人力资源规划PPT--第五组
组织与人力资源管理(ppt 106页)
（三）部门划分的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地域划分 按服务对象划分 按生产经营过程和设备划分 按其他因素划分
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三、组织的纵向结构设计
（一）管理层次与管理幅度的含义与关系
1、管理层次的含义
管理层次是指组织内部从最高一层管理组 织到最低一层管理组织的各个组织等级 。
【随问随答】
组织设计倾向于向扁平结构发展吗？
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四、组织结构的类型
直线制模型 职能制模型 直线职能制模型 直线职能参谋制 事业部制模型 矩阵制模型 多维立体结构
（一）直线制
1、含义：直线制是指组织
没有职能机构，从最高管
经理
理层到最基层，实行直线
垂直领导。
2、优点：沟通迅速；指挥 部主任
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一、组织职能的含义与组织功能
（一）组织职能的概念
对组织的认识 【随问随答】 举例说明什么是组织？ 组织的
两种含义
从实体角度看 从职能角度看
组织职能是指在特定的环境中，为了有效地实现共 同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各项 活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过 程。
（二）组织功能
4、适用。该种原始意义上 的职能制无现实意义。
经理
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组 工人
（三）直线——职能制
1、含义。直线职能制是指在 组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的 职能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的管 理组织。
2、优点。既保证组织的统一 指挥，又加强了专业化管理。
以及员工分组，是为了协调组织中不同成员的 活动而形成的一个框架机制，是表明组织各部 分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式 以及各要素之间相互关系的一种模式。
人力资源信息管理系统ppt课件
13
• 你认为以上算不算是个人力资源信息 管理系统，为什么？
• 信息共享 • 提供汇总信息，为决策服务
可编辑ppt
14
什么是人力资源管理信息系统
HRIS是组织进行有关人及人的工作方面的 信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获 得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的 方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术 来促进决策过程。
◆心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承
受能力等。
◆工作状况：目前所属部门、岗位、等级、直接
领导和下属、绩效及适应性等。
◆收入状况：工资、奖金、津贴及职务外收入等。
◆家庭背景及生活状况：爱好情况及偏好、家庭
职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。
◆所在部门的使用意图：提、留、调、降等。
可编辑ppt
21
申请表信息（聘用后数据） 人 技能储备
工作业绩报告 人事变动资料 工资名单数据
辞职、解雇数据 医疗、事故记录
个人偏好 潜力评价 处分资料
培训成绩
力 管理人才储备
总裁报表
资
报酬报表
源
安全和健康报表
信 职工福利记录
息
人力资源开发报表
系
变动和旷工记录
统 人力资源计划
可编辑ppt
人力资 源规划
战略计划 经营计划 生产计划 营销计划 财务计划 人事计划
48
HRIS建立前的沟通
建立人力资源信息系统，事先要进行周密的筹划， 包括清楚地阐明目标，充分地分析系统的要求，并认 真研究细节。应该特别强调的是：要帮助管理者和全 体员工了解什么是人力资源信息系统，其用途是什么， 它将怎样有助于企业等等。还要强调的是，如果得不 到将受到新系统影响的那些人的全力支持与合作，几 乎是不可能成功的。
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第5章
5.2.3人力资源战略制定的方法
依据战略所关注的焦点不同,战略制定的方法可分为以下几种: 分析性方法
➢ 分析性方法以问题为焦点,对产品或服务进行分类评估,然后确定哪些产品或服务应该改变或取消。 依据变量不同,人力资源管理者可将人力资源所面临的问题划分为:怒虎类问题、坐鸭类问题、黑马 类问题、睡狗类问题 。 以参与者为焦点的概念性方法
要分析竞争因素,就要有竞争情报活动。竞争情报活动的主要任务是 : (1)了解行业系统及竞争者的基本 情况;(2)界定竞争者的劣势领域,判断自我的战略措施对竞争者会产生什么样的影响;(3)发觉竞争者可能 采取的会对我方组织产生不利影响的行为。
竞争情报活动并不完全等同于间谍活动。竞争者之间也可能存在以双赢为目的的合作战略。
5.1.5内部管理因素
组织内部管理因素的分析,旨在从管理的角度来辨析组织的长处与短处,为战略的制定提供尽量全面的 内部信息。除人力资源管理外,内部管理还包括组织架构、业务流程控制、财务管理、营销管理等。 此外,领导者的个人因素也是影响人力资源战略的重要因素。 人力资源管理因素在这里是指组织过去的人力资源管理模式。过去的人力资源管理中的基本制 度建设、薪酬激励机制、人员升迁机制、雇员福利安排等,都会在雇员心里形成心理模式。 新的人力资源战略的实施通常是与组织架构的重新设计相伴而行的。组织因素包括战略任务的 分解、部门的组建及权力的划分。 业务流程的管理控制是现代组织管理的重要一环。它影响着组织产品与服务的质量、运作成本, 进而影响着组织战略目标的实现。 战略计划是与预算分不开的,因此,财务管理因素也是战略制定所应考虑的因素之一。 营销管理原来是经营性组织最重视的环节,现在,一些非营利性组织也已经认识到营销管理对组 织发展的意义。 领导者因素是组织内部管理中不可替代的因素。
人力资源规划5
第一节 第二节 第三节 第四节 衡
人力资源规划概论 人力资源规划的制定 人力资源规划的预测方法 人力资源规划中供给与需求的平
第一节 概论
一、人力资源规划的概念
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变 化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定 必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和 需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量 和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利 益的过程。
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
招募、选拔费用
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
技能量表
姓名: 部门: 词
1. 会计
性别: 填表日期: 关键词 描述
税务会计
出生年月: 教育程度 专业
工号:
活动
监督和分析
学位
1.MBA
年份
1995
工商行政管理
工作经验 学术团体: 外语水平: 兴趣爱好: 备注: 员工签名:
受训经历 专业证书: 曾工作、居住地点:
直属上级签名:
人力资源部签名:
2、马尔可夫分析法
二、需求预测
1、定性预测方法 管理评价方法：由企业管理层主观预测和判断人员需 求的方法。可作为定量预测的修正调节因素。判断依 据有企业战略变更的决定、技术或管理变革、可能获 得的财力资源、可能的雇员流动、雇员的质量与性质 等 团体评价法：通过小组召开座谈会的方式预测人员需 求。 戴尔菲法：由预测专家背对背地判断问题，经过多次 征询，总结专家的意见后，得出预测结果。 多方案法：综合分析各种影响因素以预测在每一特定 环境下的人员需求。
护理管理之人力资源管理(ppt 73页)
招聘工作
评估
录用人员评估 录用成本核算 招聘工作总结
录用决策
录用决策基本要素 体检及录用
二、工作分析
工作分析（job analysis）又称职务分析，是指通过 观察和研究，对某岗位性质进行全面评价获得确切 信息的过程。
工作分析设计：①工作本身的职责和任务；②任职 资格。
工作分析的结果：职务说明书。包括两大部分：工 作描述（岗位说明）和任职资格
绩效评价
培训
开发及职业 生涯发展
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
管理架构:
高层护理管理者-护理副院长、护理部主任
中层管理者-科护士长
基层护理管理者-护士长
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
护理人力资源管理评价指标: 护士劳动生产率 护士人工费用率 护士流动率 岗位考核合格率 护理人才开发率
一、人力资源管理
人力资源管理（Human Resources management HRM）是有 效利用人力资源实现组织目标。人力资源管理包括：一是 吸引、开发和保持一个高素质的员工队伍，二是通过高素 质的员工实现组织使命和目标。
一、人力资源管理
护理人力资源 ( Human Resources of Nursing) 指经职 业注册取得护士职业证书，依照护士条例规定从事护理活 动的护士，以及未取得护士执业证书，经过岗位培训考核 合格，协助注册护士承担患者生活护理等职责的护士和护 理员。
二、工作分析
工作分析基本方法： 资料分析法 问卷调查法 访谈法 现场观察法
三、护士招聘—流程图
招聘基础：
人力资源规划
护理工作分析
招聘： 拟定招聘计划 发布招聘信息 接受申请
第5章人力资源规划-第2节人力资源供求平衡的基本对策与方法
第二节人力资源供求平衡的基本对策与方法【知识点】人力资源供求平衡的基本对策1.组织面临的情况（1）组织正处于高速扩张期（2）组织刚刚开始进入一个新的经营领域（1）延长现有员工的工作时间。
当人员需求是短期性和阶段性的时候，首先考虑采用加班的方式来满足组织的人力资源需求。
【注意】可能会导致组织的人工成本增加，而且可能会导致加班过多的员工的不满。
（2）人员招募。
●如果组织的人力资源需求增长是长期性，就必须扩大招募范围，加大招募投入，树立组织在劳动力市场上的形象和品牌，增强对求职者的吸引力。
●聘用已退休人员以及雇佣非全日制员工的方式来满足组织的人力资源需求。
（3）降低现有人员的流失率。
（4）提高员工的工作效率。
方式：改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训（5）外包。
将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。
1.组织面临的情况整体经济滑坡、国际贸易条件不好、组织的战略调整或者所采用的生产技术升级等方面，组织在未来的人力资源需求甚至小于组织内部现有的人力资源供给。
（1）冻结雇用不再从组织外部招聘新人，通过内部人员的灵活调配来满足组织当前的需要，在长期中通过自愿离职以及退休的方式自然减员。
（2）鼓励员工提前退休制定优惠政策，鼓励接近退休年龄的老员工主动离职【注意】前提是组织为提前退休而付出的成本不能高于老员工继续在组织中工作时组织所需要付出的成本（3）缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资（4）临时性解雇或永久性裁员—最简单直接同时也是见效最快的方法。
【注意】这种方法可能会受到国家法律方面的制约，还有可能会受到工会的质疑和挑战，因而需要付出较高的成本；组织如果一贯采取这种做法、也会影响组织在劳动力市场上的形象，不利于组织未来人力资源招聘工作的开展。
（5）对富余人员进行培训1.组织面临的情况（1）组织同时存在人力资源需求和供给的数量不平衡以及结构不匹配（2）人力资源供求的数量大体平衡的情况下，却存在供求结构不一致（1）加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要【注意】员工的可培养程度如何，并非所有的人都有能力接受未来的工作所需要的培训。
人力资源岗位3-5年职业规划
人力资源岗位3-5年职业规划引言职业规划对于每个人而言都至关重要，特别是在人力资源岗位上工作的人。
人力资源岗位是一个非常重要的职业领域，要想在这个领域中取得成功，3-5年的职业规划是必不可少的。
本文将为您介绍人力资源岗位3-5年职业规划的具体步骤和建议。
第一步：了解自己的兴趣和优势在开始制定职业规划之前，我们需要先了解自己的兴趣和优势。
在人力资源岗位上，关键的技能包括沟通能力、人际关系能力、组织能力等。
通过自我评估和SWOT分析，我们可以更加清楚地了解自己在这些方面的优势和不足。
例如，如果您善于与人沟通，并且擅长解决人际关系问题，那么您可以将这些技能作为职业规划中的优势，选择更具挑战性的人力资源岗位。
另外，如果您善于组织和协调，那么您可以考虑发展成为一名人力资源经理。
第二步：设定目标在了解自己的兴趣和优势后，制定职业目标是非常重要的。
您可以根据自己的职业规划和野心设定3-5年的目标。
例如，您可以设定在3年内晋升为人力资源主管，在5年内担任人力资源经理的职位。
设定目标时，需要考虑自己的实际情况和行业趋势。
可以参考一些成功的人力资源专业人士的经验和故事，了解他们在同样的时间内所达到的职位，以及他们所具备的能力和资格。
这将有助于您制定更具可行性的目标。
第三步：培养所需技能为了实现职业目标，我们需要培养和提升所需的技能。
在人力资源岗位上，常见的技能包括：•沟通能力：善于与各个层级的人进行有效的沟通和协调。
•领导能力：能够带领团队并做出正确的决策。
•数据分析能力：能够对人力资源数据进行有效分析和解读。
•法律知识：了解劳动法和相关法律法规，以便更好地处理员工关系和劳动争议。
•项目管理能力：能够有效地组织和管理人力资源项目。
通过参加相关的培训课程、读相关的书籍和论文，以及参与一些专业组织和会议，我们可以不断提升自己在这些方面的能力。
第四步：积累经验在人力资源岗位上，经验是非常宝贵的。
通过积累足够的经验，我们可以提升自己的竞争力，更好地实现职业目标。
第5章_人力资源规划
编号 学徒期 日产量
（年） x （件） y
xy
1
0.5
50
25
2
1
80
80
3
1
100
100
4
1.5
130
195
5
2
150
300
6
2
170
340
7
2
180
360
8
2.5
220
550
9
2.5
240
600
合计
15
1320
2550
x2
yˆ
( y yˆ)2
0.25 44.58 29.3764
1
88.33 69.3889
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
1
88.33 136.1889
2.25 132.08 4.3264
4
175.84 667.7056
4
1பைடு நூலகம்5.84 34.1056
4
175.84 17.3056
6.25 219.58 0.1764
6.25 219.58 416.9764
29
1320 1375.55
b
n xy x y
n x2 x2
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
人力管理之五大模块
32
岗位评价
1.目的： 比较企业内部各个岗位的相对价值，得出岗位等级序列，解决对内公平 性问题。 2.原则： （1）评价的是岗位而不是人（2）结果要公开；（3）体现公司战略发展方向。 3.方法： （1）岗位排序法；（2）岗位分类法；（3）要素比较法；（4）要素计点法。 前两种属定性方法，后两种属定量方法、企业常用的方法是要素计点法。 4.结果： 岗位与薪酬的对应关系： （1）线性关系（常用）；（2）非线性关系
20
培训方法
1.知识类培训，直接传授方式：
（1）讲授法；（2）专题讲座法；（3）研讨法
2.以掌握技能为目的，实践性培训：
（1）工作指导法（教练法、实习法） （2）工作轮换；（3）特别任务法；（4）个别指导法
3.综合能力提高，参与式培训：
（1）自学；（2）案例研究法；（3）头脑风暴法； （4）模拟训练法；（5）敏感性训练法；（6）管理者训练
人力资 源管理
西安亿康餐饮人力资源部
目录
1
人力资源管理总流程图 晋升，调动与转正
4
招聘工作
2
3
考勤与请假规定
5
员工福利
公司发展战略 组织结构设置 工作分析 定岗定编 组织结构图 职位说明书 年度编制计划
人 力 资 源 工 作 流 程 总 图
招聘
绩效管理 考核 评估
薪酬福利 薪酬 福利
培训发展 岗位调整 人才储备 培训
招聘 实施
a、填写入 职申请表； b、面试官确定 c、初步面试 （人事部招聘） d、复试（用人 部门的负责人）
a、面试准备； b、接待，面试 区域，简历浏览； c、表格填写，笔 试（入职申请表， 价值需求测评 试题）
a、进入面试环 节；（初试与复 试） b、背景调查 （岗位，学历， 表现，离职原因 等虚实）
人力资源战略与规划第5版PPT课件第6章
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
• （一）外部人力资源的数量分析
• （3）已经超过劳动年龄，仍继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动 者”或“老年就业人口”。
• （4）处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。 这部分可以称为“求业人口”。它与前述三部分一起，构成经济活动人 口。
728.75 1 671.70 2 562.61 5 161.08 14 670.07 29 922.45 34 207.75 40 046.55
公共财政 教育支出 （亿元）
564.94 1 288.08 2 191.77 4 946.04 14 163.90 25 861.87 29 919.78 34 648.57
• 我国教育经费情况
年份
1992 1996 2000 2005 2010 2015 2017 2019
全国教育 经费总投入
（亿元）
867.05 2 262.34 3 849.08 8 418.84 19 561.85 36 129.19 42 562.01 50 178.12
国家财政性 教育经费 （亿元）
• 人力资源作为一个经济范畴，有其自身的规律性，其中，数量与质量 是人力资源规律性的两个方面。人力资源既然是生产能力的总和，其 总体也就是数量、质量二者的乘积，即
• 人力资源总数=劳动力人口数量×质量 • 人力资源总量=劳动力人口数量×劳动力人口平均质量
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
第1节 外部人力资源存量分析
• 二、外部人力资源的结构分析
高教社马工程人力资源管理教学课件unit 5
人力资源管理
第四章培训与开发
第一节培训与开发概述
一、培训与开发的基本概念
（一）培训与开发的概念
培训是指组织有计划地对成员进行旨在提
高工作绩效的知识传授、技能训练和行为
引导的活动。培训的基本目的是让组织成
员掌握培训计划所强调的知识、技能和行
为，并将这些知识、技能和行为应用到他
（一）学习理论
学习理论是一个十分庞杂的体系，其在发展过程中衍生出了不同的流派，其中 常见的有认知主义、行为主义、人本主义、建构主义等。
《人力资源管理》
1.基本学习理论
理论流派
行为主义
认知主义
代表性理论
强化理论 期望理论 目标设定理论
归因理论 信息加工理论
人本主义
需求理论 成就动机理论
建构主义
最近发展区理论
学习具有能动性，是个体对 事物经认识、辨别、理解从 而获得知识的历程
开发员工自我主动学习的积 极性，转换培训者为主体的 角色定位；注重新知识或技 能与原有知识或技能的连接； 提供员工交流的平台，实现 情境化学习与实践的开发方 式
学习的过程不仅是学习知识 的过程，也是发展和健全人 格的过程
帮助员工自我实现是培训与 开发的重要目标；提供与员 工需求相关的内容与环境， 有利于激发员工的内在学习 动机；推动员工进行自身培 训目的和培训效果的评估， 实现真正意义上的学习
《人力资源管理》
一、培训需求分析
第二节培训管理过程
（一）培训需求分析的定义及影响因素
培训需求分析是指通过收集组织及其成员现有绩效相关信息，确定现有绩效水平与应 有绩效水平之间的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识和技能等方面的差距， 为培训活动提供依据的过程。
中级经济师人力-第五章人力资源规划知识点
第五章人力资源规划知识点：人力资源规划及其供求预测一、人力资源规划的内容、流程与意义（一）概念及其主要内容和基本流程人力资源规划指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
【广义】包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。
【狭义】专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
☆考点预测：狭义人力资源规划的含义从狭义的人力资源规划的角度来说，基本流程包括：步骤一：人力资源需求预测；步骤二：人力资源供给预测；步骤三：人力资源供求平衡分析；步骤四：实施人力资源供求平衡计划。
（二）人力资源规划的意义和作用（※）1.有利于组织战略目标的实现；2.有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展；3.有助于组织对人工成本的合理控制。
☆考点预测：人力资源规划的意义二、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素（※）1.组织战略扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。
2.产品和服务当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。
3.技术不仅影响数量，而且影响质量。
4.组织变革组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组织的人力资源需求。
☆考点预测：需求预测影响因素（二）人力资源需求预测的主要方法从预测角度来说，既可根据组织总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。
三级人力资源管理师第五章薪酬管理ppt课件
❖ 国际劳工组织1966年对人工成本的定义：
人工成本是指雇主因雇佣劳动力而发生的费用，包括：对已完成 工作的报酬，对有关本工作而有报酬的时间、红利和赏金，食品、 饮料费用的支付以及其他实物支付，雇主负担的工人住房费用， 为雇员支付的社会保险费用，员工技术培训费用，福利服务和其 他费用（如工人的上下班交通费、工作服费和招工费用），还有 被认为是人工成本的税收。
工作岗位评价是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。
为岗位分类提供前提，也为公平公正性的薪资制度奠定了基础。
.
第一单元 工作岗位评价的基本步骤
2. 工作岗位评价的原则
评价的是岗位，而不是岗位中的员工； 让员工参与，便于认同评价结果； 工作岗位评价的结果应公开。
渡办法等。
.
岗位工资或能力工资的制定程序
1. 确定岗位工资或能力工资总额
根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例；工资总额。
2. 确定岗位工资或能力工资的分配原则
根据企业战略
3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价 4. 根据岗位或能力评价结果确定工资等级数量能及划分等级 5. 工资调查与结果分析 6. 了解企业财务支付能力 7. 根据企业工资策略确定和工资等级的等中点 8. 确定每个工资等级之间的工资差距 9. 确定每个工资等级的工资幅度 10. 确定工资等级之间的重叠部分大小 11. 确定具体计算办法
使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向 比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 – 工作岗位的评价功能使各层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合 理的薪酬制度提供科学的依据，目前全球为了建立起组织、员工、工会 三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛地推行了工作岗位评价的科 学方法。
第5章人力资源规划-第1节人力资源规划及其供求预测
第五章人力资源规划【本章内容详解】第一节人力资源规划及其供求预测【知识点】人力资源规划概述一、人力资源规划概念一般意义来说，人力资源规划就是指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
公司人力资源规划是从明确战略规划开始的。
1.广义的概念广义的人力资源规划包括与人力资源管理问题有关的各种规划活动。
2.狭义的概念狭义的人力资源规划专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来人力资源需求和供给分析，找出供求之间差距或矛盾，帮助组织制定在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
从狭义人力资源规划的角度来说，基本流程包括以下几个基本步骤：1.人力资源的需求预测通过对组织战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需求，这种人力资源需求的预测不仅包括人员数量，而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求，其中重要的考虑因素包括员工的知识，技能以及价值观等因素，最终整理出组织对人力资源的数量和质量需求数据。
2.人力资源供给预测✧通过组织外部的劳动力市场形势以及内部的人员供给情况（其中包括数量、质量以及晋升、流动等情况）进行分析。
✧预测出在规划期内组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据，同时了解从外部劳动力市场上招募和吸引与组织相关的各类人才的难度以及来源。
3.人力资源供求平衡分析（1）人力资源供给和需求在数量、质量以及结构方面正好达成一致，企业基本可以不采取调整措施。
（2）如果发现在未来规划期内可能会出现人力资源供给和需求不对等，需要采取措施。
（3）人力资源的质量和结构方面存在差异，需要采取措施。
4.实施人力资源供求平衡计划（1）精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性。
第二章。人力资源规划
N = NA + NB + NC 其中：q —每个员工的实际工作时间定额； NA —A类任务的人力资源需求量； NB —B类任务的人力资源需求量； NC —C类任务的人力资源需求量； N —部门总的人力资源需求量。
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生产函数预测法
考伯—道格拉斯生产函数，假定产出水平取决于劳动
力和资本两种要素的投入水平，公式如下：
其中 ： Ni(t)—时刻t时，i类工作的人数； Pij—员工从j类工作向i类工作转移的概率； Ri(t)—在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数； i、j=1、2、3、…、k ， k为工作分类数。
例3、 某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理 （M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移 矩阵见表2—4A。用这些历史数据测算下一年的理学院
2）经营战略与人力资源规划
战略类型 战略重点
效率
人力资源规划的主要问题
实行以内部晋升为主的体制 培训现有员工技能 为生产和控制员工及工作专业化 加大外部招聘比重 为获得竞争优势而雇用和培训员工 拥有权责宽广的、柔性的工作与员工 雇用符合目标市场对象的人 培训员工，增强员工对顾客需求的理解
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思 考：
1、酒店人力资源规划重点是什么，服务 员需要规划吗？或者等需要时再招聘？ 2、赵某应当与什么人一起完成人力资源 规划？在进行规划中会遇到哪些问题？
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第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的定义
人力资源规划——为实现战略目标，据人力资 源现状，科学地预测未来人力资源供求状况，并 制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源 供求平衡，并使企业和个人都获得长期利益。 显著特点：
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小组成员及分工
组 长： 叶丽英
撰写报告：
张连换 张明秀 赵润坤 张 睿 张晓娟
张 丽 张淑娟 尤德菊 周思达 吴 铮
PPT制作:
审
核：
社管院组织设计和岗位说明 以及教职工招聘与聘用管理
社管院简介 及发展战略 社管院教职工薪酬 管理、培训及考核
目录页
社管院简介及发展战略
Thanks
第 10 页
党总支书记 ：1人 党总支副书记：1人 院长副院长 : 各1人 团总支书记 ：1人 政治辅导员 ：4人 办公室主任 ：1人 教学秘书 ：1 人 教 务 员 ：1人 教研室主任 ：7人 实验室主任 ：2人
社管院教职工招聘与聘用管理
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外部招聘
第 12 页
1.高薪引进人力资源管理博士； 2.引进部分硕士研究生。
三、培训形式
教职工培训仍实行以非脱产学习为主。根据工作需要可适当考虑安排 参加短期脱产培训学习。
社会管理学院教职工考核
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教职工考核
1、考核基本原则
第 19 页
1、坚持实事求是的原则；
2、坚持公开则。
教职工考核
2、考核程序
第 20 页
1、个人自评：
第 5 页
社管院发展战略
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发展战略
综述
第7 页
(1)人力资源战略与组织战略的有机紧密匹配、整合 薪酬体系 和强调组织与员工个体共同发展。
(2)将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组 织效率和业绩，组织和教师个体特殊能力和潜能的 充分开发，以及管理变革。
(3)进一步突出“人本管理”和“能本管理”，更注 重教师权益的保障，尊重教师个人发展以及相应组 织文化的塑造，体现出一种“以人为本”和“人校 合一，共同发展”的战略思想。
社管院教职工培训
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教职工培训
第 17页
一、培训原则
⒈根据教学、科研、管理等工作实际和学术梯队建设的实际，坚持立 足国内、 在职为主、加强实践、多种形式并举的培训原则。 ⒉培训人员所学专业须与从事的工作对口，按需培训，学用一致。
二、培训分类
1.应届毕业生受聘来本校工作须或者调入非教师系列人员教师； 2.在职教师培训 3.党、政部门人员培训
主要包括思想政治素质、工作及态度、业务能力和实绩、科研成果 等方面给自己的工作情况自评等级。
2、小组测评：
召开考核小组会议，教职进行述职。在听取各位被考核人的述职之 后进行民主测评，测评出结果。 3、学校考核领导小组审定： （1）学校召开考核领导小组会议对各小组的考核测评结果进行讨 论、评议和审定。 （2）确定全体教师的考核结果各等次名单，并予以公示。 （3）公示结束，确定学校教职工年度考核结果，并报送区教育局 审核。
社管院组织设计和岗位说明
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社管院组织结构图
第 9 页
社会管理学院
党群组织结构
行政组织结构
党总支书记
院长
党总支副书记 教 师 党 支 部 学 生 党 支 部 职 工 会
副院长 院长办公室 副院长
团 学 办 公 室
辅 导 员 办 公 室
班 主 任 办 公 室
教研室
实验室
教务办公 室
社管院岗位设置
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教职工薪酬管理
第 15 页
1.科学、公平的薪酬制度使学校重要的薪酬组成 部 分，对教师具有不可或缺的激励和引导作 用，用以激发教师潜能,充分发挥教师主动性、积 极性和创新性。 2.昆明学院存在着两种不同的管理机制： 一种是政府主导型的薪酬管理机制，另一种是市 场主导型的薪酬管理机制。 3.昆明学院薪酬体系的功能 (1)保障功能 (2)激励功能 (3)调节功能 (4)凝聚功能
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社管院简介
1.社会管理学院现设有思想政治教育（师 范类）、人力资源管理两个本科专业 2.社会管理学院拥有一支爱岗敬业、师德 高尚，教学能力强且重视学术研究的教师 队伍。全院现有教职工50人，专任教师 44人，副高及以上职称教师共15人，讲 师29人，占专职教师比例66%；硕士23 人，博士及在读博士5人，硕士、博士占 专职教师比例63.6%。 3.学院承担着昆明市中小学教师履职晋级 培训、昆明市中学思想品德课程中青年骨 干教师高级研修，承担全校“三生教育和 职业生涯规划”等教学任务，可为在校学 生参加职业资格证考试提供教学与服务平 台。
全面提升社会管理学院的师资力量
内部招聘
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• 主要是通过内部晋升：由于引进博士的难度 很大，所以现在社会管理学院自己也会通过鼓 励学校的研究生考相应的博士学位，以此来弥 补学院博士的短缺，在一定程度上会给予相应 的补助。所以在未来社会管理学院的人员招聘 也可能会倾向于内部招聘。
昆明学院教职工薪酬管理