菜 金属薄板 新鲜水 能源 劳动力 厂房 设备
处理
清洗 制作空罐 切割蔬菜 烹制 装罐 贴标签
输出
罐装蔬菜
生产与运作系统举例
病人
生产运作管理及其实质
生产运作管理:对生产产品或提供服务的系统或过程
进行规划、设计、组织与控制。
生产运 作过程
生产运作管理的实质:对有增值转换过程的有效管理; 技术可行、经济合理基础上的资源高度集成;满足顾 客对产品和服务特定的需求。
• 生产运作系统的组织与控制 组生织产:运空作间管和理时包间括以上所有活动的管理
控制:质量、进度和费用控制
内容 生产运作系统的设计、运行和维护
1.2生产运作分类
➢ 产品生产
• 连续性生产与离散性 生产
• 备货型生产与订货型 生产
➢ 服务运作
按劳动密集程度和与 顾客接触程度分为: 大量资本密集服务
卡诺模型可用于识别和培植企业的订单赢得要素
卡诺模型与核心竞争力的培植
兴奋型需求
期望型需求
未满足需求
满足需求 基本型需求
卡诺模型的延伸
生产运作战略
• 兔子与乌龟赛跑 • 战略方向与路线
战略选择
使命 目标 组织战略 职能战略 财务 营销 运作 策略 策略 策略 操作步骤 操作步骤 操作步骤
生产率及其度量
参考文献
• 陈荣秋,马士华,《生产与运作管理》,高等教育出版社; • 许统邦,《生产管理学》,华南理工大大学出版社; • 龚国华,龚益鸣,《生产与运作管理》,复旦大学出版社; • 理查德B.蔡斯等,《运作管理》,宋国防等译,机械工业出
版社,第八版; • 理查德B.蔡斯,尼古拉斯.J.阿奎拉诺,F.罗伯特.雅各布斯

第二章生产运作战略ppt课件

第二章生产运作战略ppt课件

局性的决策。基于组织的使命。
2. 企业战略 策略
3. 生产运作战 略
4. 案例:格兰 仕的成本领先 战略
策略是用来完成战略的方法和措施,策略比 战略更具体,策略的实质是“如何做?”。
大连理工大学经济系0501班 姜珊
10
病 原 体 侵 入 机体, 消弱机 体防御 机能, 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性,且 在一定 部位生 长繁殖 ,引起 不同程 度的病 理生理 过程
2. 企业战略
3. 生产运作战 略
4. 案例:格兰 仕的成本领先 战略
企业战略与生产运作战略的关系
大连理工大学经济系0501班 姜珊
15
病 原 体 侵 入 机体, 消弱机 体防御 机能, 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性,且 在一定 部位生 长繁殖 ,引起 不同程 度的病 理生理 过程
2.5 企业战略的制定
7
病 原 体 侵 入 机体, 消弱机 体防御 机能, 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性,且 在一定 部位生 长繁殖 ,引起 不同程 度的病 理生理 过程
1.4 基于时间的竞争
[关键内容]: 1. 现代企业的
三星电子著名的“生鱼片”理论:一旦抓
生存与发展环 到了鱼,在第一时间内就要将其以高价出售

产品生命周期越来越短
生存与发展环 境
产品品种数飞速膨胀
2. 企业战略 对交货期的要求越来越高
3. 生产运作战 略
基于时间的竞争
4. 案例:格兰 仕的成本领先 战略
大连理工大学经济系0501班 姜珊
3
病 原 体 侵 入 机体, 消弱机 体防御 机能, 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性,且 在一定 部位生 长繁殖 ,引起 不同程 度的病 理生理 过程

企业管理概论(第五版)第12章《生产运作管理》ppt课件

企业管理概论(第五版)第12章《生产运作管理》ppt课件
• 社会因素:宗教文化信仰、风 俗习惯,社区环境、环境保护 、科学技术环境等
• 自然环境:温度、湿度、水资 源等
评估方法:
• 因素分析法:总评分最 高者最优
• 重心法:适用于单个设 施的最优位置决策
设施布置
考虑因素:
• 环境条件:运营组织的周围特 征,如噪声水平、照明、温度 等。特别是服务型企业应尽可 能地布置在环境条件好的位置 。
被优先用于下一步。
生产运作流程图
流程图的一般符号:
任务:流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动 库存:原材料﹑在制品和完成品的停滞与储藏 检查:确认任务是否被有效地执行 决策点:引导其后流程的不同路径 物料流向 信息流向
生产运作流程图示例:
备货型生产VS订货型生产
根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别
设备
多采用专用高 效设备
人员 专业化人员
订货型生产 (MTO)
按用户要求 生产 通过订单确 定
订货时确定
很重要,订 货时决定 多采用通用 设备 需多种操作 技能
生产的类型
服务性生产:不制造有形产品,但有时为实现服务而必须提 供有形产品。服务行业多从事服务性生产。
服务性生产的特点:
• 服务的产出是无形的、不可储存的,服务过程就是产品; • 有顾客参与,顾客作为服务系统的输入,服务人员与顾客直
• 成组技术:将不同的机器组 成加工中心(或工作单元) 来对形状和工艺要求相似的 零件进行加工。
• 固定布置:将产品位置固定 ,生产工人和设备都随产品 所在的某一位置而移动。
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨

生产运作管理PPT课件

生产运作管理PPT课件

04
生产运作质量管理
质量管理体系
质量方针
制定明确的质量目标和 期望,为整个组织提供
指导。
质量策划
确定所需的过程、资源 和措施,以确保产品和
服务的质量。
质量控制
通过监控和测量过程, 确保产品和服务满足规
定的要求。
质量保证
提供足够的信心,确保 产品和服务满足规定的
质量要求。
质量控制方法与技术
统计过程控制(SPC)
随着信息技术和智能制造的发展,生 产运作管理正朝着数字化、智能化、 绿色化、服务化的方向发展。
02
生产运作战略与规划
生产运作战略
01
02
03
成本领先战略
通过降低生产成本、提高 生产效率,实现产品价格 优势。
差异化战略
通过产品创新、服务创新, 提供与众不同的产品或服 务,满足消费者独特需求。
目标集聚战略
实现企业目标
生产运作管理是企业实现其战略目 标的重要手段,通过合理配置资源, 优化生产过程,提高企业整体效益。
生产运作管理的历史与发展
历史回顾
从工业革命到现代工业管理理论的发 展,生产运作管理经历了手工业生产、 工厂生产和现代生产管理等不同阶段。
发展趋势
新兴领域
如精益生产、敏捷制造、大规模定制 等新兴领域在生产运作管理中得到广 泛应用,提高了企业应对市场变化的 能力。
生产调度与控制
根据实际生产进度,调整生
生产流程设计
总结词
生产流程设计是生产运作管理的核心环节,它决定了企业的生产效率和产品质 量。
详细描述
在进行生产流程设计时,需要考虑生产工艺、设备布局、作业计划等因素,以 确保生产过程的高效、顺畅。同时,还需要考虑生产过程中的质量控制和安全 管理,以确保产品的质量和生产的安全。

《生产与运作管理》PPT课件

《生产与运作管理》PPT课件
ppt课件 14
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
(三)分析功能
一方面,分析工作对生产过程进行诊断和评价,综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况; 另一方面,分析工作可以给以后的计划工作反馈信息, 提供计划的科学性和可执行性。同时,可以根据分析发 现的生产中出现的偏差,及时采取各种措施,改进生产 组织,实现优质、高效的生产。
第五讲:产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲:生产计划与控制
第七讲:技术管理
第八讲:设备管理
第九讲:库存与物资管理
第十讲:质量管理
第十一讲:MRP和MRPⅡ
第十二讲:价值工程
第十三讲:目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目:
1. 王关义:«生产管理»第二版,经济 管理出版社(推荐),2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理?
生产管理(PM)是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理?
生产运作管理(POM)是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
(1)管理的目标不同(完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求) (2)管理侧重点不同(对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡) (3)管理运用环境不同(传统计划经济/市场经济) (4)管理手段不同(行政命令+计划指标/一系列科学化管 理手段) (5)管理结果不同(准军事化经济组织,细胞僵化/赋予活 力,市场经济主体)
2.陈荣秋、马士华: «生产与运作管 理»,高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»,机械工业出版社,1998年版

生产运营管理课件(PPT 46页)

生产运营管理课件(PPT 46页)

生产B所需时间(小时) 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注:X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略:改变劳动力水平 当订货变动时,雇佣或解雇工人,使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划,在不同的时间分 段上,主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类:制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期(采购+加工)
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120

• 对于上述四个订单,1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后,第一周ATP量还剩10台(35-25)
• 满足订单2后,第三周ATP量还剩10台(90-80)
• 满足订单3后,第三周ATP量还剩5台(10-5)
• 订单4要求在第四周发货100台,现在第一周和第 三周的ATP总量为15台(10+5),少于订单要求 的量,因此可与买主协商,在第5周交货,否则只 好放弃。

生产与运作管理讲座课件(PPT 50页)

生产与运作管理讲座课件(PPT 50页)
(5)喷涂。在高压静电场下,将喷粉枪接负极,工件接地(正极)构成 回路,粉末借助压缩空气由喷枪喷出即带有负电荷,按异性相吸原理
(6)固化。喷涂后的工件,送入180~200℃的烘房内加热,使粉末固 化。
(7 (8)检验。检查工件涂层,凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的,都应返
工重喷。 (9)缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件,
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业:机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较(1)
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量


产品品种个数


产品标准化程度 高

顾客化定制程度 低

顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 (年度)综合 (季度/月度) 生产计划重要 生产作业计划
Competition) • 先进制造技术的发展(AMT) • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP,MRPII,ERP,CRM,EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构(BPR)的影响 • 供应链管理(SCM) • 精细生产(LP) • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会,工业社会,后工业社会 农业经济,工业经济,服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间;冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间;纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程,为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。

生产运作流程及管理 PPT课件

生产运作流程及管理 PPT课件
Page 4
二、企业分工
1.工厂为什么要设立不同的部门? 目的:是企业发展壮大的必然趋势,是为了阶梯式的管理、为了更
规范、为了事事有人管、事事有人负责、为了管理得更细致各尽其责 等等;不是为了本位主义、私设关卡、阻碍生产等不良行为; 2.威柏参与订单运作有哪些部门? 业务部、工艺部、品质部、威柏采购、新艺宝采购、PMC、各分厂/ 车间、仓库、合资办、行政、人事、财务、董事会; 3.在运作过程中各部门所主要必须负责的内容? 申明:以下部门职责和作用仅限在订单跟踪和运作过程中的重要和 必须部分,具体岗位职责以部门要求和岗位说明书为准!
Page 8
续部门职责和作用
订单的连续性和同步性;确保货物的及时流通; 8.PMC工作管理手法或注意手段:精益生产、零库存理念、均衡生产
、配套性、目标管理 9.目的:按客户或当时确定交期按时出货;对计划前期物料准备为生
产顺利执行提供保障;减少库存;提升资金的周转率;减少呆滞料; 减少在制品;
Page 7
续部门职责和作用
五、PMC: 1.收集业务/工艺下发的订单,并结合材料、生产周期、产能进行订单
交期评估,确定出货日期与业务进行对接沟通; 2.对生产过程中出现的问题进行协调和跟踪; 3.进行主计划制作、并结合实际生产进度和销售意向每周三和周六进
行总进度跟踪表制作并传达至业务/公司管理层、每周进行产量及目 标达成分析于周二进行上报; 4.每周五晚对近一周生产情况和未来的要求交货趋势进行总体分析, 与各分厂负责人进行生产协调会议; 5.各PMC计划员每周更新两次细计划至分厂,分厂必须按计划完成当 天的型号和产量,如不能完成立即提出修正,否则于次日提交生产日 报表时一并提交生产异常报告至PMC和贾助理; 6.PMC员根据计划的进度及时的跟踪材料到位情况以确保生产计划达 成; 7.PMC计划员同时制作分厂进度跟踪表,以便掌握整体进度,以确保

第十章 QHSE管理 《生产与运作管理》PPT课件

第十章  QHSE管理  《生产与运作管理》PPT课件

10.1 质量管理与全面质量管理
❖10.1.2全面质量管理
▪ 4. 全面质量管理的模式
(2)卓越绩效模式
“卓越绩效模式”(Performance Excellence Model)是世界上三 大质量奖日本戴明奖(1951)、美国马尔科姆••波多里奇国家质量 奖(1987)和欧洲质量奖(1992)的评价准则——《卓越绩效评价 准则》(Criteria for Performance Excellence)所体现的一套综合的、 系统化的质量管理模式,其实质是对全面质量管理标准化,是全面 质量管理的实施细则。
通常认为,影响质量的因素主要有五个,即人员、机器、材料、方法和环 境,为了保证和提高产品质量,既要管理好生产过程,还必须管理好设计和使 用的过程,要把所有影响质量的环节和因素控制起来,形成综合性的质量体系。 因此,全面质量管理不仅要求有全面的质量概念,还需要进行全过程的质量管 理,并强调全员参与,即“三全”的TQM。
10.1 质量管理与全面质量管理
❖10.1.2全面质量管理
▪ 1. 全面质量管理的概念
全面质量管理是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴,强调一个组 织以质量为中心,强调以全员参与为基础,强调全员的教育和培训。国际标准 化组织(ISO)将全面质量管理定义为:“一个组织以质量为中心,以全员参 与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到长期成 功的管理途径。”
10.1 质量管理与全面质量管理
▪ 3. 质量成本
(2)质量成本的控制。质量成本控制就是通过各种措施达到质 量成本目标的一种管理活动。质量成本控制应贯穿于产品或服务 质量形成的全过程,包括事前控制(即确定控制目标),事中控 制和事后处置。 ①确定质量成本控制目标。 ②寻求最佳质量成本点。 ③建立质量成本控制系统。

生产与运作计划PPT课件

生产与运作计划PPT课件
短期计划的计划期长度在6个月以下,一般为月度计划或 跨月计划。它反映企业在短期内要完成的目标和任务,具 有比较具体的方法和程序。
生产与运作计划概述
.
4
一、 生产与运作计划体系
★2
生产与运作计划
长期计划
3年—5年 有时也达10年
中期计划
短期计划
1年或更长一 些时间
.
6个月以下,一 般为月度计划或 跨月计划
.
14
例3、2 承例3、1,设A B C D四种产品结构、工艺相似,若以C为
代表产品,该车床组的生产能力为
.
15
2、标定能力
★6
.
16
二、生产与运作能力的动态分析
企业的生产运作能力在变化
单位
(一)规模经济
成本
★7
随着设备增加、技术更新,
工厂或公司规模扩大,工人
技术水平提高,产销增加,
使得产品成本下降。
9★学习曲线数学表达式
.
19
三、生产运作能力规划
在制定企业生产
生产
运作战略时应考
与运 作能
虑提高企业生产

运作能力
积极策略
中间策略
对于企业不同的 经营策略,形成 不同的能力策略
消极策略
时间
三种策 略
.
20
决策树
企业决定生产与 运作能力的方法
决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。
方形节点表示决策点 , 它向右侧发出的为方案枝 ;
圆形节点为 “ 事件 ” 节 点 , 它向右侧发出的是各种 可能发生的事件 , 在其上方是出现的概率 ;
每一个 “ 事件 ” 节点发生的事步的选择 , 则应标明此方 案枝的经营结果。

生产运作流程分析PPT课件

生产运作流程分析PPT课件
3.5 生产运作流程的具体设计★ ★
3.5 生产运作流程的具体设计★ ★
3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间
★★
3.5.2流程的能力及其平衡★ ★ 3.5.3生产周期★ ★ 3.5.4生产批量与作业交换时间★ ★ 3.5.5流程设计中需要考虑的几个重
要问题★
3.5.1流程的节拍、瓶颈与
空闲时间
3.5.1流程的节拍、瓶颈与空 闲时间
两种不同的生产周期(一条生产线)
3.5.3生产周期
看一个更复杂情况的(两条生产线,并且包括包装工序在内的生
产周期)
生产线1,第一批(1-1) 生产线2,第一批(2-1) 生产线1,第二批(1-2) 生产线2,第二批(2-2)
包装1-1 包装2-1 包装1-2 包装2-2
如果是两条线同时生产,包装工序前会形成在制品库存,因此两条 线可以交错45分钟生产,这样每批生产周期就是195分钟,可以最大限 度地减少在制品库存。
❖ 在生产线上,加工时间最长的工序(所有工序中动作最慢的 工序)决定了这条生产线的节拍。要缩短生产线的节拍,就 必须压缩最长工序时间。
3.5.1流程的节拍、瓶颈与空 闲时间
假设面包是以每批100个的批量制作的,各工序节拍如下:
那么整条生产线的产出节拍是多少呢?
答案是:60分钟
3.5.1流程的节拍、瓶颈与空 闲时间
❖ 1.定义:定义一个需要加以分析和改进的流程。(找出 问题比较突出的流程确定要分析的流程以后,绘出该流 程的流程图。)
❖ 2.评价:确定衡量流程的关键指标,用这些指标对该流 程进行评价,以确认所存在问题的程度,或者与最好绩 效之间的差距。
❖ 3.分析:寻找所存在问题和差距的原因。为此,需要用 到一些分析方法,我们将在下面讨论这些方法。
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例 某零件投产批量为5件,经过4道工序加 工,单件作业时间依次为25分钟,30分钟 ,10分钟,40分钟,问在顺序,平序,平 顺移动下所需要的时间?
课堂练习
例:某零件投产量3件,经过4道工序加工, 单件作业时间依次为10分钟、5分钟、20分 钟、10分钟。
问题1:在顺序移动方式下,将3件全部生产出来所需要
生产周期计算公式:
m
T顺=n ti i 1
n——批量 m——工序数 ti ——i工序单件工时 T顺——顺序移动方式生产周期 例: T顺=4×(10+5+15+10)=160
(2) 平行移动方式
概念:指每个产品或零件在上道工序加工完后,立即 转到下道工序加工,使各个零件或产品在各
道 工序上的加工平行地进行
生产周期计算公式:
m
T平= ti (n 1) t长 i 1
t长:工序时间最长的工序时间 例: T平=(10+5+15+10)+(4-1)×15
=40+45=85
工序1
工序2
工序3
工序4
20
40
60
80 85 100
t
(3) 平行顺序移动方式
概念:即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性 ,又保持连续性的作业移动方式。
第二章 生产与运作过程分析
学习目标: 1 表示法 2类型划分 3 流程图 4 选择
玉环电大 陈洁
1
第一节 生产与运作过程
掌握概念 P25 符号表示 P27
2
工艺过程 书本P29 玩具小熊工艺过程
3
模具工艺过程
4
服务 :流程图 P30 银行处理顾客投诉
5
卖家投诉处理流程图解
分为四个环节,分别是买家申请投诉-买家 卖家协商处理-淘宝介入处理-投诉完结,在 协商的环节中,卖家须在24小时内进行处 理,而买家也要在48小时内确认是否得到 妥善处理,在淘宝介入处理后,双方均有 72小时的举证期,卖家有24小时的预处理 期,淘宝方面会有4个工作日的处理期。
到工厂管理的重要位置上来。进入80年代后,特别是全球
经济一体化的发展,选址问题受到广泛关注。
全球经济一体化的一个重要特点就是制造活动从集中
到分散的转变,人们面对的不是一个单一的工厂选址问题,
而是一个由不同的零件厂、部件厂和装配厂以及市场构成
的制造网络的选址问题 。
26
5·1 选址的重要性及难度 5·1·1选址的重要性
6
党员发展流程图
7
第四节 生产过程的空间组织、时间组织
一、生产过程的空间组织 生产过程的空间组织是指企业内部各生产阶段和生产
单位的组织和空间布局。 (一)工艺专业化形式(工艺原则)
这是按照生产工艺性质的不同来组织生产单位。 (二)对象专业化形式(对象原则)
这是按照产品(零部件)的工艺性质不同来划分生产 单位。 (三)混合组织形式(混合原则)
9
(1)顺序移动方式
指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后,整 批转移到后道工序加工的移动方式
例: 加工批量n=4,工序数m=4,各道工序时 间 t1=10min t2=5min t3=15min t4=10min 移动方式示意图如下:
生产周期计算公式:
m
T顺=n ti i 1
n——批量 m——工序数 ti ——i工序单件工时 T顺——顺序移动方式生产周期 例: T顺=4×(10+5+15+10)=160
工序1 10 工序2 工序3
5
15
工序4
10
t
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
100
25
45
计算公式:
m
m1
T平顺 n ti (n 1) ti短
i 1
i 1
ti短 ——相邻两工序中,工时较短的工序单
件工时
T平顺=160-(4-1)×(5+5+10)=100min
课堂作业
i 1
i 1
ti短 ——相邻两工序中,工时较短的工序单
件工时
T平顺=160-(4-1)×(5+5+10)=100min
(1)顺序移动方式
指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后,整 批转移到后道工序加工的移动方式
例: 加工批量n=4,工序数m=4,各道工序时 间 t1=10min t2=5min t3=15min t4=10min 移动方式示意图如下:
工序1
工序2
工序3
工序4
20
40
60
80 85 100
t
(3) 平行顺序移动方式
概念:即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性 ,又保持连续性的作业移动方式。
工序1 10 工序2 工序3515工Fra bibliotek410
t
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
100
25
45
计算公式:
m
m1
T平顺 n ti (n 1) ti短
它是综合了工艺专业和对象专业化的优点,所构成的 介于两者之间的一种混合形式。亦称综合形式。
8
二、生产过程的时间组织 P37 在加工装配型企业,零件在工序间的移动方式主要有
顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式三种: (一)顺序移动方式 顺序移动方式是指整批零件在前一道工序全部加工完毕后,
整批集中运送到下一道工序去加工。
25
设施选址就是决定在什么地方建立生产或服务设施,它 不仅关系到设施的投资和建设速度,而且在很大程度上决定 着产品或服务的成本,从而影响到企业的生产的最终成果.
人类社会对选址问题的研究由来以久,我们的祖先对
所居住的洞穴的选择就起始于当时对风水问题的研究.在人
类社会进入了大机器工业时代之后,工厂的选址问题被提
的时间是多少? 2:在平行移动方式下,将3件全部生产出来所需要的
时间是多少? 3:在平行顺序移动方式下,将3件全部生产出来所需
要的时间是多少?
23
三种移动方式的比较P41
考试重点
24
第4章 生产和服务设施的选址
5·1 选址的重要性和难度 5·2 影响选址的因素和选址的一般步骤 5·3 选址的评价方法
● 投资 在不同的地方建立工厂或服务设施,都需要投资, 但是投资的数量与工厂的地理位置有关(威尔尼斯堡的大 众、上海宝钢、包钢、天津的飞机制造基地)。
(2) 平行移动方式
概念:指每个产品或零件在上道工序加工完后,立即 转到下道工序加工,使各个零件或产品在各
道 工序上的加工平行地进行
生产周期计算公式:
m
T平= ti (n 1) t长 i 1
t长:工序时间最长的工序时间 例: T平=(10+5+15+10)+(4-1)×15
=40+45=85
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