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个人发展计划
2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—3
个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
个人发展计划
A类干部管理委员会
指导员的指定原则
受评估对象
•总经理室成员 •产寿协理 •专业公司协理
•总公司职能部门负
责人
•产寿证信部门负责
人
•二级机构一把手 •二级机构其他A类
干部
指导员
•集团总经理室成员 •产寿总经理 •专业公司总经理室成
员
•分管领导 •产寿证信分管领导 •直接分管领导 •二级机构一把手
委员会指导员
举例说明
由A类干部管理委员会 成员各自代表其管辖 范围内的干部
重点培养人才系统
价值定位
运作流程
系统回顾分析
•对重点培养人才提供
–“总经理经验”干部轮换 –提供两倍培训时间 –安排高二级的干部作辅导 –根据具体情况发给长期股 权
•要求重点培养人才
–保持优秀表现 –发挥领导才能 –积极学习，年中、年终 自我总结
指导员/直接领 导汇报进行评 估并提议奖罚
相关管理委 员会讨论
指导员撰写 书面报告及 反馈
形成个人发 展计划
•藉由自我
总结提出个 人发展目标
•指导员/直
接领导提议 发展需要
•领导层了
解个人发展 意愿及各项 优、缺点， 综合讨论後 定下发展方 向
•指导员/领
导将综合意 见向个别员 工反映，进 行讨论
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
组织设计
绩效评估与 报酬
• 个人发展计划 • 重点培养人才
• 培训
2020/10/18
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重点培养人才系统能将平安各级别最有才华的员工/干部提拔到最重要的岗位上去。为了保证这个系统的成功 ，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。
最后评估报 告最(续后)考核报
告最(续后)考核报 告(续)
发展需要
发展需要
P2
发展需要P3
P1
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重点培养人才
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指导员 对奖惩只有提 议权，一切决 定均由管理委
员会作出
委员会 指导员
指导员
•管理委员会作评估报
告，明确指出优、缺点 和能力/工作态度强弱 点
A类干部评估报告
总结： 优点 缺点
绩效评估：
能力评估：
工作态度评估：
举例说明
•根据委员会指定方向，指
导员和干部本人制定具体 个人发展计划和改进方案
个人发展计划具 体方案，改进项 目
2020/10/18
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指导员由直接分管领导或二级机构一把手担任。建立指导员系统的目的是为让委员会能更好地了 解干部表现。指导员对奖罚只有提议权，委员会作一切最后决定。
第三梯阶*
指导员和 员工本人制定个人 发展计划明确发展
方向
针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业/管理知
识
生涯计划让专业 员工了解进一步 的发展方向，同 时可保留人才
重点培养*人 才
生涯计划 指导/辅导
重点培养 人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道
衡量技能*/能 力
个人发展计 划
工作转 换*
培训
指导/辅导进一 步指明发展方向
和提供反馈
年中、年终评估 衡量每位干部/ 员工能力/技能
干部工作轮换， 让他们获得不同
的工作经验
* 在其它章节讨论
2020/10/18
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个人发展计划由指导员根据多方面评估和反馈作出建议。
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个人发展计划流程
Typeyourtexthere 被评估人做
资料搜集
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时 淘汰表现差的员工。
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
有公平、公开、公正的 定岗系统。在升、降职 时以能力和表现为主要 考虑因素，实行“竞争 、激励、淘汰”机制
现在状况
重新设计特点
•论资排辈，能干的人也不
能被更快地提升
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人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。
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人员发展
第三梯阶 计划加强对关键 职位管理，进一 步促进人员发展
•没有真正进行淘汰，防碍
了整体发展
•轮换频繁，很难达到在职
训练的目的
•以硬性排名及以能力和表现为
基础，清楚定义“重点培养”及
“淘汰”的员工
•以委员会方式决定升、降职和
轮换，使决定更客观
•由领导作人才计划，使轮换有
计划性，并帮助干部发展
•建立第三梯队制度增加干部力
量，同时进一步向干部提供发展
机会
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完成时间 完成质量
需要参加培训项 目
完成时间 完成质量
A类干部
人事部
A类干部
个人发 展执行 情况
•委员会指导员代表其管辖范围的干部 •指导员由直接分管领导或二级机构一把手担任 •这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现 •指导员对奖罚只有提议权力，委员会作一切决定
•人事部对个人发展
计划作追踪，并将 执行情况向管理委 员会汇报
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个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
个人发展计划
A类干部管理委员会
指导员的指定原则
受评估对象
•总经理室成员 •产寿协理 •专业公司协理
•总公司职能部门负
责人
•产寿证信部门负责
人
•二级机构一把手 •二级机构其他A类
干部
指导员
•集团总经理室成员 •产寿总经理 •专业公司总经理室成
员
•分管领导 •产寿证信分管领导 •直接分管领导 •二级机构一把手
委员会指导员
举例说明
由A类干部管理委员会 成员各自代表其管辖 范围内的干部
重点培养人才系统
价值定位
运作流程
系统回顾分析
•对重点培养人才提供
–“总经理经验”干部轮换 –提供两倍培训时间 –安排高二级的干部作辅导 –根据具体情况发给长期股 权
•要求重点培养人才
–保持优秀表现 –发挥领导才能 –积极学习，年中、年终 自我总结
指导员/直接领 导汇报进行评 估并提议奖罚
相关管理委 员会讨论
指导员撰写 书面报告及 反馈
形成个人发 展计划
•藉由自我
总结提出个 人发展目标
•指导员/直
接领导提议 发展需要
•领导层了
解个人发展 意愿及各项 优、缺点， 综合讨论後 定下发展方 向
•指导员/领
导将综合意 见向个别员 工反映，进 行讨论
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
组织设计
绩效评估与 报酬
• 个人发展计划 • 重点培养人才
• 培训
2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—7
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
重点培养人才系统能将平安各级别最有才华的员工/干部提拔到最重要的岗位上去。为了保证这个系统的成功 ，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。
最后评估报 告最(续后)考核报
告最(续后)考核报 告(续)
发展需要
发展需要
P2
发展需要P3
P1
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此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—6
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
重点培养人才
2020/10/18
指导员 对奖惩只有提 议权，一切决 定均由管理委
员会作出
委员会 指导员
指导员
•管理委员会作评估报
告，明确指出优、缺点 和能力/工作态度强弱 点
A类干部评估报告
总结： 优点 缺点
绩效评估：
能力评估：
工作态度评估：
举例说明
•根据委员会指定方向，指
导员和干部本人制定具体 个人发展计划和改进方案
个人发展计划具 体方案，改进项 目
2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
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PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
指导员由直接分管领导或二级机构一把手担任。建立指导员系统的目的是为让委员会能更好地了 解干部表现。指导员对奖罚只有提议权，委员会作一切最后决定。
第三梯阶*
指导员和 员工本人制定个人 发展计划明确发展
方向
针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业/管理知
识
生涯计划让专业 员工了解进一步 的发展方向，同 时可保留人才
重点培养*人 才
生涯计划 指导/辅导
重点培养 人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道
衡量技能*/能 力
个人发展计 划
工作转 换*
培训
指导/辅导进一 步指明发展方向
和提供反馈
年中、年终评估 衡量每位干部/ 员工能力/技能
干部工作轮换， 让他们获得不同
的工作经验
* 在其它章节讨论
2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—2
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2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—5
个人发展计划由指导员根据多方面评估和反馈作出建议。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
个人发展计划流程
Typeyourtexthere 被评估人做
资料搜集
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时 淘汰表现差的员工。
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
有公平、公开、公正的 定岗系统。在升、降职 时以能力和表现为主要 考虑因素，实行“竞争 、激励、淘汰”机制
现在状况
重新设计特点
•论资排辈，能干的人也不
能被更快地提升
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—1
人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
人员发展
第三梯阶 计划加强对关键 职位管理，进一 步促进人员发展
•没有真正进行淘汰，防碍
了整体发展
•轮换频繁，很难达到在职
训练的目的
•以硬性排名及以能力和表现为
基础，清楚定义“重点培养”及
“淘汰”的员工
•以委员会方式决定升、降职和
轮换，使决定更客观
•由领导作人才计划，使轮换有
计划性，并帮助干部发展
•建立第三梯队制度增加干部力
量，同时进一步向干部提供发展
机会
2020/10/18
完成时间 完成质量
需要参加培训项 目
完成时间 完成质量
A类干部
人事部
A类干部
个人发 展执行 情况
•委员会指导员代表其管辖范围的干部 •指导员由直接分管领导或二级机构一把手担任 •这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现 •指导员对奖罚只有提议权力，委员会作一切决定
•人事部对个人发展
计划作追踪，并将 执行情况向管理委 员会汇报