第九章_组织行为学(团队建设)共26页文档

组织行为学第九章

第九章(第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明,如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。

团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用.因此,团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。

二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。

工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用,团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。

三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。

1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。

我们把这种团队称为问题解决团队。

②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。

2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。

他们承担了最多以前由主管承担的责任。

一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。

研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。

3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。

同样,由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。

②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息,它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。

组织行为学第9章领导者与组织行为

9度关心生产程度横轴和9度关心人程度纵轴形成81方格，1.1为贫乏式管理、1.9为俱乐部式管理、9.1为权威式管理、9.9为团队式管理、5.5为中间式管理哪种领导形态最佳要看实际工作效果，而非一成不变
第四节权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取决于所处的环境是否适应。影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究）三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当心理距离。（二）民主作风以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小（三）放任自流作风无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程，是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节领导理论的新发展
第六节领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化（二）组织领导者是组织文化更新的推动者（三）组织领导者是组织文化建设的指挥者

组织行为学：09 第九章群体与团队

献。团队精神是尊重个人的兴趣和成就。让每一个成员都拥有特长，都表现特长。
（2）协同合作：团队成员才能的互补，发挥每个人
的特长，使之产生协同效应，保证共同目标任务的完成。
（3）高凝聚力：团队精神的最高境界是全体成员的
向心力、凝聚力。而向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。
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三、群体的凝聚力
4.增强卫生群体的凝聚力 ⑶强化群体规范和目标：激发出群体成员的动机，
维持和引导成员向着既定的目标前进。规范和目标有正确与错误之分，一个先进的科室和一个后进的科室的规范与目标也有较大的差别。只有强化正确的群体规范和目标，才能实现有效的管理。
⑷满足群体成员的需要：需要是提高群体中个性积
第九章
群体与团队
学习目标
掌握：群体、群体规范、群体凝聚力、群体压力的概念；影响群体凝聚力的因素；高效团队的特点与创建；
掌握：非正式群体的概念、作用；团队与群体的区别；团队精神与集体主义的区别。
了解：群体规范的诱导；团队的概念和类型；团队的形成与管理原则
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主要内容
第一节群体的概述第二节非正式群体第三节团队建设
极性的源泉，通过交往，可以满足某方面的需要。不仅有利于实现群体目标，也有利于实现个人目标。
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第二节非正式群体
一、非正式群体的概念形成：出于满足生产以外的某种心理需要而产生，如共同
的兴趣、爱好、志向，或者相同的社会背景，共同的利益等。
特征：以某种利益、观点、爱好为基础；以感情为纽带，
有较强的内聚力和行为的一致性；核心人物很有威信；有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段；信息传递灵敏；有较强的自己性和排外性。
二、群体角色与规范

组织行为学教程(第4版)资源-第九章团队与团队建设

三、团队与群体的关系
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，主要区别如表 9-1所示：。
表9-1 群群体与团队的区别体团队
个人目标各自独立；认为自己只是一名雇员；被告知如何去做；成员之间不了解，不支持；彼此小心，沟通不畅；个人才能不愿奉献；没有机会参与
个人目标与团队目标一致；强烈的组织归属感；个人天赋、知识无保留奉献；相互信任、鼓励发表意见；在公开诚恳的环境中；团队支持个人发挥其技能；成员参与任何影响团队的决定
Hale Waihona Puke 四、成功团队的特点成功的团队有以下特点： ⑴责任自负、功能自建成功的团队能确保完成组织所规定的任务，承担起生产或经营的责任。 ⑵配置合理、平衡一体优秀团队的成员有不同的层次和特长。尤其重要的是，团队成员之间要能够取长补短，互相配合，在技术和人格特点上达到平衡。
⑶目标一致、团结协作优秀的团体通过共识或强有力的领导来达到共同的目标和愿景，并由此把团队成员连接起来，使他们能够求同存异，相互协作。 ⑷环境宽松、关系和睦团队成员之间亲密无间，无虚情假意，相互尊重互相接纳。民主风气浓厚，沟通渠道顺畅。通过正式或非正式渠道，增进成员之间的了解，培养成员之间的友谊。
⑸有效约束、职责分明保证信息畅通无阻地传播，保证工作高效运转。注重明确职责和责任，避免职责不清，责任不明，导致工作重复，使团队成员各司其职、各尽其责。
⑹共同愿景、善始遏终
团队把每个人的合理愿景结合起来，创造出巨大的驱动力。每个人在实现愿景的过程中能自觉地承担起自己的责任，精益求精，不懈追求。
二.团队的构成要素团队的构成要素，总结为“5 P”。 1.目标（Purpose）团队有一个共同的既定目标，没有共同目标，这个团队就没有存在的价值。

《组织行为学》第九章团队

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2
团队绩效及其影响因素
2.2 团队绩效的影响因素
① “IPO”模型（th,1964）
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1
团队绩效及其影响因素
2.2 团队绩效的影响因素
工作设计
工作设计包括工作的自主性、重要性、互相依赖性等方面 • 工作的自主性对知识型团队的绩效有明显的促进作用 • 工作的互相依赖性也对团队绩效有明显的影响，中等水平的工作互相依赖性对团队绩效的影响是最好的
强烈的团队归属感
•
共同的目标是构成团队、
•
良好的沟通与协调能力
维系团队成员的基础条件
是团队成熟程度的重要标志
工； ② 具有问题解决能力和决策技能的人； ③ 懂得沟通、善于解决冲突及处理人际关系的人。
•
高效团队成员认同团队的文化、价值观，对团队有强烈的归属感
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2
团队绩效及其影响因素
2.1 团队绩效的含义
￫团队绩效是指由团队成员之间共同协作、共同努力的集体成果。外在绩效，如生产力质量决策质量；内在绩效，如工作满意度。￫从广义上看，团队绩效既包括主要任务绩效，也包括其他绩效，如团队成员满意度，团队未来的发展等。￫而狭义的团队绩效是指主要任务绩效，与工作内容密切相关。
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3
创建高效团队
团队培训
• •
3.2 创建高效团队的方法
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体验式培训是高效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。

组织行为学(团队建设)

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04 团队激励与绩效管理
团队激励的原理与方法
激励原理
基于马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论等，通过满足团队成员不同层次的需求，激发其积极性和创造力。
激励方法
包括目标激励、物质激励、精神激励、情感激励等，根据团队成员的特点和需求，选择合适的激励手段。
团队绩效管理的流程与内容
绩效管理流程
持续改进
团队建设是一个持续的过程，需要不断地评估和调整，以适应团队发展的需要。
D
02
团队行为理论
团队发展阶段理论
形成阶段
团队成员相互认识，明确团队目标，建立团队规范。
震荡阶段
团队成员间出现冲突和分歧，需要解决团队内部矛盾。
规范阶段
团队成员间达成共识，形成团队默契，提高工作效率。
执行阶段
团队成员按照计划执行任务，实现团队目标。
负向关系
激励措施不当或不足可能导致团队成员消极怠工、离职等问题，对团队绩效产生负面影响。
05 团队建设实践与应用
团队建设活动的类型与设计
团建活动类型
包括户外拓展、体验式学习、主题晚会、创意工作坊等。
活动设计原则
确保活动目标明确、内容有趣且与团队文化相契合、参与者互动
性强。
常见活动元素
团队协作游戏、角色扮演、心理测试、挑战任务等。
设定绩效目标、制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效结果应用。
绩效管理内容
包括工作结果、工作行为、工作能力、工作态度等方面的考核，确保全面评价团队成员的绩效表现。
团队绩效与激励的关系
正向关系
相互作用
有效的激励措施可以提高团队成员的工作积极性和满意度，进而提升团队整体绩效。

组织行为学第9章——团队

二、团队运作的构成要素
3. 边界管理团队确定它们的边界、辩识关键性的外部委托人并与那些外人相互作用。关键的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群体在工作的最后期限上进行协调和谈判。
三、团队有效性的四个构成要素
1．绩效：团队成员的产出如何，按质量、数量、及时性、效率和创新等加以测定。 2．成员满意度：团队成员如何通过承诺、信任和满足个人需要产生某种正面经验。 3．团队学习：团队成员怎样获取新的技能、视角和变化着的环境所需要的行为。 4．相关者的满意度：团队成员怎样满足诸如顾客和供应商等外部委托人的需要。
2.减少组织层次。生产一线的工作团队就要完成过去由监管者、中层管理者和支持人员完成的任务。 3.满足快速与灵活决策的需要。 4.员工的多样性。 5.提高质量。 6.增加顾客满意度。
第二节团队的类型根据团队的存在目的，可以对它们进行分类。在组织中，有4种类型的团队比较常见。一、问题解决型团队（problem-solving teams）集中解决他们责任区内的问题，研究潜在的解决办法，并且经常被授权在规定的限度内采取行动。这些团队一般由来自同一部门的5个-12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队。 20世纪80年代，应用最广的一种问题解决型团队是质量圈。
学习型组织的特性
1．有一个人人赞同的共同构想。(共同愿景) 2．在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。（心智模式） 3，作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境相互作用进行思考。（系统思维） 4．人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。（团队学习） 5．人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。（自我超越）

组织行为学——第9章-工作团队

2 团队的四种类型
9-7
问题解决型团队
自我管理型团队
多功能型团队
虚拟型团队
2.1 问题解决型团队
9-8
成员通常来自于相同的部门分享想法或提出改进建议很少给予单方面实施任何建议的权利 Eg：由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题
案例分析
9-23
斯德恩斯公司的虚拟团队第12版P300
1、为什么这一群体是个工作团队？ 2、在这个案例中有人做得不够道德吗？ 3、在这个工作团队中，有哪些特点可以表明它存在群体思维？ 4、戴夫是一个有效的团队领导者吗？请解释。 5、戴夫现在该怎么办？
本章小结
9-24
1.对比群体和团队，并分析组织中团队盛行的原因； 2.对比团队的四种类型； 3.识别高效团队的特点； 4.说明组织中如何产生具有团队精神的人； 5.分清何时应采取个体工作方式而不是团队工作方式； 6.说明全球范围内对团队的理解有何区别。
成员性格责任心、经验开放程度及随和性
角色的分派（与偏好、能力匹配）成员多元化（沟通、共同目标）团队规模（5-9人）成员偏好
3.3 团队过程变量
9-16
共同的计划和宗旨明确具体的目标团队效能（信心）共同的心理模型（完成
任务的方法）适当的冲突水平最小化社会惰性
9-1
组织行为学
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第9章
工作团队
目录
9-2
1 群体与团队 2 团队的四种类型 3 高效团队的关键要素 4 将个体转化为团队成员 5 团队不是万能的

团队建设组织行为学通用课件

详细描述
虚拟团队建设通过使用现代通讯技术，如视频会议、即时通讯工具等，使团队成员能够远程交流和协作。这种模式特别适合全球化团队，可以降低成本、提高效率，同时促进跨文化沟通。
高绩效团队建设
总结词
高绩效团队建设注重结果导向，强调团队成员的绩效和贡献，以提高整体业绩。
详细描述
高绩效团队建设通常采用目标设定、绩效评估和奖励机制等方式，激励团队成员发挥最大潜力。这种模式强调个人和团队的责任感和主动性，以提高整体效率和业绩。
团队建设的原则
总结词
建设应遵循一定的原则，如明确目标、合理分工、有效沟通、互相信任、协作互助等。这些原则是保证团队高效运作的基础，能够提高团队的凝聚力和战斗力。
团队建设的阶段
总结词
介绍团队建设的不同阶段和特点
详细描述
团队建设通常分为形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和结束阶段。每个阶段都有不同的特点和问题，需要采取相应的措施和策略来应对。了解团队建设的阶段有助于更好地把握团队发展的规律，促进团队的成长和进步。
03
组织行为学在团队建设中的应用
组织结构与团队建设
组织结构对团队建设的影响
组织结构决定了团队成员的角色、职责和关系，对团队建设具有重要影响。
组织结构的类型
常见的组织结构类型包括直线型、职能型、矩阵型和网络型等，每种类型都有其优缺点。
组织结构调整与团队建设
随着团队的发展和外部环境的变化，组织结构需要进行相应的调整，以适应团队建设的需要。
多元化团队建设
总结词
多元化团队建设注重不同背景、文化和技能的团队成员的融合，以提高团队的创造力和创新能力。
详细描述
多元化团队建设鼓励招募来自不同背景的成员，并促进他们之间的交流和合作。这种模式有助于提高团队的多样性和包容性，激发新的想法和创意，增强团队的竞争优势。

组织行为学第九讲群体与团队PPT资料(正式版)

塑造高绩效团队
成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队
中性（有时消极）协同配合
积极
工作团队规模群体发展和群体行为的主要特征
团队与群体：二者有何区别
- 群体互动过程
使个人成为团队选手 - 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息
群体发展和群体行为的主要特征
- 能力：具有技术技能与人际知识
团队成员的能力 - 群体成员资源
在雇主与雇员之间，存在一种不成文的约定。这种心理契约规定了双方的期待，也就是雇主对雇员，以及雇员对雇主的期待。
群体互动过程
协同效应社会促进效应
群体决策
群体与个体群体思维和群体转移群体决策技术：互动群体法、脑力激荡
法、名义群体法、德尔斐法、电子会议法
群体动态特性
群体压力和从众性群体规范群体的凝聚力
- 正直：诚实、可信赖 - 正直：诚实、可信赖团队与群体：二者有何区别
群体成员资源
形成：群体的目标、结构、领导都不确定。
- 忠实：愿意为别人维护和保全面子
- 一贯：可靠，行为施可以加预于测；群体 -群开体放成：员愿各意自与摸别索人群的自体由外可地以界分接享条受观的件点行和为信规息范。
群体过程
不一存个在人一的种角积色极反的映协了同他作在用社，会能系够统使中群的体地的位总以体及绩相效应群水的平权体大利于和个义人务绩、效权之力和和。责任。
决定地位的重要因素
教育工作职位能力工作技能职业
薪酬资历年龄薪酬支付方式工作条件
角色
角色：指对一个人在与他人交往时所期望的行为模式。一个人的角色反映了他在社会系统中的地位以及相应的权利和义务、权力和责任。
角色知觉角色冲突角色模糊角色期待

组织行为学(团队建设与管理篇)

增加团队的认同感觉提升归属感充分发挥知识、技能和经验领导的表率作用团队的分化警惕期
在此阶段，团队成员努力工作以达成群体目标。
取长补短信心的增强约定俗成的工作流程和沟通方式分享观点、信息和成果
监控变革目标的提升培育使命感觉和荣誉感
高效率团队的建设与管理
团队建设[1]是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩的原因。
开诚布公求大同存小异情绪疏导建立工作规范参与决策顺应调整
在此阶段，团队内部成员开始形成紧密的联系，产生出强烈的团队认同感和友谊关系，群体成员就共同的目标达成一致。
认识、熟悉、信任促进合作重点的转移工作技能的提升建立工作规范和流程
“管理者应该以激励人的行为，调动人的积极性为根本，组织员工主动，积极，创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。”
——梅奥
尊重员工，信任员工，树立员工的主人翁思想；让员工参与企业管理论重视沟通；不断提高员工素质；分享利益。
由两个或以上人员组成，通过信息分享、协同努力、共同决策，使团队的绩效高于团队个体绩效之和。
T… target 目标 E… education 教育、培训 A… ability 能力 M…morale 士气
按团队的目标，对团队成员进行适当的训练，提升他们的能力，从而提高他们的士气。
机会与经验授权与监控