FIN-r31-2005-12-26_取势全球,打造世界级企业_《中国企业家》-10
各著名PE(雄牛资本,凯雷投资,君联资本,万源资本)投资业务投资理念及案例
雄牛资本关于我们投资经理–雄牛资本有限公司雄牛资本有限公司是一家注册于开曼群岛的豁免有限责任公司。
公司由黄灌球先生创办，是一家直接投资基金管理公司。
公司管理着“百富勤大中华资本增值基金”。
投资经理的股东和董事在大中华地区有着很强的商业背景，且在金融和消费领域有着尤其丰富的经验。
其中两个股东是全球知名的金融机构，其合并总市值约640亿美元。
通过整合股东和董事庞大的商业网络和客户关系，投资经理可获得大量潜在的投资机会。
投资团队的四个合伙人分别来自不同且互补的领域：投资银行、股票资本市场、直接投资、组合投资管理和风险管理，合计有在大中华地区金融领域超过90年的从业经验。
我们深信兼具本土经验和国际专业素养的本土化的团队是投资事业成功的关键。
牛根生先生是公司董事会的非执行董事。
赵卷临先生是雄牛资本(香港)有限公司之高级顾问。
百富勤大中华资本增值基金百富勤大中华资本增值基金是一个注册于开曼群岛的豁免有限合伙制基金。
基金将位于中国大陆、香港、澳门和台湾的高成长性企业作为主要投资对象，并重点关注消费、零售、制造、高科技及环保相关领域，以期通过所投企业在香港、中国内地及美国上市实现退出。
基金的规模约为2亿美元。
在 2008 年 5 月，首次募集的有限合伙人主要为亚洲地区家族企业和上市公司，其合并总市值约达1260亿美元（不包括上市的金融机构）。
雄牛资本的合伙人也在基金中投入了相当多的个人资本，所以投资团队和基金投资者的利益紧密相连。
在合适的时候，我们可以提供有限合伙人联合投资的机会。
基金的顾问委员会由大中华地区不同背景的商业领袖人物组成。
顾问委员会成员企业的市值合计约530亿美元。
基金可借助顾问委员会庞大的社会网络来获得有价值的项目。
Citi Fund Services (Asia) Limited (花旗集团旗下子公司) 是基金的托管机构。
投资战略投资哲学投资经理管理团队认为，大中华地区正在经历经济快速增长的一体化进程，在开展投资业务时，如下原则对于鉴别各种投资机会至关重要：坚持寻找投资对象需做大量的工作。
海尔对我国企业国际化经营的启示
营销研究商业经济文荟 2003年第6期海尔对我国企业 国际化经营的启示 □陈 军【摘 要】 近年来,海尔高擎国际化大旗,实施国际化战略,成果卓著。
尽管加入WTO后的我国市场是一个更加开放和急剧发展变化的市场,海尔仍然表现出了非比寻常的适应能力和创新能力,这充分证实了海尔国际化战略的前瞻性。
分析研究海尔的成功经营经验对众多我国企业的国际化经营有着现实而重大的启示意义。
【关 键 词】 国际化经营战略 品牌 创新【中图分类号】 F27213 【文献标识码】 A 【文章编号】 1671-6728(2003)06-0018-03 尽管从1989年党的十三届四中全会以来的13年中,我国G DP以年均913%的速度在增长,处在历史上经济发展最好的时期,但直到今天,我国真正具有国际竞争力的企业仍是凤毛麟角。
据联合国贸发会议《1999年世界投资报告》统计,世界最大的100家跨国公司中,99%来自世界经合组织(OECD)国家,其中美国27家,日本17家,法国13家,德国11家。
即使是在发展中国家和地区50家最大跨国公司中,我国大陆也仅占6家。
面对经济全球化的趋势和跨国公司的挑战,我国企业只有顺应时代潮流,面向世界,迎接挑战,才能不断提升自己的竞争能力,在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
海尔作为国内企业的先行者,已经先行一步,在国际化经营市场上进行了大胆的尝试和积极的探索,形成了一套经得起市场检验的行之有效的国际化经营模式。
分析和研究海尔的成功经验能给我国企业的国际化经营带来一些有益的启示,使更多的企业在国际化道路上少走弯路。
一、海尔的国际化经营战略从1996年12月海尔印尼有限公司成立,首次实现跨国经营,海尔积极构筑其全球经营框架,并且成绩斐然。
6年前,海尔的海外市场销售为零,2002年营业额近10亿美元;6年前,海尔在世界白色家电业悄无声息,2002年海尔排名世界第5位。
海尔在短短的几年时间内就在全球建立了13个工厂,18个贸易中心,产品出口到162个国家和地区。
生存：20家有影响力的企业25年生存发展历程(1)
\生存：20家有影响力的企业 25年生存发展历程这是一本尚未出版，就已经引起业内广泛关注的书；这是一本探讨如何在中国搭上繁荣快车实现财富的书；这是一本探讨在中国商业环境中企业成功哲学的书；这是一本由中国企业从业人员撰写、以中国企业为标本的中国企业管理著作.序企业生存是理论，更是实践在我们多少有些喧嚣与躁动的企业管理理论书籍中，大量充斥着的是舶来品，少有“原创” ，也就是缺少对我们自己企业的深刻理解与总结。
这与中国企业发展的现状很不协调。
没有实践的理论是空洞的理解，同样没有理论作指导的实践是盲目的实践。
从这个意义上说，中国企业呼唤“理论的原创。
”《生存——繁荣时代的企业管理实践》是本具有对中国自己企业进行“原创”性理论探讨的书。
我和建华兄的相识与相知，很大程度上源于一个共同的追求，借用他这本书宗旨之一，我们为一个“共同使命”而激动：剔除“伪问题”，找寻中国企业管理的“真问题”。
就本书而言，建华兄以一己雄辩，回答了他心目中的“真问题”：企业为什么生存，如何才能生存，怎样才能生存得更美好。
对这样定义的“真问题”，或许会有许多人不以为然，因为生存问题是一个最基本的东西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲学层面，因而也就不值得费尽心力去解答。
为了廓清人们头脑中并不罕见的此种谬误，请容我先引述一段先贤庄子的寓言。
“周昨来，有中道而呼者，周顾视车辙，中有鲋鱼焉。
周问之曰：‘鲋鱼来，子何为者耶？’对曰：‘我，东海之波臣也。
君岂有斗升之水而活我哉？’周曰：‘诺，我且南游吴越之王，激西江之水而迎子，可乎？’鲋鱼忿然作色曰：‘吾失我常与，我无所处。
我得斗升之水然活耳。
君乃言此，曾不如早索我于枯鱼之肆。
’”一条鲋鱼在困境中认识到，没有了生存保障，就永远也不会再有驰骋于东海的机会。
关键时刻它所需求的只是“斗升之水”，而不管西江的水如何浩浩汤汤。
今天的中国企业又何尝不像寓言中的“涸辙之鲋”，失其常与，无所居处。
当它们试图寻找良方以摆脱困境时，渴盼的不是高头讲章，而是合乎实际、便于应用的原则和方法。
他用领袖思想击败世界头号公司
他用领袖思想击败世界头号公司一个高中毕业生和一家名不见经传的东南亚小厂，用10年时间打败米其林等世界轮胎巨头，首开收购国有法人股先河，这就是年销售额38亿人民币的佳通轮胎集团董事长、新加坡跨国企业集团佳通的董事局成员－－吴庆荣。
佳通轮胎成长的秘诀是什么呢？据说，全球头号轮胎生产商米其林的中国区总裁祖杰曾经专门带着他的销售总监找过吴庆荣，当面向他请教成功的秘诀。
吴庆荣问两个法国人有没有认真琢磨过“中国三代领导人的思想精髓”。
对方摇头。
他扳着指头一个一个地解释：毛泽东的成功是“农村包围城市”，用人海战术对付中国国情；邓小平讲“发展才是硬道理”，企业不扩大规模就是等死；江泽民提出“与时俱进”，中国企业的经营要跟社会变化同步。
但老外还是听得一头雾水。
发展才是硬道理－－向规模要抗衡实力其实早在8年前，吴庆荣在谋划佳通的全国布局时，就专门考察过当时做为优秀企业样板的桦林集团，对它的背景和问题都了如指掌。
身为上市公司ST桦林已连续两年亏损，今年再不盈利，将很可能被摘牌下市。
与此同时，由于桦林集团和中信实业银行之间的借贷纠纷，被司法起诉并公开拍卖。
面对着沉重的债务包袱和上万员工，业内无人问津，两次拍卖均告流产。
这个时候，吴庆荣直接找到牡丹江市市长，承诺接收工厂和全部员工，条件是必须签定资产重组协议，部分银行欠债要由政府财政承担，并提供相应优惠政策。
谈判成功后，佳通在一场不到两分钟的拍卖中竞得桦林 1.5107亿股国有法人股股权，以很低的价格成本取得了桦林公司的控股权，从而开创了外资避开行政审批，通过司法拍卖入主境内上市公司的先河。
吴庆荣从来不打无准备的仗。
1993年，身为佳通香港总代理的他受命进军内地市场。
要把一个寂寂无名毫无根基的小品牌做成中国老大，即便在佳通总部看来也是不可能的任务。
吴庆荣仔细研究了米其林、普利斯通、固特异等世界轮胎诸强的中国战略。
他确信相当一段时间内跨国公司难以成功。
首先，当时外资企业来华是一种“不放心的投资”，对中国的体制仍将信将疑，没有大规模建厂，尚无一家在轮胎行业有大量资金投入；其次，他们都在等待WTO 完全开放，目前由于关税限制，他们在国外的产品还不能大规模进入中国销售。
索尼法则_争鐊世界500强,振兴我国民族经济——《世界500强企业发展丛书》序
李鹏在20世纪经济发展史上，崛起了一个实力雄厚的企业群体——“世界500强”跨国公司。
据有关资料显示：“世界500强”企业从事和控制着全球生产总值的三分之一，世界贸易的三分之一，国际直接投资的70％。
这些跨国企业不仅促进了整个世纪的工业革命与技术创新，推动了全球经济的飞速发展，而且在创造巨大物质财富的同时，创造了卓越的企业文化，成为全球企业的可资借鉴的范例。
纵观“世界500强企业”排行榜自1954年诞生至今的起落变化，具有以下特征：一是排名前10位的行业基本没变，主要是汽车、石油、电信、通讯；二是信息时代所产生的新兴产业越来越多地迅速跻身于世界500强，如计算机软硬件、证券、保险、医药等；三是凡能长期稳定地名列前茅的企业，都有一整套较为成熟的独特的企业文化、企业精神和先进的管理经验。
我们可以从中借鉴许多宝贵的经验、教训。
我国是个有着12亿人口、2000多万家企业的大国，但在“世界500强”企业中仅有5家，这与我国的国际地位极不相称。
在21世纪即将到来，改革、开放空前发展的今天，有许多重大课题摆在我国各级领导面前：制定什么样的经济政策、采取什么样的有效措施，才能培养出具有在世界经济竞技场上搏击能力的企业家队伍？广大经济工作者、在校的大中专院校师生以及一切有志于振兴民族经济的有识之士更应当深思：如何才能改变我国经济落后的现状，如何才能建立起大批足以进入“世界500强”的中国企业？因此，我们有必要系统地了解、研究一下“世界500强”企业创立、发展、壮大的历史以及它们的经营之道。
需要特别指出的是：我国正处于百业待举的世纪之交的创业时代，而今天的“世界500强”企业，绝大多数是从小到大，从弱到强，在激烈的竞争中逐步发展形成的。
他们的创业精神、创新精神、敬业精神、拼搏精神，尤其值得我们学习和借鉴。
成思危同志牵头主编《世界500强企业发展丛书》，旨在对世界经济“奥林匹克”竞赛中获胜的群体进行系统的介绍，弘扬“世界500强”的优秀企业文化，展示500强企业集团成员的智慧人生，并力图多视角、全方位地剖析500强企业的兴衰之道。
介绍世界500强企业的书 -回复
介绍世界500强企业的书-回复
以下是一些介绍世界500强企业的书籍推荐：
1. 《世界500强企业》（作者：高新民）
这本书是对全球500家最大公司的深入研究与分析，内容涵盖了这些公司的发展历程、经营理念、战略决策等方面，是了解世界顶级企业的经典之作。
2. 《财富之巅》（作者：斯图尔特·克莱曼）
这本书通过揭示世界500强企业的创始人和领导人的成功之道，探讨了这些公司在全球商业舞台上的竞争优势，是一部关于企业家精神和商业智慧的佳作。
3. 《全球公司家族百科全书》（作者：摩根·斯图尔特）
该书主要介绍了全球500大家族企业的历史、文化、经营策略等方面的信息，深入解析了家族企业的掌门人们如何通过世代传承，取得企业成功并保持持续发展。
4. 《全球500强致富秘笈》（作者：杰夫·黑伯特）
本书探讨了世界500强企业的商业模式、管理理念和经验，为那些渴望在商业领域取得成功的人提供了启示和灵感，是一本有关商业成功经验的实用指南。
5. 《改变世界的500家公司》（作者：帕特·哈啰）
该书详细介绍了世界500强企业如何通过强大的创新能力和影响力，改变了人们的生活方式和商业模式，从而塑造了现代社会和经济。
这些书籍提供了权威和深入的视角，帮助读者更好地了解世界500强企业的发展历程、商业模式和成功之道。
无论是对商业领域有兴趣的人士，还是希望在商业领域取得成功的企业家，这些书籍都是不可或缺的参考资料。
【取势,明道,优术】
要想实现与全球的无缝对接，除了课程设置和人员配备，对文化理念、宗教信仰等的互相理解也越来越受到重视。
项兵院长指出，打造世界一流商学院最难的不是如何去挖掘顶级的教授，也不是如何抢夺生源，亦不是如何设置出与众不同的课程，更不是如何去吸引企业家的投资，而是如何整合所有资源。
“现在所有商学院的教育，都是围绕管理本身进行，很少没有考虑到宗教、文化、社会因素。
”项兵说。
这就等于武侠小说里的人物，徒有花哨的招式，看似华丽却匮乏精深的内功。
真正的高手过招往往是深厚内功的比拼，而长江商学院正是实现了管理课程从“华山剑法”向“易筋经”的转变，才能笑傲江湖。
长江商学院把人文内容引进到管理课程，因为“我们的学生是人，而不是经济动物。
”世界新儒学大师杜维明，如今成为了长江的教授兼长江人文委员会主席，负责世界人文与管理课程。
只有在真实世界中认识、理解世界，世界才会为我所用。
与众不同的校友会无论是面对学生、校友、还是记者，项兵院长都时时散发着亲和力，你很难看到学者教授常有的拒人千里之外的清高。
几乎每一届校友会活动项兵都会参加。
不仅自己如此，他还说服其他教授们一起参与学生的活动。
在长江，项兵宣扬的是一种“超团队精神”：作为高端企业管理者内心的孤独和对外人的戒备心理只有通过这种没有经济利益的活动才能得到释放。
同时，如此数量庞大又high-class的校友，其丰富的管理经验聚集到一起给众人分享，不亚于世界一流的管理学教授。
项兵说，这种突破了界与界、区域与区域的交流，只有在学校才能做得到。
如果校友会只是流于形式，仅限于吃喝玩乐，而忽视了学生内心精神世界的丰富及知识及经验的交流，就很难持久和深入。
优术：管理思想的创新“阵地战”与“游击战”世界顶级商学院之间的竞争，就是其管理思想的竞争。
在长江商学院，最常被提起的一句话就是“站在月球上看地球”。
如果仅仅是站在中国看世界，以中国应对世界，那么在全球一体化的今天，当今的跨国公司已经一步步地实现以全球应对全球的资源整合能力，从中国看世界视野的局限性会越来越大。
论文外文翻译译文题目：新兴市场跨国公司的通用国际化战略以中国公司为例
1 Introductionforeign direct investment (FDI) outflows and the remarkable rise of multinational enterprises (MNEs) from emerging economies. FDI outflows from emerging economies reached a record level of $553 billion in 2014, accounting for 39% of global FDI outflows compared with only 12% at the beginning of the 2000s . Emerging market multinational enterprises (EMNEs), as vehicles of FDI outflows from emerging economies, are expanding overseas at an increasingly large scale and at an ever-accelerating speed. In 2014 there were 123 MNEs from the BRIC countries (Brazil, Russia, India, and China) on the Fortune Global 500 list, as compared with about 20 companies from these countries a decade ago.The evolution of EMNEs has gained attention of scholars in international business (IB) and strategic management, prompting them to rethink and develop models and theories relating to the internationalization of firms. Although there was some interest in emerging market multinationals since the early 1980s , attention to this topic became an import research in international business in the 2000s, because emerging-market firms are quickly catching up and internationalizing in recent years. Scholars are starting to take stock of what is actually known about EMNEs and what is speculation .Particularly, the rise of emerging economies such as China and India has generated a number of EMNEs, providing an opportunity for scholars to review the theories of MNEs’ internationalization in contemporary context. For example, Paul and Mas examined the common factors that had contributed to the emergence of Chinese and Indian multinationals in the global market including their focus on exports, manufacturing growth, science and technology, etc. One of the evolving research entails adopting both strategic view and international business studies, a pilot study of which derived from case studies of Indian companies proposes the generic strategies for EMNEs as they embark on an international expansion.In this research, the major question is raised as what are the generic strategies of the internationalization of Chinese firms? What are the strategic directions including the targeted countries, value chain movement, branding, and mode of entry that Chinese firms are executing in their overseas expansion? How do the choices and combination of strategic directions ultimately lead to the distinct path of Chinese internationalization? What are the firm-specific factors that have influence on the generic strategies of Chinese internationalization?We consider these questions through examination of the strategies of Chinese EMNEs as they propel increasing FDI outflows world widely. We argue that the models explaining the generic strategies of Indian multinationals can be extended and modified to the study of Chinese multinationals. We begin by selecting and describing cases of Chinese EMNEs in typical manufacturing industries. We then examine the strategic directions for each of these Chinese EMNEs in its internationalization, which include a multinational’s targeted countries, value chain activities in host country, choice of original equipment manufacturer (OEM) versus own branded manufacturer (OBM), and themode of entry. On the basis of this analysis, we identify and discuss the generic internationalization strategy that can be illustrated from Chinese EMNEs. Further discussions on several firm-specific factors e.g. the industry a multinational is concerned of, the experience of its overseas operations, R&D intensity as indicator of firm-specific advantage are used to develop practical and theoretical insights from the internationalization of Chinese EMNEs. We conclude the paper by offering a few directions for future studies of the internationalization strategies of emerging-market multinationals. We believe this study will be helpful for deepening our understanding of the internationalization of EMNEs by bringing the analysis of multinational’s generic strategy into the focus.2.Literature ReviewInternational business studies are emerged from investigations of developed economies in North America and Europe. Consequently, mainstream IB theories on internationalization have been developed based on studies of developed-country multinational enterprises (DMNEs). Such theories, for example, monopolistic advantage theory , product life cycle theory , the eclectic or ownership-internalization-location (OLI) paradigm, and the internationalization process model , have provided a strong foundation for explaining the presence of MNEs. Some scholars thus argue that the emergence of EMNCs can also be explained with these theories. For example, Dunning et al. relies on OLI framework to explain the existence of EMNEs, which have become multinationals despite their limited firm-specific advantages. Rugman argues that EMNEs do not have firm-specific advantages, and their internationalization depends on the country-specific advantages in low-cost labor, finance, economies of scale, and natural resources.On the other side, a widely accepted taxonomy of strategies such as multi-domestic, transnational, and global strategies of DMNEs exists , few schemes have described the strategies of EMNEs in building up their global presence . Researchers suggest that the multinationals fromemerging markets have pursued distinctive approaches to internationalization and they enjoy different specific advantages than multinationals from developed countries. At this point, the resource-based view of firms originated from strategic management has enriched IB studies in explaining the behavior of EMNEs , since the traditional strategic management approach has not yet yielded substantive knowledge within research on internationalization as a strategic process adopted by MNEs . Mathews introduces the linkage, leverage, learning (LLL) framework, which is consistent with the extended resource-based perspective, to provide the explanations of the rapid appearance of EMNCs. Luo and Tung describe that EMNEs use international expansion as a springboard to obtain new resources and capabilities via the alliances or acquisition of firms to upgrade capabilities at home and catch up to DMNCs.The rise of new multinationals from emerging markets provides researchers an opportunity with extension and modification of the models and theories of internationalization [34]. Buckley et al. [35] find strong support for the argument that aspects of the special theory e.g. the institutional factors influencing outward direct investment help to explain the behavior of Chinese MNEs, since Chinese internationalization has both a conventional and an idiosyncratic dimension. Yiu et al. studies the international venture of Chinese companies and highlights the importance of incorporating the institutional component of a multinational including networking with domestic institutions and entrepreneurial organizational transformation into existing theories of the MNEs. Goldstein argues that as emerging market multinationals are embedded in their political, social, and ethnic networks, their internationalization of business offers valuable lessons for practical and theoretical implications. Guillen and Garcia-Canal note the decline of American model of the MNEs and to what extent we need a new theory to explain the growth of EMNEs, with analysis of the distinctive internationalization of EMNEs with regard to the competitive advantages, political capabilities, expansion paths, preference of entry mode, and organizational adaptability. The study of EMNEs can thus bring context more explicitly and comprehensively into theory and deepen our understanding of how firms internationalize.Ramamurti indicates that multinationals from emerging markets follow particular paths of international expansion, which modifies some of the predictions of existing theories of MNEs. EMNEs internationalize differently since the global environment facilitates speed-up internationalization, the industry characteristics lead to different patterns, the companies exploit differences rather than similarities in foreign expansion, and they have ownership advantages that are different from DMNEs. Consequen tly, he suggests the generic strategies for EMNEs’internationalization, each of these generic strategies, for example the vertical integrator, local optimizer, low-cost partner, global consolidator, and global first-mover have resulted in distinct internationalization paths of EMNEs . Each generic strategy leverages different country-specific advantages and firm-specific advantages and results in distinct internationalization path of emerging market multinationals. Ramamurti proposes a framework of generic internationalization strategy as a common platform for the analysis of EMNEs’ internationalization and explains how the research of EMNCs can help better understand the MNEs’ internationalization process, the contextual factors, and firm-specific and location-specific ownership advantages.However, the framework is developed from the case study of Indian multinationals, which requires more rigorous empirical studies aimed at gathering and analyzing large sample data at the firm level . Generic strategies are notunique to the internationalization of Indian EMNEs, they are also relevant to other EMNEs, with distinct aspects of each emerging economy resulting in some generic strategies being more viable than others . Williamson and Zeng , who analyzed four of the biggest Chinese multinationals, namely Hisense, Wanxiang, CIMC, and Huawei, and argued that several strategies of Indian multinationals could also be observed from the internationalization of Chinese firms. Further research on a number of Chinese firms is needed for developing alternative configurations of generic strategies that contribute more explanatory power regarding the internationalization of EMNEs.The core of the analysis of generic strategies of EMNEs’ internationalization is a company’s str ategic direction in its international expansion. In the incremental internationalization model, Johanson and Vahlne explain the selection among countries and regions in which to enter, which is also analyzed in Ramamurti’s framework of EMNEs. The incremen tal internationalization model also explains a firm’s selection of its operation in the host country e.g. production base, sales subsidiaries, procurement center, which in the generic strategy is described as the movement and relocation of value chain activities. Besides, in the linkage-leverage-learning model, Bonaglia et al. discuss the implications for OEM firms originated from emerging countries that aim to upgrade to OBM status to compete on the basis of global brand rather than just on their manufacturing capabilities. The choice of OEM versus OBM direction is probably one of the most challenges for Chinese companies while they are seeking foreign markets for international growth. Finally, the rapid expansion of Chinese companies in the 2000s through merges and acquisitions of brands and production operationsother than greenfield investment has been widely discussed in several research. All of these directions e.g. targeted country, value chain movement, OEM or OBM products, and the mode of entry are analyzed in this research in consideration about the generic internationalization strategies of Chinese EMNEs.3.Research MethodologyIn this research, we analyze the strategies of Chinese EMNEs’ internationalization through multiple case study method. Firstly, we defined the multinational enterprises (MNEs) operationally and screened out a number of multinational enterprises from typical Chinese manufacturing industries. We subsequently examine the strategic directions toward internationalization for each of these cases to find any results and make further discussions about the strategies of Chinese internationalization. Since the scope of this study is focused on the more surprising and interesting Chinese manufacturing firms, companies in service and resource sector are excluded. A number of typical Chinese manufacturers are included as telecommunication equipment manufacturers, computers and peripherals manufacturers, semiconductor manufacturers, home appliances manufacturers, consumer electronics manufacturers, automobiles and motorcycles manufacturers, and auto parts manufacturers. The Global Industry Classification Standard and Hang Seng Industry Classification System are followed here. The above industries can be categorized into high-tech industries, medium-tech industries, and medium-low-tech industries according to the OECD classification .4.Insights from Case Study: Strategic DirectionsTable 1 illustrates each of the strategic directions of Chinese EMNEs’ internationalization. The target countries are the locations of FDI activities conducted by an EMNE, which is classified into south–south or south–north paradigm in this study. South–south FDIs originate in emerging economies and flow into other emerging economies. By contrast, the destinations of south–north FDIs are developed countries. “North” is broadly defined as developed countries, including North America, Europe (excluding Eastern Europe), Australia, New Zealand, and Japan. “South” comprises emerging economies in South America, Eastern Eur ope, and Asia, and includes developing and transition economies, as defined by the United Nations Conference on Trade and Development (UNTCAD). At the firm level, south–south FDI occurs when an EMNE establishes its overseas subsidiaries in emerging economies, while south–north FDI occurs when an EMNE’s overseas subsidiaries are located in developed countries. Our analysis of each of the 50 Chinese manufacturing EMNEs showed that 5 firms are only engaged in south–south FDI, 25firms in south–north FDI, and 20 firms in both south–south and south–north FDI. There were more overseas subsidiaries of Chinese EMNEs located in developed countries than in emerging economies, which reflected that south-north FDI is the major path of Chinese internationalization. Among the developed countries, the United States and Western European countries such as Germany, France, and Netherlands were the primary FDI destinations of Chinese manufacturing EMNEs.5.Insights from Case Study: Generic Internationalization StrategiesBas ed on the above analysis of Chinese multinational’s strategic directions toward internationalization, we examined and identified the generic strategy for each of the companies (as summarized in Table 1). As in the following section, each of the generic strategy illustrated from Chinese cases targets south-south or south-north expansion, moves up or down the value chain activities, provide OEM or OBM products in international markets, enter foreign countries through greenfield investment or M&A. A multinatio nal’s preference in combination with these strategic directions thus results in distinct strategies for Chinese EMNEs including local optimizer, low-cost supplier, advanced-market seeker, and global consolidator. To be noted in the case study, few firms may pursue one strategy in pure form or do so to the exclusion of other strategies, however it is conceptually useful to specify each of the strategies and its properties. We illustrate each generic strategy with cases that have come closest to pursuing that strategy. Particularly, the identification of which generic strategy a firm had pursued was based on the analysis of its major business segment. In case of Chinese automobile and motorcycle manufacturers, it was found that a firm pursued an internationalization strategy in its small business segment is different from the strategy while internationalizing its major business.1介绍新兴经济体的外国直接投资(FDI)外流和跨国企业(MNEs)的显著增长。
优派创始人朱家良打造全球品牌华人
创业伊始，朱家良就非常强烈地感觉到，在自身资金积累和市场资源很有限的情况下，寻找到一个识别性强、有助于提升产品品质形象的企业标识极其重要。经过多方咨询和认证，有着艳丽外表的彩虹鸟终于成为了朱家良的选择。
朱家良：一般人在做IT产业里面的品牌，通常用英文来记，用文字的叙述。文字要记很难记，字长了记不起来，字短了又不知道什么意思。而且呢，我们看完字一定要记下来，确实是很困难的。每天像一般人走在街上，都有几十万的信息，各种的品牌、各种各样的讯息，哪一个你记得，恐怕哪一个也记不得。所以我想我们是新加入的一个品牌，我们一定要有一个很容易识别的品牌标识。
品牌塑造不是短期内就可以实现的。对此，朱家良有着清醒的认识。他有一套独特的品牌储蓄观。他认为，品牌定位一旦确立，就必须坚守，而且需要不断的投入来进行强化。
朱家良：当我在做电脑周边设备的时候，我赚了一些钱。把我挣来的钱分一半呢，去投入做品牌。这跟储蓄一样，每个月把赚来的钱剩一半，放到储蓄里面。我是不断地储蓄。我觉得品牌是需要持之以恒，你千万不要中断。一直储，一直存，存久了以后这个品牌就是你的了。
财智心经：
你要做品牌，你的东西一定得是很好的东西。你东西如果不好的话，做品牌做广告，只会帮助你失败速度更快。
品牌代表一个产品的服务，代表一个产品的质量，代表一个产品性能，代表一个品牌所有的一切。
能够变大的品牌都是不做工厂的，我们不敢讲是始作俑者，但是我们是走在非常前面。
朱家良：第三、我们的质量非常非常好。我记得当初我们优派的显示器，请松下帮我们代工在日本生产，所以质量绝对不会比NEC差，我的性能也不会比他差。但是我的价格相对比它便宜很多。所以对NEC来讲，是一个挥之不去的噩梦。
朱家良：NEC讲求的是垂直整合。它做CRT的显示器，做CRT主要零组件，它也做整台电脑。它也去市场销售自己的品牌。但它供应面长了以后，自己的CRT卖给自己的工厂，自己的工厂卖给自己的品牌。他们没有竞争，自家人赚自家钱很容易，成本很高很高。
中国对外直接投资案例分析1
Chinese Foreign Direct Investment
-----国际经济与贸易 主讲人：王丽君 制作人：王亚丽 孙妮娜 宣莎 王梅力 周鑫悦
近年来，随着金融危机的迅速蔓比比皆是。这让中国的企业有了 很多进入的机会。 而在中国经济迅猛发展的今天，中国企业 有了更多进入国际市场的机遇，而在这种 现实大潮中，中国企业的海外并购也常常 出现在人们的视线中…
• 2011年2月19日，华为决定接受美国外国投资委员会的要求，撤销收购 3Leaf Systems专利技术的交易。 • 2009年6月5日，力拓集团董事会已撤销195亿美元交易的推荐，并将依据 双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”，中铝与澳 大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 • 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司， 在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 • 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因 美方担忧国家安全而流产。 • 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为 报价的12亿美元收购成功。 • 2009年7月24日，北京汽车工业控股有限责任公司召开新闻发布会，该北 汽集团竞标收购欧宝最终失败。北汽集团通报，根据目前美国通用公司宣 布的最新结果，通用和北汽在拟引进的五款车型的知识产权问题上没有达 成共识，存在重大分歧，因此此次收购项目宣告失败。
国际知名金融数据提供商Dealogic公布的数据显示，2009年 中国企业跨境收购的失败率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒 绝或听任其过期失效的比率)为全球最高，达到12%；2010 年，这一比率降至11%，但仍为全球最高。相比之下，美国 和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。
EMBA
1、特征EMBA授课以案例教学为主，侧重用所学管理理论和分析方法解决实际管理问题，在大量使用哈佛管理案例的同时，开发大量的中国本土案例，课程具有很强的针对性和实用性。
EMBA学员一般为在企业中磨练多年的高层管理人员，每个人都积累了宝贵的行业运营经验，学员不仅可以向老师学习，同学之间的互相借鉴也会受益匪浅。
商学院的灵魂是教授，汇聚世界级教授及监管层、金融实业界领袖人物。
授课老师既有专家教授，又有业界资深的专业人士，避免坐而论道。
在学习过程中，结识来自五湖四海的商业精英，从而搭建广阔的人脉平台，为拓展事业的发展空间提供切实的帮助。
授课时间的安排能使学生有时间阅读教材、分析案例、与教授充分沟通和交流，另一方面也使学生有时间研究本企业的实际情况，整理并演示大量中国企业管理案例。
课程设置，分为必修课程和选修课程。
大量的选修课程涵盖了目前企业高层管理人员所关注的各个领域，学员可以根据自己的切身需要自由选择课程。
2、选择原因长江商学院在李嘉诚基金会的大力支持下，通过“取势、明道、优术”的战略选择和中西贯通的办学理念，正在努力为中国打造一个世界级的商学院。
长江商学院的差异化战略成就了EMBA项目的独特优势：极具震撼力的原创性思想，针对中国企业潜心开发的创新课程，高端国际商务考察项目和遍布全国的终身校友网络等。
A. 师资方面：长江商学院吸引了一批曾在世界顶级商学院执教的华人教授常驻长江，扎根中国，促进西方管理学最新研究成果与中国本土的最新管理实践结合，创造出极具震撼力的原创性管理思想；同时中文授课可以确保师生间无障碍地深入交流、教学相长。
B. 学员方面：长江一流的师资，独创的课程吸引了众多精英学员，长江EMBA学员均来自中国及世界知名公司，其中76%以上担任副总裁及以上的核心管理职位，无论从地理分布、行业分布还是公司类别等方面都呈现多元化、高层面的特点。
C. 独一无二的长江文化也是其独特优势所在。
她推崇“超团队文化”、“社会责任”与“人文精神”，长江希望每一个学员不仅是社会财富的创造者，也要有乐于回馈社会的人文精神和社会责任感。
着力提升中国企业家的国际影响力
实施国际化经营战略，加快“走出去”步伐，是党和国家赋予中央企业的历史使命和重要责任。
中央企业领导者要以强烈的责任感，紧紧抓住国际金融危机带来的机遇，积极应对挑战，加快推进国际化经营，努力提升企业的国际竞争力，提升中国企业家的国际影响力。
提升中国企业家国际影响力是加快“走出去”步伐的客观需要中国作为世界第二大经济体，许多主要产品的产量和出口规模已名列世界前茅，但在全球经济中的影响力与经济实力相比还存在差距。
提升中国企业家国际影响力，是提升中国企业和中国经济国际影响力的现实途径，是加快“走出去”步伐、增强优化配置全球资源能力的客观需要。
企业家的国际影响力是国家综合实力的反映，是国家影响力的重要组成部分。
在经济全球化背景下，大型跨国公司成为世界经济的主角，成为一个国家综合经济实力的集中体现。
提升中国企业家国际影响力，培育一批具有全球竞争力的大企业，有利于树立良好的国家形象，提高中国的国际地位，增强优化配置全球资源的能力。
当今世界，国际化经营已经成为跨国公司利用全球资源和全球市场来巩固国际地位的重要方式。
中国企业国际化经营尚处在初级阶段，尤其缺乏有全球影响力的企业家，合理配置全球资源和分享全球市场的能力有待提高。
提升中国企业家的国际影响力，是中国企业走向国际市场、参与国际分工、拓展国际化经营的深度和广度、融入世界经济的必然要求，也是加快提升企业国际竞争力的迫切需要。
从企业发展规律看，只有实施国际化战略，在国际竞争中取得成功，才能成为世界一流企业。
很多跨国公司正是通过在世界范围内优化配置资源，组织研发、制造和销售；通过跨国兼并重组，实现产业升级和结构调整；通过利用国际智力资源，在全球传播利用创新成果，才成长为世界一流企业。
而这一切，离不开有远见、有担当、有影响力的企业家的引领。
中国企业家靠什么提升国际影响力中国综合国力的增强、经济规模的扩大，为企业“走出去”奠定了基础，为企业的国际化经营创造了有利条件，为中国企业家提升国际影响力提供了有力支撑。
世界级制造简介
准则16：宣传、行销、销售企业的能力和竞争力（来自于前面15项 准则实施的成果）
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同步
在一项关键产品 或服务上，最终 工序与使用率和 客户需求程度同
步
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核心元素
客户 • 关注客户 员工 • 员工驱动 数据 • 以数据为基础
和外 部的客户
• 职工全面参与，从指令性管理到程序 化管理、达到政策化管理、最后实现 职工高度自主的准则化管理
• 企业活动以过程、客户、竞争对手和 最佳实践的系统化数据为基础。
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大项 准则 条文
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1
依照客户或产品 族成立团队，团 队中包含客户代
表
每个关键单位都 有客户代表参加
整个企业按产品 和客户族再造
《世界经理人》商界先锋论坛：中国制造的全球竞争力(第1页)
《世界经理人》商界先锋论坛：中国制造的全球竞争力(第1页)继2009年成功推出“BMW5系领?动未来2009《世界经理人》商界先锋论坛”之后，华晨宝马与《世界经理人》杂志及环球资源再度合作，于5月27日在深圳凯宾斯基酒店正式启动2010年“BMW5系《世界经理人》商界先锋论坛”。
此系列论坛将于5月至9月间在深圳、东莞、中山、厦门、泉州、佛山、广州、重庆、西安、成都、济南、沈阳及北京等全国13个城市举行，预计将吸引全国数千家进出口企业的商界精英出席。
至发稿日，系列论坛已成功举办了9场。
经济学家、政府官员、外贸企业家汇集一堂，就“中国制造的全球竞争力”这一主题展开深入讨论，共同为中小企业、制造及出口贸易型企业的发展出谋划策，助力商界先锋把握经济回暖带来的新机遇。
各种观点及思想的碰撞，都有助于中国制造在后危机时代找到方向。
本文节选环球资源对出口形势的预测以及优秀供应商的成功经验，与读者分享。
迎接春天的挑战“春天明显到来了！”在对海外买家及国内出口企业进行了多次调查的基础上，环球资源首席运营官兼《世界经理人》杂志出版人裴克为，在首场深圳论坛上为大家带来了这个喜讯。
能佐证这一说法的是，在环球资源所进行的调查中，72%的出口商认为其业务已经有了明显复苏，而对2010年出口销售额预测充满信心的则达到83%。
买家需求的变化“好的消息是买家回来了，不太好的消息是买家的需求有变化。
”裴克为将海外买家需求的变化总结为以下三点：第一，传统市场的买家要求变得更灵活。
不像以前那么大胆地下大额订单，而是分成很多笔小的订单，或者付款条件要求更高。
第二，经过经济危机的寒冬，欧美消费者的生活方式发生了改变，环保、安全、有实用价值的产品才会吸引他们，因此有些买家在社会责任及环保方面对供应商的要求更高。
第三，有一些买家在整合自己的供应商网络，重新考虑寻找最理想的供应商，并与之形成一种长期的合作关系。
来自新兴市场比如金砖四国、拉美、东欧等地的买家也在非常主动地寻找国内的合作伙伴。
21世纪最佳企业管理典范-海尔中国造 共185页
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阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.
海尔中国造P042
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★既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员 的需要,又为个人的自我表现创造了空间.
海尔中国造P038
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企业文化与休克鱼
★ 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈 佛案例,案例中最让人惊异的是:
★ 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自 财务部,而是出自企业文化中心.
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★ 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不 是投资额度或营利指针.
海尔中国造P039
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吃休克鱼
★在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可 以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
★ 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理 跟不上的企业.
跨国公司投资的首选之地——中国成为“世界工厂”
跨国公司投资的首选之地——中国成为“世界工厂”
王志乐
【期刊名称】《中国新技术新产品》
【年(卷),期】2003(000)002
【摘要】进入21世纪,全球经济版图进行新的调整。
跨国公司的全球网络也在重新调整。
管理运营中心、制造中心和研究开发中心等是跨国公司全球网络中的主要环节,中国进一步成为世界跨国公司的投资热点,制造业转移引人关注。
【总页数】3页(P47-49)
【作者】王志乐
【作者单位】外经贸部研究院跨国公司研究中心
【正文语种】中文
【中图分类】F276.7
【相关文献】
1.新加坡正成为跨国企业总部的首选之地 [J],
2.跨国公司投资仍然首选中国 [J],
3.中国必须成为世界工厂也能成为世界工厂 [J],
4.让不毛之地成为绿洲——小记中国科学院院士、中国工程院院士、第三世界科学院院士石元春 [J],
5.针对中国已经成为“世界工厂”的说法,专家、学者作出回应——中国还不是“世界工厂” [J], 马可
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全球500强中的中国企业
全球500强中的中国企业
葆拉·耶尔特
【期刊名称】《领导科学》
【年(卷),期】2002()16
【总页数】1页(P18-18)
【关键词】中国;企业;年收入;“全球500强”
【作者】葆拉·耶尔特
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F279.2
【相关文献】
1.为中国企业500强喝彩——热烈祝贺2006中国企业500强发布暨高层论坛在郑州成功举行 [J],
2.2008中国企业500强发布——玉柴集团获评中国企业500强第257位、中国制造业500强第135位 [J], 小成
3.全球500强出新榜11家中国企业入围/应保尽保初步实现/全球500强利润缩水一半中国公司收入不足其中2%/2001年度全球500强部分排名 [J],
4.对2004中国企业500强的几点看法--在"2004中国企业500强发布会暨高层论坛"上的发言 [J], 杨杜
5.2008中国企业500强发布——玉柴集团获评中国企业500强第257位、中国制造业500强第135位 [J], 小成
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中国企业成为世界市场领先者的愿景
中国企业成为世界市场领先者的愿景
贝格.,罗
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】1998(000)012
【摘要】原德国总理科尔经济顾问、欧洲最大企业管理咨询公司总裁罗兰·贝格先生应邀到会作报告。
请我国企业家看看国际一流专家对中国企业如伺发展的意见。
【总页数】4页(P14-17)
【作者】贝格.,罗
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F279.23
【相关文献】
1.华人社团组织：中国企业通向世界市场的桥梁 [J], 段进东
2.面向世界市场中国企业技术创新的战略思考 [J], 江涛
3.品牌国际化——中国企业进军世界市场的必由之路 [J], 陈沁怡
4.重新审视世界市场——中国企业跨国经营的非商业性壁垒 [J],
5.美丽华致力于成为电子化学材料的领先者 [J], 赵志国
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企业战略管理案例-东芝在中国的全球化战略
东芝中国，全球化战略的“牺牲品”东芝已经有些迫不及待了，虽然与中国有长达30多年的生意交情，但一直到现在，东芝中国仍然是一个形象尴尬的“插班生”，东芝真正的埋头融入中国，似乎仅仅只是近两年才有的事情。
冈村正（Tadashi Okamura）走了，西田厚聪（Atsutoshi Nishida）来了，2005年6月，西田厚聪将正式履新，接受在任五年、素有“变革者”之称的冈村正手中的东芝帅旗。
不少人认为，西田厚聪接手的是一只“热土豆”。
2004年年底，东芝的股票价格是450日元，一些分析师预计，2005年，东芝的股票仍将继续下跌100日元。
人们依稀记得，2002年时，东芝在经历了2001年的首次业绩大亏损之后，股票估值也有1000日元，两年的一路追跌，东芝已然是惨不忍睹，为了避免深度套牢，很多机构已经清仓了东芝的股票。
显然，西田厚聪的走马上任，是为了将冈村正的改革更为坚决地进行到底，并且在战略的执行速度和力度上，将更为果敢和彻底。
东芝早已不堪忍受长年的低利润和缓慢增长疲态，它迫切需要更积极地振作，以使自己早日脱身低迷泥潭。
东芝受困“全球化”2001年是日本东芝的“分水岭”，也是东芝中国冰火两重天的转折点。
根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元。
这一财年的销售收入是450亿美元，而之前的一个财年，东芝净赚8.01亿美元，总收入达到了500亿美元。
这一业绩让东芝在“《商务周刊》IT100”的技术公司排名中，从2001年的254位下滑到了317位。
日本东芝遭遇的前所未见的经营危机，使得当时刚刚上任才一年的冈村正，心里上承受着极大的压力。
四年后，冈村正回想起这段危机时，他仍然心有余悸，他认为东芝2001年的经营大危机，是他上任以来所经历的最大挑战，他将危机归因于了“日本电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革的时间已经晚了”。
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取势全球，打造世界级企业
项兵/文
《中国企业家》，2005 年12 月26 日
21 世纪全球经济发展有二个重要趋势值得关注：第一，全球经济进一步一体化，世界级跨国公司全球资源整合能力进一步提高，地球上现有的产业资源和现有主流行业被基本瓜分。
企业的国别将越来越模糊，会越来越多地出现“你中有我，我中有你”，比如说美国的IBM 公司届时可能有N 个国家的机构投资者或公民持有它的股票，IBM的管理团队也会是来自于全球。
第二，对世界经济格局变化影响最大的可能是现在已经主宰世界经济的全球性的跨国公司。
这些公司的全球性策略及其发展轨迹会直接影响十年后世界经济版图的重塑。
我们的分析和判断首先从现有的三大经济主体(欧洲、美国、日本)经济开始，然后再探讨一下中国企业的机遇与挑战：
对全球大势影响最大的当然是“一超多强”的“一超”：美国。
美国有这样几个特点：第一，超级强大. 比如，世界100 大品牌，近60 个是美国的；10 大顶级品牌，美国企业拥有8 个;世界五百强他几乎占了一半；在军费开支上比全世界其他国家开支总和还多。
资本市场的发展和企业的理财能力也独步天下。
美国企业的技术和管理创新能力在整体上也是傲视全球。
第二，全球资源的协调能力：美国跨国公司大都崛起于巨大的国内市场，然后依靠其雄厚的资本，先进的管理和技术,强大的品牌一步步征服世界，因此美国企业有着比较清晰的全球战略和全球资源协调能力。
第三，天下人才为我所用。
美国最独特的，也可以说是最大的最为重要的优势是能够集中天下人材为我所用的能力，这使得美国能够做到以全球资源来整合全球。
“9.11”以后，美国的政策(比如移民政策)趋于保守,这可能进一步限制美国整和全
球资源能力的进一步发展。
但美国文化的通俗性与开放和包容性、美国的全球领先的名牌大学群体，美国的人尽其才的体制，充满诱惑力的美国梦，无与伦比的技术和创新能力等对全世界的精英都是一个难于抵御的诱惑。
美国是世界上惟一一个能“三位一体”地维护和拓展经济利益的国家:强大的企业群体可以挣“钱”，金融和非金融手段可以实现“钱”的战略转移，有必要时甚至用强大的军事机器去抢“钱”。
在可预见的将来，美国的经济霸主地位不会动摇。
目前的美国有以下几个特点：一是越来越走向“美国国家利益至上”的自私之路,作为惟一的超级大国,越来越少考虑其他国家的利益,甚至也不愿意尽对地球村的公民的一些基本义务(如京都条约)；第二，对其它国家的情报与分析是一流的。
它对每一个他认为是竞争对手的国家(现有的和潜在的)都进行系统的信息收集和深入地分析，换句话说，被美国作为对手的国家想靠瞒天过海、暗渡陈仓的手段来应付美国，难度非常大；第三，作为被美国定位成对手的中国要想从美国得到支持与扶植而成为强国,是很难的。
欧洲公司既具有国际竞争力，又具有人文精神，而人文精神是保证企业良好行为的重要基石。
欧洲型公司今后应会在全球经济版图中占有更重要的地位。
值得一提的是，对比欧洲与美国，我们应该关注国家和企业在整合全球资源上的分工,配合与互动。
英国是美国的铁杆盟友，未来最有可能和中国形成很好的战略联盟关系的主要是法国和德国。
法国和意大利在设计和高端消费品是全球领先的，而德国是制造强国。
所以我估计我们和法国、德国联手打造一批世界级企业的可能相对比较大。
尤其是德国，德国是我们通向制造强国的重要桥梁和伙伴，我们应更好地研究在制造上和德国企业在全球范围内有更深更广的合作。
从地缘经济来说，我们的战略大后方是东亚和中亚，从这方面考虑,我们和日本有竞争的一面，也应有合作的一面。
我们应该从全球战略的角度，从一切向前方看，打赢下一仗是硬道理的思路，与日本寻求更多合作的关系。
但日本对中国本来就有较大的戒心,而且日本是美国在亚洲的铁杆同盟。
我想我们每一个中国人都会希望中国尽快成为是世界经济强国之一——不仅仅是大国，是真正意义上的强国。
我们的强国梦的实现需要在世界主流行业中产生一批源自中国的世界级企业。
我认为,当务之急是需要我们的国人(尤其是企业家)在视野上迅速转变，从世界看中国，从月亮上看地球，超越从中国看世界的视野。
同样重要的是要打造整合全球资源的能力，进而达到中国与世界的无缝隙对接。
我们必须意识到一个民族不可能在所有方面都是最优秀的。
比如说，高附加值的、精密的制造多是日本、德国的天下；高端奢侈品和大风流的设计主要是法国、意大利的特长。
资本市场、品牌，技术和管理创新是美国企业看家功夫的一部分。
同样值得重视的是我们的竞争对手(跨国公司)在整合全球资源上已经达到新的高度和境界。
在这种新形势下，提倡自主品牌、自主创新就是非常重要的，但仅仅局限于自主品牌、自主创新又是不够的。
我们要靠自己，也要培养在全球范围内整合资源的能力。
仅仅靠独立自主、自力更生的思路来应对全球化的挑战，可能会有些力不从心。
中国民族企业另一个比较普遍的问题是商业思维偏狭，商业模式的创新能力不够。
比如我们一直主要靠低成本策略来应对全球竞争，很少有企业通过商业模式上的创新来竞争，取得全球领先的地位(如亚马逊网上书店、eBay、Google、宜家家居等)，我们更匮乏颠覆式的商业模式和技术的创新。
我们立足于成本优势的价格战的竞争模式在全球的负面杀伤力其实是很大的，可能把全球搞得“鸡犬不宁”。
对于发展中国家，我们的低成本制造会对那里的产业造成比较大的冲击，这些国家和地区的企业进行产业升级难度是很大的。
我们因此可能在经济甚至在外交上失去他们这类盟友；另外对于发达国家，我们的这种竞争策略，除了有“自废武功”之嫌之外，能把发达国家和地区的中产阶级逐渐变成了低收入的无产阶级。
所以，我在多种场合强调，不够开阔的视野和守旧的思维方式可能是我们有效应对全球化最大的障碍。
二十多年的改革与开放,我们取得了举世瞩目的成就，为应对未来十年二十年的挑战也打下了良好的基础。
我们要进一步发扬我们文化中“和而不同”的大气与包
容,积极地探讨问鼎经济强国的新视野，新思维，新对策。