自考绩效考评技术复习笔记

绩效考评技术复习笔记1、绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的输出。

（从管理学角度来看）2、对于强调绩效中员工的潜能与绩效关系的观点关注的是（绩效关注员工素质）3、绩效管理是指：为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队，有利于目标达成的行为形成组织所期望的利益和产出的过程。

4、绩效管理是一个（完整的管理过程），包括绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效评价和绩效反馈。

5、企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者等。

（由关注企业内部转变为内外兼顾）6、绩效管理与绩效考核的区别：1)绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中一部分；2)绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核时一个阶段性的总结；3)绩效管理具有前瞻性，而考核只能回顾过去的成果；4)绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段。

5)绩效管理注重能力的培养，绩效考核则只注重成绩的大小；6)绩效管理能建立经理与员工之间合作伙伴的关系，而绩效考核则是经理和员工站在了对立的两面，距离越来越远。

7、企业中一些部门的主管持有“注重效率”的思维；认为绩效管理完全不是创造价值而又费时的行政工作，是“企业官僚主义”，体现了（绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级）8、人力资源管理部门在绩效管理实施中是一个非常重要的部门，是绩效计划实施的组织者、协调者和监督者。

9、下列哪项不是基于工作标准的绩效考核（C）A 图尺度评价量表法B 关键事件法C 360°考核法D 评价中心法10、（员工考核量表）的建立是部门目标、期望和要求传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。

11、在绩效指标确立的过程中使用问卷调查法，下面的问题中属于封闭式提问的问题是（请问你的工作满意吗？）12、在绩效考核中，很多人不清楚什么是绩效考核的指标，什么是绩效考核的标准，而两者之间又是否有区别，下面关于“指标”含义描述正确的是（指标是从某些方面对工作进行的衡量）13、考核销售员时，采用“年销售额在30-40万元，税前利润率为20%-25%”，这属于（绩效指标）14、6-sigma管理(也称六希格玛管理)包含了五个步骤,通常简称为DMAIC。

1）D定义2)M测量3) A分析4) I改进5) C控制DMAIC过程(改进)是流程的核心，是改进阶段。

15、在制定绩效改进计划时，某企业组织了脱产培训、实际观摩等活动，企业的目的是（计划内容要实际）16、与雄心勃勃的员工进行绩效面谈时，应告诉他们（差距在哪），不能（一味的泼冷水），帮助他们（制定实现计划）。

17、建议主管在与员工进行绩效沟通时遵循20/80的时间原则：80%的时间留给（员工），20%的时间留给（自己）。

18、绩效面谈的解决方法：其中BEST法B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是结果，表述干这件事的后果是什么S征求意见，员工觉得应该怎样改进提高绩效，以肯定、支持结束。

T 就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

19、在（绩效实施）阶段，管理者要对员工工作进行一定的（指导和监督），及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时调整（绩效计划）。

20、（绩效管理过程）是一个完整的、封闭的环。

其中（绩效计划）属于前馈控制阶段；（持续的绩效沟通）属于过程控制阶段；而（绩效考核）、（绩效面谈与绩效改进的实施）则是反馈的控制阶段。

21、（绩效计划）在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的（前瞻性），它是整个绩效管理系统中（最基本）的环节，也是（必不可少）的环节。

22、绩效管理是一个有投入有产出的开放体系，（资源和战略目标）是投入（薪酬发放和培训）是产出。

23、（绩效指标）解决的是考核者需要“考核什么”的问题，而（绩效标准）解决的则是要求被考核者“做的怎样”或“完成多少”的问题。

24、绩效考核指标根据绩效考核的内容分类，主要包括：（工作业绩）、（工作能力）、（工作潜力）和（工作态度）四个方面，其中（工作潜力）作为主观指标考核，一般是对（工作能力）进行考核而推断出来的。

25、根据绩效指标的性质分为：1）特征指标：主要关注工作的适应性（适用难于对被考核者的行为进行观察的工作，如：科研、开发等），适用于预测被考核者未来工作潜力。

2）行为指标：主要关注工作的执行。

适用于考核那些可以通过单一方法或程序化的形式实现高绩效的岗位。

行为指标的实施有利于（引导行为）和（绩效）的改进。

3）结果指标：主要关注工作的结果。

适用于考核可以通过多种方法而不宜采取程式化的方式实现高绩效的岗位。

26、结果指标存在的不足：1)有时结果不完全受考评对象的控制；2)容易诱使被考评对象为达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。

27、在设计绩效考评指标时主要有（特质、行为和结果）三种思路。

通过综合运用这三类指标进行考评指标体系的设计，是一种较为常见的方式。

28、绩效指标的三大来源：1）企业战略规划与年度经营计划；2）部门职责与工作分析；3）绩效沟通与改进。

29、关键绩效指标KPI：根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标。

30、绩效（标准）是基于工作岗位的；绩效（目标）是基于个人的。

31、绩效考核指标是（绩效考核体系）的核心部分，设立绩效考评指标时，应尽量（本土化），即结合本国的实际、企业的实际，不要一味的借用其他所谓成功企业的考评指标或某些时髦的考评指标。

32、绩效考评指标选择的方法：1）工作分析法：从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务、要素的全过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件.工作分析法的主要内容有两个，一是对员工职务进行说明；二是对人员的要求。

2）个案研究法：典型人物（事件）研究和资料研究（指以文字材料要研究对象）。

3）问卷调查法：按答案的形式分为（开放式问卷）和（封闭式问卷）两种。

4）专题访谈法：分个体访谈法（轻松活跃、快速获取信息）和群体访谈法（座谈会形式；集思广益）。

5）经验总结法：请若干人资专家、内部主管6-10人，集体回顾过去工作，分析杰出人才和庸碌之辈的差异，列出长期以来用于评价某类人员常用指标，在此基础上提出绩效考评指标。

33、封闭式问卷分为：a是非法：被调查者做出“是”或“否”的回答；b选择法：被调查者必须从两种并列的假设中选出一项；c等级法：问卷列出几个等级，要求被调查者进行选择；d排列法：被调查者要把多种可供选择的方案按重要性排出名次。

34、（关键绩效指标）以战略目标和经营重点为导向（总目标越高，权重越高）的原则。

此项原则要求：影响战略目标实现的指标权重高；与企业经营密切相关的指标权重高；对被考核者影响较直接、较显著的指标权重高。

35、所有绩效指标之和为100%，一般而言，权重最高30%，最低5%，各个指标权重在5%-30%之间。

36、确定权重的方法：1）经验判断法：由决策者根据历史数据和自己的直观判断来确定权重的方法。

这是一种非常简单的定性分析方法。

要使其达到预期的效果，决策者就必须要对各个指标的情况非常了解。

优点：决策效率高、成本低、非常容易操作。

缺点：主观性太强、客观性不够；对决策能力要求很高；对权重分配的准确性不高；容易导致员工的质疑和不满。

经验判断法适用于规模小、绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）。

2）按重要性排序法：适合考评指标少于10个的情况。

受主观臆断影响，主观性较强、准确性不高。

3）对偶比较法：考评指标间比较，比较结果汇总比较，从而得出权重的设计方法。

4）三维确定法：是一种定性与定量相结合的权重确定方法。

三维确定法认为决定一个指标权重的因素有三个：（1）可实现程度（2）重要程度（3）紧急程度5）倍数加权法6）权值因子判断法7）层次分析法（也称AHP法）：这种方法可以更好的降低权重设计中的（不确定性因素），当然操作起来也更复杂。

37、绩效考评的基本标准：就是合格标准，是对考评者的基本期望，是通过努力能够达到的水平。

38、绩效考评的卓越标准：对被考评者没有做强制性的要求，但通过努力，一小部分人能够达到绩效水平。

卓越标准的描述没有限度，是无止境的。

39、绩效考评指标体系设计的步骤【6步，按顺序】1）分解组织目标与确定岗位职责2）确定工作要项与工作要求3）建立考评指标组合4）设置考评指标的优先顺序（即权重）5）确定考评指标的标准6）建立考评指标的考评尺度40、（员工考核量表）是建立部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。

41、绩效计划是绩效管理系统中最（重要的环节）和（起点）。

42、绩效计划是（管理者与员工）共同讨论的；43、（可行性原则）所确定的目标可以用一定的挑战性和一定的难度，但必须是员工通过努力可以达到的。

44、绩效目标的设定应以：①组织②管理者③员工三方的共同参与为依托。

45、根据考评对象和岗位的情况设置绩效周期：①考评对象的职位等级越高，岗位劳动复杂程度越高，其素质、能力、行为和业绩的反映周期也越长；反之，职位等级越低，岗位劳动复杂程度越低，其周期也就越短。

具体的绩效周期长短，一般要根据组织的目标管理要求、岗位任务的特点而具体确定，没有绝对的规律）②从这种角度设置绩效周期，其优点是能根据考评对象的职务等级、工作环境和岗位特点选择周期，针对性较强；同时它也存在着局限性，那就是没有顾忌外部环境、内部条件与管理方式，缺乏动态性46、绩效目标建立的原则【S MAR T】: S具体性M可衡量性A可实现性R相关性T时限性47、绩效目标的类别：1)短期目标与长期目标：短期目标不跨年；长期目标3-5年；2)组织目标与个体目标：组织绩效目标层层分解为个体目标；个体目标构成组织目标；3)结果型目标和行为型目标：①结果型目标是指员工在一定条件下必须达到的阶段性结果是可衡量的。

主要以定量为主：如市场份额提高、销售额的提高、销售成本下降等②行为型目标是员工为完成组织绩效目标必须表现出来的工作行为，如团队合作、客户服务等。

4)常规（维持）目标与创新目标：①常规（维持）绩效目标是帮助员工把绩效维持在目前可接受的水平上，是最低标准。

②创新目标一般是指为特定工作需要而设立的绩效目标，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或思路，属于一种探索型的绩效目标。

48、绩效计划的制定过程分为：①准备②沟通③确定49、绩效计划的准备：①关于企业的信息②关于部门的信息③关于个人的信息50、完整的绩效协议至少应包括三个部分：①主管和员工的基本信息②对员工的绩效要求③对主管的支持性要求51、影响绩效管理实施的因素：①技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法，考核制度的设计与完善；②人：高层领导充分的重视与支持，其他管理者与员工的正确认识；③环境：公司实施绩效管理的外部环境，如企业文化、组织氛围是否利于制度的实施和绩效管理的落实；④组织：组织责任体系的建立，是否配备了精兵强将、是否成立了绩效管理委员会、是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。