公共心理学教学案例可怕的帕金森定律
帕金森定律
帕金森定律帕金森其人其事帕金森，英国历史学博士，曾任哈佛大学教授。
与其说帕金森教授是一个历史学家，倒不如说他是一个社会学家更准确，因为他具有面对真实的勇气和对历史、社会的责任心，他敢于直指人的灵魂深处，敢于深刻剖析社会现象。
他经过观察发现的“第二定律”——增加开支以配合收入，一语道破了人的贪婪的本质——越有钱越想得到更多的钱，引起了社会学家以及思想界的关注。
他发现的帕金森定律更是引人注目，直接破解了长久笼罩在人们心中的百思不得其解的谜团——官场机构为何如此臃肿？效率为何如此低下？一个不称职的官员，可以有三条出路：一是申请退位，把位子让给能干的人。
二是让一位能干的人来协助自己工作。
三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。
由于平庸的助手不会对他的权力构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。
上面这段文字，就是帕金森教授的帕金森定律的灵魂，精妙地阐述了机构人员膨胀的原因及其后果。
帕金森定律是1957年帕金森教授在马来西亚一个海滨度假时总结出来的。
他将自己的结论发表在伦敦《经济学家》期刊上，立刻引起了社会各界人士的关注。
1958年，帕金森教授还把帕金森定律写成了一本小册子。
虽然该书描绘的是英国的政治制度、工作制度和工作方法，其抨击对象主要是50年代的英国官僚政治，但官僚主义的普遍性使该书具有广泛的世界意义。
直到今天，他的帕金森定律仍值得官场之人借鉴、反思。
低能领导低能我们现在已经知道了，就是帕金森定律造成的机构人员臃肿，效率低下。
那帕金森定律是怎样发挥作用的？想必这是人们最感兴趣的话题，因为只有透析了帕金森定律发挥作用的原因、动力之后，我们才好对症下药，根治帕金森定律带来的病痛。
行政思想史：帕金森定律及其在中国的表现
1、描述帕金森定律
你的选择是？
A B D E F C G1、描述帕金森定律1年中增加的新人员数
X=(2Km+I)/n K-代表一个要通过增加部属人数的办法来达到升迁目的的管 理人员 m-组织内部一年内因扯皮所浪费的劳动日数 I-该人在这个职位任职年限 n-所领导的单位数
1、描述帕金森定律
帕金森通过分析工作量，时间和工作人数之间的关系，认为完成一项工作所费的时 间具有极大的弹性：工作量的增大是为了填补完成该项工作所耗的时间。 帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
帕金森定律深刻地揭示了机构膨胀、效率低下的秘密：其一，某些官员喜欢以 工作需要为名增加人员，但是，出于渴望增加权利、抬高自己身份地位及害怕竞争 对手的病态心理，他们往往为自己增加两个或以上不及自己能力的下属。他的下属 如法炮制，这样就形成了臃肿且平庸的组织。其二，开会时，时间的长短与讨论问 题的重要性成反比。基于上述原因，造成组织年代越久远，组织人员的素质及能力 越低，办公设施越见奢侈，组织日益腐败。
1、描述帕金森定律
参考文献：
[1]斯坦因．U 拉尔森．政治学理论与方法．上海人民出版社． [2]王通讯．帕金森定律灵不灵．行政人事管理．1997 年第1 期． [3]杨建军．帕金森定律的启示．山西高等学校社会科学报．2002 年5 月 第5 期． [4]罗忠桓．帕金森定律的跨越———怎样提高行政效率．湖湘论坛．2001 年第4 期．
官场现形记之
帕金森定律
——《帕金森定律》读书报告
小组成员：明正、余立群、 薛礼、王可、主动波
目录
3 1 2 3 4 导读帕金森定律 帕金森定律在中国 抑制帕金森现象 参考文献
1、描述帕金森定律
帕金森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间
帕金森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间帕金森在分析“大型组织会变得大而无当、毫无生气’后，得出了一个定律：“工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。
”这个定律解释了为什么一个机构的组织常常会超过实际需要．以及个人效率低下的原因。
就是他们给了一个计划太多的时间。
帕金森定律表明，时问管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项工作，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。
帕金森描述了一位老太太花上一整天时间寄一张明信片给她侄女的过程：花l小时找那张明信片．1小时找眼镜，0,5小时查地址，l 5小时写明信片，20分钟则是用来想去寄信时是不是要带伞。
就这样，一个人只需要3分钟时间就能干完的事情，却让另二个人花了一整天时问来犹豫不决、担心、操劳．而且疲惫不堪。
帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事情花的时间成正比。
”你以为给自己报多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质-但实际情况并非如此。
时问太多反而使你越懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。
一个小学生平均成绩无法维持在c级．家长只好让他修最少学分的功课。
儿童心理学家建议这个学生多修一些课．而不是少修一些。
结果出乎学生本人和家长的意料，学生多修课程后．所有课目的成绩不降反升。
事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打醒精神。
一天清晨，在上班途中．布莱登信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。
他很准时地于九点整走进办公室。
但他并没有立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。
布莱登总共花了30分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。
他虽然未能按原定计划于九点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔．因为30分钟的清理工作不但已获得显而易见的成就．而且它还有利于以后工作效率的提高。
帕金森定理
正文：
最忙的人最能找出时间。英国历史学家诺思科特?帕金森以这句谚语作试验，分析为何大型组织会变得大而无当、毫无生气。帕金森拟出了一个定律：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这定律解释了为什么一个机构的组织常会超过实际需要，以及个人效率降低的原因，即他们给了一个计划太多的时间。
在交通方面我们也会发现同样的现象。
我们总是埋怨美国交通的拥挤，于是政府就修建更多的道路。交通是否变得顺畅了？当然不。帕金森定律告诉我们：人们会驾驶更多的汽车来填满每一条公路，不管道路如何扩建，交通永远都是拥挤的——除非汽车制造商停止生产汽车。
在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的侄女花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半小时查地址，一个半小时写明信片，20分钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要3分钟时间就能干完的事情，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在C的个案：这个孩子原来只修最少学分的课，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神十多年前，有人这样预言：“几年后，我们将悠闲得无事可做。”提出这种观点的人认为，当节约劳动力的机器设备将人们从乏味的日常劳动中解放出来后，我们所关心的问题将是“如何去休闲”。可笑的是，你今天再也听不到这样的说法了。如果他们当时知道帕金森的这一条定律的话，就不会说出那样的话了。想想，住在市区的一对夫妇，他们每天天没亮就起床，然后洗漱，喂孩子，再把他们一个个地送到学校或者幼儿园去，然后驾车行驶在拥挤的公路上去上班，每天工作八个小时（当然不会比这更少），最后在晚上把早晨做过的事倒过来重复一遍。
帕金森定律_PPT幻灯片
起来，不准突破。 ▪ 领导者要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。 ▪ 建立完善的法律机制（考核机制）和监督体系
最需要注意的一点：不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
帕金森现象解决之道-2
对于个人 ▪ 确定目标 ▪ 制定计划 ▪ 避免拖延 ▪ 敢于授权 ▪ 善于合作
▪ 严格说来，Ｇ够不上休假条件，可是又不得不批准放他走了。Ｈ的健 康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来应该让Ｈ 休假才对。还有Ｅ申请调往**部去工作的问题。Ａ还听说Ｄ先生爱上 了一个女打字员，那是个有夫之妇；Ｇ和Ｆ闹翻了，已经到了互不理 睬的地步——谁也不知道是为了什么。
▪ 同事们相互制造了矛盾，也给A制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意 乱……
▪ 因此，Ａ宁可要级别比自己低的Ｃ先生和Ｄ先生来归他领导，何况Ｃ 、Ｄ二位的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分成两份，分别 交给Ｃ先生和Ｄ先生掌管，自己成了唯一掌握全面的人。
▪ 单单补充一个Ｃ先生行不行呢，为什么？
A
C
D
▪ 有必要强调一下，Ｃ先生和Ｄ先生二位是缺一不可的。单单补充一个 Ｃ先生那可不行，为什么呢？因为只让一个Ｃ先生分担Ａ的工作，Ｃ 先生几乎充当了原本就不想要的Ｂ的角色，Ｃ先生成了唯一可以顶替 Ａ君的人，所以，要找助手，非找两个或者两个以上不可，这样他们 才可以相互制约，牵制对方的提升。
▪ 有朝一日Ｃ先生也抱怨工作疲劳过度时（毫无疑问他是会走到这一步 的），Ａ会跟他商量，再给他也配上两名助手。鉴于Ｄ先生的地位和 Ｃ先生相当，为了避免矛盾，Ａ君只得建议给Ｄ先生同样增配两名助 手。于是，在补充了Ｅ，Ｆ，Ｇ，Ｈ四位先生之后，Ａ君自己的晋升 就十拿九稳了。
《帕金森定律正式版》课件
在未来的发展中，组织需要更加注重创新和变革，不断探索新的管理模式和工作方式，以提高效率和适应市场变化。
THANKS
感谢您的观看。
清晰界定各部门和岗位的职责，避免工作重叠和推诿。
加强部门间的沟通与合作，打破信息孤岛，提高整体运作效率。
03
02
01
制定合理的工作计划
根据优先级合理安排工作任务，确保高效完成。
通过制度设计，对权力进行制约和平衡，避免个人或小团体滥用权力。
权力制约与平衡
提高决策过程的透明度，让更多人参与决策，减少权力寻租的可能性。
这种现象的原因在于，为了保住职位或获得晋升机会，员工会不断扩大自己的工作范围和任务量。
工作扩张会导致员工工作压力增大，工作质量下降，甚至产生职业倦怠等问题。
帕金森定律指出，工作会不断扩张，表现为过多的工作量和任务，超出实际需要。
帕金森定律指出，在组织中存在人浮于事的现象，即员工在工作中的表现并不符合职位的要求。
权力的绝对化会导致组织内部的腐败和利益输送等问题，损害组织的利益和形象。
03
CHAPTER
帕金森定律的案例分析
总结词
组织臃肿、层级过多
详细描述
某大型企业随着业务发展，组织结构逐渐变得臃肿，层级过多。这导致决策过程缓慢，信息传递受阻，员工的工作积极性和创新能力受到压制。
官僚致工作效率低下。同时，缺乏有效的监督机制，使得不正之风盛行，员工工作态度消极，给公众带来极大的不便。
帕金森定律强调了组织文化和管理制度的重要性，提醒我们要注重培养良好的组织文化和建立科学的管理制度，以提高组织的整体表现。
02
帕金森定律典型例子与应用
帕金森定律典型例子与应用【名词解释】帕金森定律，指一个不称职的领导，可能有三条出路：一是申请退职，把位置让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
领导者往往都会选第三条路。
【定律由来】帕金森定律是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，源于英国学者C.N.帕金森所著《帕金森定律》一书的标题。
常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
1958年，西里尔·诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》一书。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位置让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路是万万走不得的，因为那样会丢失很多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最相宜。
于是，两个平凡的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。
两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
以此类推，就形成一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
【现实演绎】众所周知，医学界有一种病叫帕金森，病人的主要症状表现为四肢颤抖、肌肉僵直和身体运动的迟缓。
其实，一个组织机构假如领导不善，也会患上帕金森，从而导致机构臃肿、人浮于事。
在《帕金森定律》一书中，帕金森总结了组织机构的三大可怕顽症：1.工作越少，下属越多拿军营来说，如需要一个人推断航空照片，长官往往命令一个二等兵去担当这份工作。
两天后，他开头埋怨了，说照片那么多，他需要两名助手协助，而且为了对助手有指挥权，他自己应当升为一等兵。
他的长官特别体谅人，答应了他的要求。
之后不久，他的下属因势利导也需要助手。
人类无法抗拒的10种心理学
三、责任分散效应
这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧 的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同 的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供 帮助，他会清醒的意识到自己的责任，对受难者给予帮助。 而如果很多人在场，帮助求助者的责任就由大家分担，造 成每个人的责任很少，产生一种“我不去救，由别人去救” 的心理，造成“集体冷漠”的局面。
九、罗森塔尔效应
酒店案例：酒店里有几位台湾来的常住客，每次看见 客房大姐都会热情的打招呼，客房大姐给这几位客人 打扫续住卫生时，跟这几位客人也特别谈的来，客人 总是夸大姐们打扫的卫生特别干净，铺的床也特别整 齐。有时候在巡查的过程中，发现大姐在这群客人没 有主动提及更换床单被套的情况下大姐们也主动的帮 客人换好床单被套，而且打扫的房间时也格外的干净 整洁，还会写上很温馨的留言条。
人类无法抗拒的10种心理学
一、鸟笼逻辑
酒店案例：例如房间内的小商品和一次性毛巾，只有 你放在那里，客人才会想到我是不是饿了该吃点东西 了或者这个东西是进口零食我还没吃过，好不好吃， 要不要尝一下。在酒店里，必须得让客人去看到“鸟 笼”，之后看到了鸟笼之后，效应才会发生，才会出 现。试想，如果我们在房间的衣柜里，如果加入了丽 享家的睡眠T恤（标注清楚价格和收费，不要让客人误 以为是免费的，避免投诉和客人负面情绪）。这样的 笼子100个人也绝对会出现一个人会钻进去。
从这件事中不难看出，这群客人经常常给客房大姐 一些积极的暗示，给予这些大姐更多的关注和鼓励， 大姐们受到了潜移默化的影响觉得自己可以把房间打 扫的更加干净整洁。
十、虚假同感偏差
酒店案例：把虚假同感效应结合至酒店行业之中后，客人 产生不满时会有种抵触心理。他们会将自己的看法与观点 强加至其余客人的身上。例如他的房间出现墙纸破裂，他 们会强行的将想法灌输至其他住客。产生一连串的连锁效 应，这个是我们不想看到的。先隔离，再处理。此为上策。 同样的在管理中也会出现这种效应产生的问题：在分配 任务或者落实方案的时候，你可以以一个方案制订者与监 督者的身份去近距离的观察下属的实施。途中出现员工消 极的情况，他在抱怨方案的不完整性与可供改进的方面时。 监督者会第一感官的去反感与排斥，你觉得方案并无问题， 所有执行者都不会觉得有问题。此效应其实是个双刃剑， 能够直视并改进即是效应的另一面。
第十二讲：帕金森的《帕金森定律》
第十二讲：帕金森的《帕金森定律》在西方行政学发展的很长一个时期，对公共行政组织的分析曾一直是专家、学者的专利，似乎很少有普通百姓关心这方面的研究，而到了20世纪的4、50年代，有一位英国作家以讽刺的笔调、小品文的方式对官僚组织的弊端进行了有价值的剖析，从而使单调枯燥的组织分析成为广大民众在街头巷尾经常谈论的话题。
他就是享有“民众行政理论家”美称的帕金森。
一、帕金森其人帕金森，全称诺思科特·帕金森，他出生于1909年，是英国著名的行政学者。
帕金森毕业于英国剑桥大学伊曼纽尔学院，曾担任新加坡大学教授、马来亚大学的历史学教授以及美国哈佛大学和伊利诺斯大学的客座教授等职。
他常常以讽刺的笔调、小品文的方式讨论行政组织上的一些问题。
他有关这方面问题的文章主要发表在《经济学家》以及《哈泼杂志》等刊物上。
1957年他将这方面的文章以专集的形式出版，取名为《帕金森定律及关于行政的其他研究》。
此外，他还有许多历史。
经济和政治方面的著作。
二、帕金森定律的主要内容帕金森定律是帕金森在对组织机构的无效活动进行调查和分析中提出的关于组织机构臃肿低效的形成原因的定律。
帕金森在组织机构活动中发现这样一个事实：组织机构所完成的工作与工作人员的多少这两者之间并没有什么联系，管理层次的增加也与工作本身无关。
他认为，造成这种事实的原因是由一个规律性的动机所导致的，亦即“工作的增加只是为了填满完成这一工作时可资利用的时间”。
这就是所谓的帕金森定律。
为了阐明他的这一定律。
帕金森印证了一个与行政部门的情况极为相似的例子：一位闲来无事的老太太为了给她的外甥女寄一张明信片，足足花了一个整天的时间。
她用了一个小时的时间找到明信片，又用了一个小时寻找眼镜，用一个半小时查对地址，一个小时零十五分钟写明信片，用二十分钟的时间考虑决定到下一条街的邮局去时是否带着伞。
最后，在经历了这样以整天的犹豫、焦急和操劳之后，这位老太太还免不了显得有点疲惫不堪。
帕金森定律案例分析解读
渭南上演“帕金森定律”
• 上班的有54个人
• 临渭区“社管办”一位姓李的副主任说，临渭区有网吧80 多家，一部分停业，昨天正常营业的城区是59家，乡下是 24家。“社管办”8个人的编制是1995年的，现在上班有 54个人，除了网吧还有其他事情。记者问在册多少人，他 说有请长假的，具体多少他也不清楚。提到网吧老板反映 的“管理费”，李称，没有收“管理费”一说，但是辖区 的所有网吧都有未成年人上网的情况，都被处罚过。按照 规定，立案到罚款需要一系列材料，记者要求看看他们今 年的案卷，李副主任讲，临渭区文体旅游局副局长同斌洲 是“社管办”主任，具体情况要他来解释。 • 下午3时，同斌洲办公室的门关着，局办公室的桌子上有 一张每天四次的签到单，里面没有同斌洲的名字，一位女 工作人员说，同斌洲下午来过了，开会完就走了，记者让 她联系一下，她给同打了一下电话后说同的手机停机了。
帕金森定律--案例2
• 帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要 找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把 自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还 要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A 就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助 手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随 之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份 文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、 平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设 法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培 养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚 至七个人也不够了…… • 帕金森把它提出的帕金森定律概括为两条（做为动机要素 的）法则：其一是增加部属的法则，其二是增加工作量的 法则。
帕金森定律（Parkinson's Law）
帕金森的帕金森定律课件
02
帕金森定律的核心内容
机构人员的膨胀
帕金森定律指出，机构人员会不断膨胀，直 到达到机构承载的极限。
这种膨胀表现为，随着时间的推移，机构中 的人员数量会不断增长，而工作任务和工作 量却相对减少。
这种现象的原因在于，新的工作人员会带来 新的工作量，而随着机构规模的扩大，协调 和管理成本也会相应增加，导致整体工作效 率下降。
行政效率的降低与恶化
由于机构人员的膨胀、人员的晋 升与提拔以及行政机构的臃肿与 膨胀，机构的行政效率会逐渐降
低并逐渐恶化。
这种效率的降低和恶化表现为， 机构中的决策速度变慢、决策质 量下降，同时协调和管理成本也
会相应增加。
帕金森定律认为，这种行政效率 的降低和恶化是机构发展的必然 趋势，对整个机构的发展和运营
集中和高效利用。
管理学理论在实际中的应用价值
指导实践
帕金森定律作为管理学理论之一，可以为实际的管理实践提供指 导和借鉴，帮助组织更好地优化自身的结构和运作方式。
解决问题
帕金森定律可以帮助组织识别和分析自身存在的问题，如机构臃肿 、权力滥用等，并提供相应的解决方案和建议。
提高绩效
应用帕金森定律可以帮助组织提高绩效和效率，优化资源配置和提 高工作质量，从而更好地实现组织的目标和使命。
人员的晋升与提拔
帕金森定律还指出，机构中的人 员晋升和提拔往往不是基于工作 能力和绩效，而是基于机构内部
的政治关系和背景。
这种晋升和提拔会导致机构中的 人员素质和能力水平下降，进而 影响整个机构的工作效率和质量
。
帕金森定律认为，这种基于关系 和背景的晋升和提拔现象在机构 中普遍存在，对机构的发展和运
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帕金森定律案例分析解读
帕金森定律（Parkinson's Law）
2.在机构中：一个不称职的官员，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人 二是让一位能干的人来协助自己工作 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手 分析：这第一条路对这类人是不太能行得通的， 被动溺水怎会放弃抓到手的浮木？第二条路在正 常情况下也不能走，那个能干的人将来可能会成 为自己的对手；正常情况下只有第三条路最适宜。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己 则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上 行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推， 就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
谢谢！
渭南上演“帕金森定律”
• 案例分析 • 这个拖欠的罚款是师出无名的，名曰“管理费”，而只有8人编制却有 54人上班，领工资的近70人。不由想起在行政管理学上“帕金森定 律”：阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有 三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干 的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。对 于很多人的情况是选择第三种情况。而这次渭南的实际情况正好说明了 这样的选择结果。这就是官场官僚主义滋生的一种形式。而之所以如此， 在于监督和管理过程的漏洞。即对于这样膨胀，没有一个部门去监管。 因为8人的编制内，所有的8人之外都是非编制人员，而实际领工资的人 数已经70人，这个膨胀的基数在于无人顾及，在于没有有效的监督管理 机制去约束。 • 人数的增多，财政不会拨款，那么其工资的来源就会成为一个疑问。在 帕金森定律下，那些超越编制的人员或者是领取低工资，或者是通过其 他“非法”的收取费用的手段为自己创收，解决工资问题。在渭南的做 法也是从所谓的“管理费”入手的，从之前的几百元到现在的上万元的 “管理费”就是一个明证。可见，帕金森定律的演变对于企业是一场灾 难，因为税负将会加重他们的负担，而这个成本将会转嫁到商家的身上 成为运行成本的一部分。
帕金森的帕金森定律教案资料
❖ 式中:K是通过任命下属谋求晋升 的工作人员数；L代表任职年龄 和退休年龄之间的差异；m是用
于答复部门内部的各种文件的 人员——小时数；N是所辖实际 单位数；X将是每年所需要的新 的工作人员数。Y表示原有人员
总数。这一数字证明恒定在 5.17%~6.56%之间，而不考虑 所完成的工作量(即使没有被完 成)发生的任何变化。
忠贞分子 之一
李四
忠贞分子 之一
张三 王五 骑墙派之一
帕金森定律——发生作用的条件
❖ 首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的 活动方式，其中管理占据一定的位置。 其次，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他 而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧 失。
❖ 第三，这位“领导者"对他的工作来说是不称职的，如果 称职就不必寻找助手。
帕金森定律
Parkinson’s Law
思考：
——一个不称职官员的出路 是什么？
帕金森定律——精髓
一个不称职的官员， 可能有三条出路：
❖ 一是申请退职，把位子让给能干的人； ❖ 二是让一位能干的人来协助自己工作； ❖ 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
第三个选择
❖ 上行下效的结果： ❖ 形成一个机构臃肿
❖
——国联宫和凡尔赛宫
❖ 结论：
❖ 业务旺盛时，没有人有时间去策划完美的 办事处，只有没有重要事时才会有时间，此
时，公司已经衰落。
不堪折磨，知难而退
❖ 案例：迫使高级人员退休的方法—— ❖ 主要以坐飞机旅行和填写表格来完成
❖ 6月在西伯利亚开会
❖ 7月在北极圈开会
❖ 8月在南极圈开会
主席 内阁膨胀，大权旁落
帕金森定律——解决之道
脍炙人口的帕金森定律
会议是如何通过决议的？
管理离不开会议。而会议的开｛击多种多样，英国和
祛国的两种议会，成为帕金森分析会议的范例。 英国式议会，有着两党对立的传统，所队，它的座 位安排也是两军对垒式的。双方的争论是４团队对抗”， 帕金森把这种争论比喧为球赛。座位决定观点（很像中 国现在的网络流行语“屁股决定脑袋５），两大党组成的 议员队伍，并不看议案是否合理，而是看是谁提出的议 案。只要是自己人提出的．肯定就是正确的，而只要是对
之力。所以，帕金 森定律不仅仅是 揭示了政府的膨 胀问题，同样也 可以警示企业的 膨胀问题。尤其 是经营效益好的 企业，稍有不慎， 经营效益就会被 恐龙化的机构和人员吞噬。 帕金森不是管理学家，所以，他的书中没有管理学 家擅长的数据模型和逻辑推导。他强调，植物学家只是 告诉我们杂草长得有多快，而不去考虑如何除草。帕金 森提出的挑战，在一定意义上直指管理学的软肋。
万方数据
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《帕盒森定律》１９５９年版，由兰＊斯特耸制插田
退休后调适的《人生不言老：生活的重新定位＊，国际文 化出版公司１９９８年曾经出版过一套《帕金森通俗管理 丛书》．是帕金森同拉斯托姆吉（Ｍ Ｋ．Ｒｕｓｔｏｍｊｉ）台著
机构和人员是怎么增加的？
这是帕金森定律中最有名的一条，概括起来就是
一句话：。窟员的数量和实际工作量之间根本不存在任
把目光从办公室转移到了家庭．讲述的是家庭主妇如何 为人处世。不变的是作者敏锐的观察，辛辣的讽刺和幽 默的风格。 《帕金森定律＊一书，据说有十几种文字的译本。中 国市面上能看到的汉译本，有１９８１年台北中华企业管 理发展中心出版的潘焕昆、崔宝瑛译本．译名为《帕金 森定律——组织病态之研究》ｔ有１９８２年三联书店出版 的陈休征译本，译名为《官场病：帕金森定律》．有２００７ 年中国人民大学出版社出版的刘四元、叶凯译本，译名 为《帕金森法则》一有２００４年中国商业出版桂的编译本 《不可不知的管理定律》．有２００４年甘肃文化出版杜的 编译本《帕金森定律》－有２００４年地震出版社的编译本 《世界上最伟大的管理祛则》等等。除了《帕金森定律》 这本书外．外语教学与研究出版社还出版过帕金森谈
【案例】走出用人困境：当彼得撞上帕金森
【案例】走出用人困境：当彼得撞上帕金森案例：小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。
由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。
小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。
可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，还要用更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。
二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。
结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。
为此，小明自己也感到很委屈。
小明的工作明明很努力，却受到了这么大的委屈，这是为什么呢？根源就在于他陷入了管理学里面很著名的一个陷阱——彼得原理陷阱。
小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。
在新的岗位上，他还使用的是在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法是不适应的。
头脑风暴：1. 彼得原理与彼得高地管理学家劳伦斯·J·彼得通过对大量组织失败的案例研究，总结出了管理学上著名的“彼得原理”。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个员工最终都将达到“彼得高地”，在该处他的提升商数（PQ）为零，即不能再提升。
在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一个呢？这样的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。
例如：销售员一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销主管的位置上，销售主管做得好则被提拔成大区经理，大区经理做得好则被提拔为区域总监，以此类推，直到其不胜任为止。