第四讲_决策

四、问题类型与决策方式的选择
1、问题类型
结构良好问题（Well-structured problem）：目标明 确，问题熟悉，与问题有关的信息是易确定或完整 的。 结构不良问题（Ill-structured problem）：新的或不 同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的。
2、决策类型
（1）程序化决策（Programmed decision） 能够运用例行方法解决的重复性决策。 针对结构良好问题，过程相对简单，并且很大程度 上依赖以前的解决方法。
根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估
机型
Acer 734TL
COMPAQ 1800XL GATEWAY SOLO2550 LS HP OMNIBOOK 900 MICROMEDIA MILLENNIUM 3000 NEC VX14.1 SONY PCG-X18 TOSHIBA PRO 4280
可靠性
收益矩阵 单位：百万美元
花旗银行营销战略
大通曼哈顿银行的反应
CA1 CA2 14 15 21 14 CA3 11 18 15 28
S1 S2 S3 S4
13 9 24 18
遗憾值：假如选择了其他战略而可能增加的收益。 管理者以竞争对手每一种行动下，自身所有战略中的最大可能 收益减去相应的其他战略可能收益所得的值。
（3）名义群体法（Nominal group technique） ①成员集合成一个群体，但是在进行任何讨论之前， 每个成员独立地写下关于问题的观点。 ②经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给 群体，然后逐个说明自己的观点，直到每个人都表 述完毕并记录下来为止。 ③群体开始讨论，把每个想法搞清楚并作出评价 ④每个群体成员独立地把各种想法派出次序，最后 的决策是综合排序最高的想法
电脑采购决策的指标和权重 标准 可靠性 屏幕尺寸 权重 10 8
保修
重量 价格 屏幕类型
5
5 4 3
4、拟定方案 决策制定者拟定一系列能成功解决问题的可行方案。
5、分析方案 决策者批判性地分析每一种方案，将各种方案与步 骤2、3拟定的标准和权重相比较。 在方案评价中，既有客观性的内容，也包含有主观 的判断。
50
50 50
12
12 24
30
30 30
281
237 253
100
64
25
25
12
30
256
SONY PCG-X18
TOSHIBA PRO 4280
20
40
80
80
25
25
50
50
40
40
30
15
245
250
6、选择方案 从所列举和评价的方案中选择最优方案。 7、实施方案 将决策传递给有关人员并且得到他们的行动承诺。 8、评价决策效果 评价决策的效果，看它是否已经解决了问题；如果问 题依然存在，管理者就需要分析什么地方存在错误。
许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出 于其质量 决策者倾向于过早在决策过程中偏向某个具体方案
承诺升级（Escalation of commitment）：决策者逐步增 加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策 并没有错。 既往的决策先例制约着现在的选择 组织由不同的利益群体构成，决策会受到权力和政 治影响 组织对决策者施加着时间和成本的压力，人们总是 趋向于在旧方案附近寻找新方案
非重复性的，没有事先准备好的解决方法可循的决 策，通常针对结构不良问题。
3、问题类型和决策类型的综合分析
问题类型、决策类型和组织层次之间的关系
在管理实践中，管理决策通常是介于完全程序化或 非程序化之间。 程序化决策将管理者斟酌决定的范围减少到最小， 有利于提高组织效率，因此只要可能，管理决策都 应当程序化。
屏幕尺寸
保修
重量
价格
屏幕类型
8
8 10 8 6 10 2 4
3
5 8 5 8 8 10 10
5
10 5 5 5 5 5 5
10
5 10 10 10 5 10 10
3
6 3 3 6 3 10 10
5
5 10 10 10 10 10 5
根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价
机型
Acer 734TL COMPAQ 1800XL
群体决策的效果受到群体规模的影响，群体越大，异质性 的可能性就越大，但是也需要更多的协调和时间。
一般而言，群体决策比个人决策效率更低。
3、改善群体决策的方法 （1）头脑风暴法（Brainstorming） 克服阻碍创造性方案产生的遵从压力的一种方 法，在会议中鼓励提出任何种类的方案设计思 想，同时禁止对各种方案的任何批评。
0.3
255,000
中雪 小雪
725,000 350,000
0.5 0.2
362,500 70,000
687,500
3、不确定性决策（Uncertainty） 既不属于确定性情况，也无法估计概率的情况。 此时的决策选择取决于管理者的偏好， 乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化最大 的可能收入） 悲观的管理者会选择极大极小方案（最大化最小 的可能收入） 希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小 极大的方案。
④将各位专家第一次的判断意见汇总，列成图表，进 行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人 的不同意见，修改自己的意见和判断。 ⑤如此反复收集意见和信息反馈，一般要经过三、四 轮，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 ⑥对专家的意见进行综合处理。
德尔菲法的优点是隔绝了群体成员间过度的相互影 响，并且无需参与者到场。缺点是太耗费时间，也 不能像群体或者名义群体那样，提出丰富的设想和 方案。
（4）电子会议（Electronic meeting） 名义群体法和计算机技术的结合 与会者围坐在会议桌，每人面对一个计算机终端， 将问题显示给决策参与者，他们把自己的观点输入 计算机，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏 幕上。 优点是匿名、诚实和快速；缺点是打字快的人在会 议上占有优势，并且缺乏面对面交流所传递的丰富 信息。
可靠性
80 80
屏幕 尺寸
24 40
保修
25 50
重量
50 25
价格
12 24
屏幕 类型
15 15
合计
206 234
GATEWAY SOLO2550 LS
HP OMNIBOOK 900 MICROMEDIA MILLENNIUM 3000 NEC VX14.1
100
80 60
64
40 64
25
25 25
大多数组织文化都存在强烈的保守偏见
2、有限理性（Bounded rationality） 由于个人处理信息能力的局限性，管理者只有在处 理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。 管理者因为不可能分析所有决策方案的所有信息， 因此他们只是制定“满意”的而不是使目标最大化 的决策。
3、直觉决策 直觉决策（intuitive decision making）：一种潜意识 的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。 基于经验的决策 刺激引发的决策 基于认知的决策 潜意识的心理过程 基于价值观或道德的决策
偏好明确：标准和方案能按照重要性排序。 偏好一致：具体决策标准不会随时间变化。 无时间和成本的约束：决策者可以不受时间和成本 的限制，获得所有有关标准和方案的信息。 回报最大：决策者总是选择那些能产生最大经济回 报的方案，并且是组织的最大经济利益，而不是他 自己的最大利益
（2）理性假设的局限 个人信息处理能力有限 决策者通常趋向于混合问题和解决方法 感性偏见能歪曲问题本质
遗憾矩阵
单位：百万美元
花旗银行营销战略
大通曼哈顿银行的反应
CA1 CA2 7 6 0 7 CA3 17 10 13 0
S1 S2 S3 S4
11 15 0 6
六、决策风格
思维方式
模 糊 承 受 力
理性
分析型 高 命令型 低
直觉
概念型
行为型
七、群体决策 1、优点和缺点 （1）优点 提供更加完整的信息
五、决策方案的分析
1、确定性决策（Certainty） 每一决策方案的结果是已知的，决策者能够做出理 想而精确的决策。
2、风险性决策（Risk） 决策者可以估计出每一决策方案出现特定结果的概 率。
风险决策：增设一辆滑雪缆车的收益
事件 大雪
预期收入（美元） × 概率 = 每一方案期望值
850,000
二、决策在管理过程中的普遍性
三、制定决策的三种途径 1、理性决策 理性决策者：在具体的约束条件下，作出一致的、 价值最大的选择的决策者。 （1）理性决策的前提 问题清楚：问题能清楚界定，没有歧义。 目标导向：决策中没有目标的冲突，决策者有唯一 的、明确的、试图实现的目标。 选择已知：决策者能够确定所有相关的标准、列出 所有可行的方案，以及每一方案所有可能的结果。
第四讲 决策
一、制定决策的过程
1、识别问题 问题（Problem）：现实与期望状态之间的差距。 问题识别是一个主观的过程，并且错误识别问题的 后果和无所作为一样糟糕。 问题识别的前提： 管理者意识到差异 差异对管理者形成压力 管理者拥有行动所需要的资源
2、确定决策标准（Decision criteria） 管理者必须确定什么因素与决策相关。 3、给每个标准分配权重 在决策中适当划：确定预测的课题及各预测项目，设立负 责组织预测的信息分析人员，选择若干名熟悉所预测 问题的专家。 ②专家预测：信息分析人员向专家提出所要预测的课 题及相关要求，并附上有关课题的背景材料，同时请 专家提出还需要什么材料。然后由专家书面答复。 ③各专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意 见，并说明自己如何利用这些材料以及提出预测值。