巨人战略管理
巨人公司战略分析
巨人集团战略分析1991年4月，史玉柱带着汉卡软件和100多名员工来到珠海，注册成立珠海巨人新技术公司(巨人集团的前身)。
然而后来巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。
为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，向多个经营领域进军。
为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
但巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。
按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但由于巨人大厦的预算不断提高，未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发并最后走向经营失败。
但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。
巨人集团战略实施的结果，我们可以看出企业成败的关键因素是战略选择以及采取战略应该有的条件，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。
一、战略匹配 SWOT分析图优势劣势机会（利用）1、王牌产品的强大竞争力2、被广泛认可的市场领导地位3、强大的研发能力4、强大的营销能力5、充足的资金来源（改进）1、行业发展不稳2、发展资源的分散（竞争力减弱）3、广告造成的负面效应威胁（监视）6、良好的企业形象（无形资产易受不良市场的冲击）7、杰出的管理者（易造成独断专行，决策失误）（消除）4、新产品的影响力弱5、独裁式管理二、 巨人采取的总体战略增长型战略随着我国居民生活水平的提高，社会老龄化现象日益加剧，如何对待庞大的老年人队伍是一个重大的社会问题。
这就使得对保健品的需求会处于一个上升期，因此黄金搭档，黄金酒的发展会有一个比较广阔的前景。
在这样一种现实背景下，巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种增长型的战略。
抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
巨人集团战略分析
巨人集团战略分析一.引言巨人集团命运多舛，给我们提供了很多值得学习的东西。
巨人集团演绎了中国知识青年史玉柱冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇、商业史书般的财富故事。
掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；然后在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负"，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
下面我们就新巨人集团的环境进行分析，看看赌徒史玉柱是如何在危难中绝地逢生的！二.巨人集团外部环境分析2。
1pest分析新巨人集团以“脑白金”起家，想必大家都听过“今年过年不收礼，收礼只收脑白金"的广告词吧!从2002年到现在也有近十年的光阴了，脑白金凭着这一句前后矛盾却又读起来朗朗上口的广告走进了千家万户.所以起家时的巨人集团PEST分析也就是中国保健行业的PEST分析。
政治和法律因素保健品标准和各种规定不完整且相互矛盾,如我国卫生部制定的《食品添加剂使用标准》规定：食品中不允许含过氧化氢但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。
由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、价格虚高等现象严重化.企业在现有法规下宣传自己的产品很容易触犯法规.法规规定,保健食品不能宣传治疗作用;另一方面,保健食品中使用的中草药在药典中都有治疗作用。
可是一用到保健食品里就不能宣传了,似乎治疗作用全没了。
经济因素从经济角度看，当今市场竞争日益激烈，跨国公司早已成为保健品行业领头羊。
过去的保健品市场,国外跨国公司一直很少涉足，市场基本上被国内保健品企业牢牢占据着。
不幸的是，在90年代保健品行业陷入低潮之时,美国安利却凭借独特的销售模式占领了国内市场，实现了年销售额3亿元的惊人业绩。
想想这么大的一个巨头一插足，那脑白金的市场销售额务必遭到了巨大的影响.但众所周知的是，随着跨国保健品公司进入中国的步伐加快，国内保健品业面临更大的市场竞争压力。
巨人集团的案例分析
06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS
管理学巨人案例分析问题
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。
从战略财务管理视角对巨人集团兴衰的探讨
236崔 爽 张钧耘 六盘水市六枝特区烟草专卖局(分公司)摘要：改革开放以来，国内涌现出了一大批非常优秀的企业，巨人集团的时代虽然已经结束，但是它曾经就是非常优秀的一员，而且其兴衰的历史对其他的企业是非常有指导意义的。
本文用战略管理理论的视角来对巨人集团的兴衰做一个简单的探讨。
关键词：巨人集团；战略财务管理中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)012-0236-01一、创业阶段的战略财务管理1991年4月，珠海巨人新技术公司成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
从这一刻开始，中国改革开放的历程上，就开始了一个新的篇章，一颗璀璨的流星在中国企业史上留下了浓厚的一笔，虽然短暂，但是注定辉煌。
巨人集团从此成了业界学者研究的香饽饽，史玉柱也成了商界的传奇。
从一组数据可以看得出来，巨人集团在创业阶段可谓是势如破竹，一日千里。
1989年8月2日，史玉柱仅有4000元现金，8月15日，银行账户收款15820元，9月下旬，收款突破10万，1991年1月，销售额突破百万大关。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，注册资金200万元。
1991年11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1.19亿元。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
1993年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元。
同时，从开始的4个人，到最后的集团290人，全国各地成立了38家全资子公司，并先后接见党和国家的领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等。
这些都能说明，巨人的发展，是风生水起的。
然而，在公司迅速发展的同时，巨人的财务却没有与时俱进，巨人实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，巨人的财务仍然没有任何变动。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析巨人集团是中国一家知名的鞋类生产企业，成立于1984年，总部位于山东青岛。
该公司自成立以来，通过不断创新、优化和扩张，已经成为世界领先的鞋类生产企业之一。
巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。
首先，巨人集团注重产品研发和创新。
该公司拥有自己的研发团队，致力于不断开发新款式、新材料和新技术。
通过与国内外设计师、研究机构及供应商的合作，巨人集团能够及时把握市场需求，并迅速推出符合消费者口味的产品。
例如，巨人集团推出了专为运动爱好者打造的运动鞋系列，受到广泛的欢迎和认可。
其次，巨人集团注重市场营销和品牌建设。
该公司在国内外建立了广泛的分销网络和渠道，确保产品能够迅速进入市场并得到消费者的接受。
同时，巨人集团还注重与媒体合作，通过广告、宣传活动等手段提升品牌知名度和形象。
通过坚定的品牌定位和优质的产品质量，巨人集团赢得了消费者的信任和忠诚度。
第三，巨人集团注重生产效率和管理创新。
为了提高生产效率和降低成本，巨人集团引进先进的生产设备和管理理念，并实施供应链管理、精益生产等现代化的生产管理模式。
通过优化流程和提高员工技能，巨人集团能够有效地控制成本，并提供高质量的产品。
最后，巨人集团注重可持续发展和社会责任。
公司制定了一系列的环境保护、员工福利和社会公益计划，积极参与社会公益活动，并通过建立绿色供应链和推行可持续发展的企业文化，为社会和环境做出贡献。
综上所述，巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。
通过注重产品研发和创新、市场营销和品牌建设、生产效率和管理创新以及可持续发展和社会责任，巨人集团成为了一家在国内外具有影响力的鞋类生产企业，为中国制造业的发展树立了榜样。
分析巨人集团成败的原因
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
战略管理案例分析：巨人集团的衰落
战略管理案例分析：巨人集团的衰落集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]战略管理案例分析：巨人集团的衰落问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
巨人集团案例分析
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
（二）决策投资巨人大厦。
(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。 (2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计 建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算， 使巨人集团资金严重不足。 (3)巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申 请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务 杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
（七）组织文化
建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，
那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团 的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个 集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来 让整个集团具有向心力和凝聚力。
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
战略制定
（一）总体战略 （二）竞争战略 1.保健品行业 2.网游产业 （三）职能战略
（一）总体战略
1.明确使命 巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由） 科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2.明确远景 远景描述：渴望达到的未来状态 50年后成为世界五百强的高科技企业集团
(完整word版)巨人集团环境分析完整版血汗版
战略管理案例——巨人集团环境分析(一) 内部优势（s）1.高层团队（1）杰出的组织高层管理者（2）巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。
“史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才2.业务分析王牌产品竞争力。
根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。
2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。
2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。
公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌3.职能分析（1）营销能力黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。
公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
（2）研发能力公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。
如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
4.资源分析（1）充足的资金来源。
一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
（2）无形资产优势巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）1.管理团队管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。
当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合（1）行业不稳保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑信道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
从管理学角度分析巨人集团成败之处
物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
巨人集团战略分析
巨人集团战略分析1巨人集团实施战略转移的原因巨人集团战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。
巨人集团通过战略转移得到了快速发展。
巨人集团战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。
动因之一：巨人集团经营环境的变化。
巨人集团所处的计算机行业竞争激烈，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
这种情况迫使巨人集团实行战略转移，进入新的行业谋求发展。
动因之二：充分利用富余经营资源,谋求更多的发展。
当巨人集团发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。
巨人集团认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
2巨人集团战略失败的原因（1）多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
（2）多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
（3）短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
巨人集团内部控制案例
巨人集团内部控制案例 Prepared on 22 November 2020巨人集团内部控制案例分析背景介绍：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。
历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
失败原因：关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。
我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因：●董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
●多元投资策略中的风险控制失效：巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。
92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。
这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。
多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。
风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃。
●企业文化与人力资源流失：随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。
企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。
另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。
巨人战略管理
1. 巨人集团的介绍
巨人网络2012财年网络游戏净营收为20.750亿人民币（ 约合3.331亿美元），较2011财年的17.013亿人民币增 长22.0%。 巨人网络2012财年毛利润为18.635亿人民币（约合 2.991亿美元），较2011财年的15.350亿人民币增加 21.4%。 2012财年的毛利率为86.6%，较2011年的85.6%有所上 升。
2. 外部环境
2.1 PEST模型
2.1.1 政治环境
政府法规,从政府法律层面而言，我国有关网络游戏的具体法 律还没有专门针对网络游戏立法，针对互联网的立法就比较多， 而这些法律可以适用于网络游戏。这对正规的网络游戏企业没有 实质性的影响和限制。 部门规章，我国的互联网具体规管部门也颁布了一系列的规 章制度，而哲学规章制度具有准法律的效率，而且与网络游戏行 业息息相关，对网络游戏行业具有规制性。 自律规约，该公约就游戏开发、运营、渠道、人才等放民 安如何更好地遵循中共中央国务院《关于进一步加强和改进未 成年人思想道德建设的若干意见》提出了行业自身的的建议和 规范。 税收优惠，海政府颁布了一个优惠税收政策，每经过三年 进行评估一次，赢得评估的高新技术企业每年的所得税税率 降为15%。
2. 外部环境
2.1.2 经济环境
2.1.2.1 人口数量及结构。 由下表可以知道，我国的人口在2010年为13.4091亿，其中 城镇人口为6.6978亿，农村人口为6.7113亿。网络游戏潜在 用户巨大：近年来，中国网络游戏市场不断扩大。据CNNIC近 期数据显示，中国网络游戏用户已高达1.47亿，平均每10个 中国人就有一个是网游用户，网络游戏在中国居民，特别是 18~35岁居民中渗透率极高。
现代企业管理战略管理案例——巨人集团41页PPT
战略选择
战略实施
选择战略
管理战略变 革
组织结构和 设计
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势 做出的有关全局的重大筹划和谋略。
第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点 和归宿。 第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。
第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的， 它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化 所带来的机遇； 第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势
现代企业管理战略管理案例——巨人 集团
服从真理，就能征服一切事物
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求 退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三 层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。
2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据 其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做 的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱， 我一定要还。”
生产 运营
物流 输出
推广 及销 售
服务
边 际
利 润
边 利际 润
图6-4 波特提出的价值链
企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就 像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品
核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产 品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额 更有意义。
段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战 略实施及控制阶段。
战略分析
战略选择与评价
战略实施及控制
第二节 战略环境分析
企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、 竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部 环境。
巨人集团的案例分析
巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
巨人集团发展历程
转折：多元化之路
• 1993年随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出 口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等知名电脑公司开 始进军中国市场，国内电脑业步入低谷。巨人集团迫切需要寻找新的产业 支柱从而踏进房地产业。其实，早在1992年史玉柱便已决定建造巨人大 厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大展宏 图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层， 投资从2亿涨到12亿。 • 1994年8月，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是： 跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。史玉柱第二次创业的规模是非 常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山 兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买 下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备 斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
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巨人集团发展历程
巨人的衰落
• 1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着 10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团 面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化，随后陷入 巨大的危机中。 • 1996月下半年，出现财务危机。 • 1997年1月，危机总爆发。巨人集团名存实亡，但没有申请 破产。
对巨人集团的分析
对巨人集团的分析史玉柱的巨人集团堪称商业界的一大奇葩。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
后来经过改革，在逆境中重生，又从负债2．5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要根据组织行为学的知识分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
从几千元起家到荣登《福布斯》大陆富豪榜,顷刻间财富灰飞烟灭,沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，到凭脑白金“咸鱼翻身”，再到踏上网游征途成功赴美上市，史玉柱在商业界的经历堪称传奇。
一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
在日益开发和日趋激烈的竞争市场中，有的企业昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。
这就关系到企业采取什么样的战略问题。
经营单位的战略选择通常有两种。
第一种，同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算;第二种，集中多元化、横向多元化、集团多元化。
当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。
我们认为他们采用的事集团多元化的战略。
他们发动促销电脑、保健品、药品三大战役。
具体的战略是发展生物工程、房地产等。
盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。
巨人集团本来就是这样的例子。
本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
企业在刚刚起步，能力不是很强时候，不要贪多求大。
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2. 外部环境
2.2.2 进入壁垒比较高：
政府的规制，我国对网络游戏经营的现值主演有三条：第一， 外资不能直接进入运营领域。这大大限制了运营主体，它使得 很多经营规模大、竞争力强的国外运营商不能进入我国。第二 ，注册的资金限定为1000万以上，这个数字并不是很大，但对 一些想进入该行业的小企业和个人来说还是有一点限制。第三 ，获取经营牌照较麻烦. 沉没成本巨大，外在企业不敢贸然犯险。从研发到运营需要 投入数亿元，但运营如果不成功，将血本无归，无法挽回， 全部沉没。 网游游戏的行业布局基本完成，新来者很难插足。先进入的企 业已经抢夺了行业的制高点，进行了各种布局，他们利用对行 业的熟悉和资金优势，对新进入的企业进行收购或者是打压， 使其退出该行业。
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2. 外部环境
2.1.2.2 恩格尔系数。 由下表可知，我国城镇家庭和农村家 庭的恩格尔系数正在逐年下降，在 2007年分别降为36.3%和43.1%。 这说明了我国人民的生活水平提高了 ，反应了我国人民的消费发生了重大 改变：吃、穿等“生存型”的消费支出 比重逐年下降，文化、旅游等“享受 型”的消费在逐年增加。
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2. 外部环境
2.1 PEST模型
2.1.1 政治环境
政府法规,从政府法律层面而言，我国有关网络游戏的具体法 律还没有专门针对网络游戏立法，针对互联网的立法就比较多， 而这些法律可以适用于网络游戏。这对正规的网络游戏企业没有 实质性的影响和限制。 部门规章，我国的互联网具体规管部门也颁布了一系列的规 章制度，而哲学规章制度具有准法律的效率，而且与网络游戏行 业息息相关，对网络游戏行业具有规制性。 自律规约，该公约就游戏开发、运营、渠道、人才等放民 安如何更好地遵循中共中央国务院《关于进一步加强和改进未 成年人思想道德建设的若干意见》提出了行业自身的的建议和 规范。 税收优惠，海政府颁布了一个优惠税收政策，每经过三年 进行评估一次，赢得评估的高新技术企业每年的所得税税率 降为15%。
2013年手游的研发将成为新的战略重点
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内部巨人集团的介绍
积极寻求外部投资并购机会来最大程度地推进手游业务的发展，同时将继 续探寻海外机遇。
巨人网络的长期目标仍是通过研发高品质的精品网络游戏来扩大玩家基础 ，通过与优质互联网平台合作强化用户渠道，通过出口自研游戏和代理海 外精品大作更多地参与国际市场，从而最终不断提升股东价值。
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3. 2. 内 外部 部环境
3.1 当前战略分析
3.1.1 “精品战略”
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3. 内部环境
3.1.1 “精品战略”
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3.1.1 “精品战略”
3.1.1.1 仍然集中于MMO游戏。 MMO不仅是巨人网络游戏收入的主要来源，也集中了巨人的研 发人才、核心技术以及稳定的用户群等优势资源，因此巨人将其 战略重点仍然放在MMO游戏，并且进一步巩固其在客户端游戏
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3.1.1 “精品战略”
• 同时积极部署移动网络游戏，致力于推出精品移动网络游戏。
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3.1.1 “精品战略”
表1：页游、手游增速
10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2008 2009 2010 2011 2012 集团介绍 外部分析 内部分析 建议 风险管理
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2.1.2.3 文化娱乐消费。 根据下表可知，在2012年，我国城镇居民在教育文化娱乐服务 上的支出为2033.5占总支出6040.9的33.6622%。据艾瑞 2008年中国互联网用户行为大调研数据显示，超过一般的网络 游戏用户在游戏中从不消费，另有30%左右的消费者用户消费额 低于平均消费水平。
网页游
戏 移动网
络游戏
3. 内部环境
3.1.1 “精品战略” 总结
尽管端游的市场增长速度已有所减缓，但是其毛利率和净收益 率较高，构成巨人网络游戏收入的绝大部分。网页游戏相对于 端游，没有客户端，因此便捷性更高，也更容易操控，尤其深 受白领、入门玩家和女性玩家、学生的喜爱，丰富了网络游戏 的方式。再加之巨人拥有的强大的网页游戏开发团队，以及“ 精品战略”的指导，网页游戏将使巨人在未来获得更强的竞争 力，建立更广的口碑。但当大量资本涌入移动网络游戏，使得 许多研发商急于抢占市场，而忽略了手游产品的核心竞争力， 抄袭模仿，再加之移动游戏主要是休闲小游戏，用户黏性低， 如果不加以市场细分，则很难保证稳定的用户使用群。
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2. 外部环境
2.1.4 技术环境
3G技术发展情况，在这个新的研究领域中，我国在世界上处 于较为领先的地位，中国电信业正处在高速发展的阶段，特 别是新业务、新服务处在打造品牌、创建市场的时期，对电 信产业的结构调整必须充分考虑其成本。巨人现在也正在扩 张市场份额，准备进入手游市场。所以3G技术对手游市场的 占有率具有关键作用。 引擎研发及应用现状，我国国内公司所开发的引擎以自用为 主，作为自用的引擎，它们是成熟的。目前市场上有很多使 用这些引擎开发出来的成功产品，但如果将其拿出来作为通 用的商业引擎，还不太成熟。
2.2.4 供应商的议价能力
供应商议价能力不大，因为巨人是一家以网络游戏为发 展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐 企业，也是一家专业性网络游戏服务企业，所以自己就 是一个强大的供应商，具有领先地位。
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2. 外部环境
2.2.5 顾客的议价能力
巨人在实行免费网游模式的同时增加客户价值，强化市 场营销以及合理的资本运作。巨人网络通过考虑网游玩 家所能获得的商业价值，以客户为核心，表面上做到让 利给顾客，但是实质上加大了隐蔽性较强的网游装备交 易的利润额度，所以顾客的议价能力比较低。 巨人是走自主研发的道路，所发布的产品具有自己的特色 和魅力，例如，巨人推出的《征途》不仅只是商业赚钱的 工具，而且《征途》游戏的本质是宣扬博大精深的中国古 代思想，宣扬和传承侠义、忠贞、诚信、惩罚等中国人的 传统美德，其中也有富含团队合作精神。所以玩家很难对 这种价值进行定价，最终致使玩家议价能力低。
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2.1.2 经济环境
2.1.2.1 人口数量及结构。 由下表可以知道，我国的人口在2010年为13.4091亿，其中 城镇人口为6.6978亿，农村人口为6.7113亿。网络游戏潜在 用户巨大：近年来，中国网络游戏市场不断扩大。据CNNIC近 期数据显示，中国网络游戏用户已高达1.47亿，平均每10个 中国人就有一个是网游用户，网络游戏在中国居民，特别是 18~35岁居民中渗透率极高。
的市场地位，稳健积累用户群。
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3. 内部环境
3.1.1 “精品战略” 3.1.1.2 丰富其品类，进行相关多元化。
• 将页游培养成巨人利润和市场份额新的增长点。
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3. 内部环境
3.1.1 “精品战略”
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2. 外部环境
2.2.3 替代品的威胁
替代品对其威胁不大，网络游戏行业满足消费者需求的 复杂性、抽象性、体贴型，对其他娱乐形式构成强大竞 争力，暂时还没有出现较大的可见的替代威胁。在另外 一方面，网游作为一种精神文化产品，用户有较大的偏 好。人的精神需求是非常丰富的，个人心里有巨大的差 异，对能满足自己精神需要的产品就会产生偏好，导致 文化产品之间的替代性不明显。
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3. 内部环境
3.1.2 海外扩张战略
在2010年9月巨人已经成立了海外拓展部，这个部门的主要职责是
负责公司产品向海外的出口，以及海外产品的代理工作。巨人网络
集团将网页游戏和移动游戏作为海外市场的导入产品。两年内，巨 人的5个产品已经推广到了35个国家和地区，并且巨人也已经和13
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2. 外部环境
2.1.4 技术环境
互联网在我国得到了飞速的发展。这不仅表现在我国互联网的基础 设施方面，也表现在互联网的用户人数、互联网在各行各业的广泛 应用等各个方面。据CNNIC的最新估算，截至2012年12月31日 ，我国上网用户人数达到5.64亿，网站数268万，手机网民数4.2 亿，国际出口带宽1899792Mbps，
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1. 巨人集团的介绍
未来的趋势是端游、页游和手机游戏将走向融合，不再有严格区分。 网页游戏将是网络游戏厂商的新机遇，随着用户使用习惯变得更 休闲、更灵活，它的收入增长将相当可观。
页游方面，通过2012年紧张的研发工作，两款页游产品将在 2013 年 上半年正式开启商业化运营，并预计成为 2013 年业绩增长的第二大 推动力。
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