第5章++组织职能
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
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四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学第5章 组织
下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分
发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现 组织目标。
§5.2.2
组织结构设计的内容
１、职能设计 以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职 能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的 分工协作提供依据。
职能是指组织管理的具体业务活动；职能结构
指组织管理的各种职能直接的有机联系。
§5.1.2
组织的作用
１、人力汇集作用 个人的力量是渺小的，通过联合与协作这种组织 形式，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力
量人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。
２、人力放大作用 整体大于部分之和，1＋1大于2就是这个道理。
§5.2
§5.2.1
组织结构设计
设计的基本原则
１、任务目标明确原则 在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的 任务和目标是什么，然后分析要完成目标必须作的事 是什么，设立什么机构、什么职务、选什么人来做。
§5
组织
§5.1 组织职能与作用 §5.2 组织结构设计 §5.3 组织结构的基本类型 §5.4 非正式组织 §5.5 人事管理
§5.1
§5.1.1
组织职能与作用
组织的含义
作名词理解，则组织的含义是指人员群体，如学 校、机关、企业等，即所谓的实体组织；二是把组织 当动词理解，则是指一项管理活动过程，即职能组织 或称组织职能。
§5.2.1
设计的基本原则(续3)
４、有效管理幅度原则 高层管理者有效管理幅度为4－8人，中层8－15人， 基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论，管 理者与下属间的关系数为：
n—1
C=N{2
＋（N--1）}
5.8第五章 组织(案例题及答案)
第五章组织案例题1、D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。
她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。
在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。
新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。
老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！根据上述资料，请回答：（1）你是老总，你怎么处理这个事件？（2）你是贺小姐，你该怎么办？（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？主要答题思路有：（1）你是老总，你怎么处理这个事件？答：假如我是老总，我首先会安抚五位专家，一是充分肯定他们过去为公司所做的贡献，明确表示公司不希望他们离开；二是和他们共同探讨升迁得快和自我价值得到实现的关系，使他们明白职务升迁固然是自身价值得到实现的一个方面，但这并不能说明没有得到提拔的人就一定能力差，因为职务升迁和优秀专家的能力要求是不同的，业务上的专家不一定都合适担任管理工作。
其次，我会找贺小姐沟通一次，了解五位专家要求调离的原因和贺小姐在工作中有没有做得不够的地方，再拿出具体的解决问题的办法。
（2）你是贺小姐，你该怎么办？答：如果我是贺小姐，我将表现出不知道五位专家想调离的事情，比过去更注意尊重他们，表现出自己的工作有很多方面还要靠他们支持，尤其是在业务方面，将更加注在可能的方面尽量放权，让他们体会到自身价值在这家公司是得到承认的。
同时也要检讨自己在工作中有没有做得不到位的地方，如果有应该及时改正过来。
第五章 组织职能
（二）组织的实质 管理组织的实质， 管理组织的实质，最明显的是表现为组织成员 为实现共同的目标而有效的工作， 为实现共同的目标而有效的工作，表现在组织 机构运行的高效化上。 机构运行的高效化上。 组织高效化的四种衡量标准： 组织高效化的四种衡量标准： 第一，管理效率高，层次简明合理， 第一，管理效率高，层次简明合理，很少出现 扯皮现象。 扯皮现象。 第二，信息传输迅速而准确， 第二，信息传输迅速而准确，使组织的领导者 能及时掌握新的情况，做出相应决策。 能及时掌握新的情况，做出相应决策。 第三，任用合理， 第三，任用合理，人人都能在自己的岗位上充 分发挥作用，人与人之间的关系和谐、协调。 分发挥作用，人与人之间的关系和谐、协调。 第四，使得目标和计划的完成有了切实保障。 第四，使得目标和计划的完成有了切实保障。
三、组织职能的基本内容
第一，如何设计合理的组织结构？ 第一，如何设计合理的组织结构？ 第二，组织中的管理幅度与管理层次的确定？ 第二，组织中的管理幅度与管理层次的确定？ 第三，如何进行组织中的部门的划分？ 第三，如何进行组织中的部门的划分？ 第四，在组织中如何进行职权配置？ 第四，在组织中如何进行职权配置？ 第五，对一个组织来说，根据什么来决定该集权 第五，对一个组织来说， 多一些还是分权多一些？ 多一些还是分权多一些？ 第六， 第六，根据组织的具体情况和各种组织结构的优 缺点采用不同的组织结构形式。 缺点采用不同的组织结构形式。 第七，如何进行组织的变革与发展工作？ 第七，如何进行组织的变革与发展工作？
二、组织的作用和实质
（一）组织的作用 进行决策的基础，实现组织目标的保证。 进行决策的基础，实现组织目标的保证。 综合发挥人、财、物等资源，以实现管理 综合发挥人、 物等资源， 综合效益的歙结构体系。 综合效益的歙结构体系。 创造良好的工作环境， 创造良好的工作环境，发挥每个人最大的 能量。 能量。
第5章 组织共59页PPT资料
思考：管理者如何正确对待非正式组织？ (如何发挥非正式组织的积极作用)
1)正视非正式组织存在的客观必然性和 必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在， 为非正式组织的形成提供条件，并努力使之 与正式组织相吻合。
2)通过建立、宣传正确的组织文化，来 影响与改变非正式组织的行为规范，引导非 正式组织作出积极的贡献。
正式组织、非正式组织
非正式组织对正式组织的作用
积极的作用： 1.非正式组织创造正式组织产生的条件 2.非正式组织赋予正式组织以活力 3.促进信息沟通 4.有助于维持正式组织的内聚力 5.维护个人的完整人格
非正式组织对正式组织的作用
消极的作用 １.两者目标冲突时，可能对正式组织工作 产生不利影响
2.非正式组织会影响正式组织的变革，产生 惰性
缺点： 直线部门与职能部门易产生矛盾；分 工细、规章多、系统适应性低。
注意：直线职能制仍被我国大多数企事业单位 采用。
附：直线职权、参谋职权、职能职权
直线职权：指直线人员所拥有的做出决策、 发布命令以及执行决策的权力。包括决策权、 命令权、执行权。
直线职权是组织中一种最基本、最重要的职 权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织 的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。
二、职能型组织结构
职能型图示：
厂长
人事科
财务科
车间主任
车间主任 车间主任
材料室 班组长
班组长
质量室 班组长
二、职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有指 挥权。
优点：可以发挥专家的作用，对下级工 作指导具体，从而弥补行政领导管理能 力的不足。
缺点：容易形成多头领导，造成下级无 所适从。
2、(系统论)组织是开放的社会系统，具有许多 相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发 生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的 工作。
周三多管理学 内容压缩5第五章 组织职能
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总经理
方框表示各 种管理职务 或相应部门
副总经理 （主管营销）
箭线表示 不同职权 的指向
副总经理 （主管生产）
销售部经理
广告部经理
研发部经理
制造部经理
质检部经理
分销经理 分销经理 （主管仪器类） （主管仪器类）
产品 研究主管
客户 研究主管
采购主管
制造主管
运输主管
• 纵向结构设计——决策的层级化，确定了由上到下的指挥链以及链上的每一级的权责关系 • 横向结构设计——组织的部门化，确定了每一部门的职能，主管的控制幅度，部门的划分 标准以及各部门之间的工作关系
结构特征
环境特征 集权和分权 计划管理 高层管理人员构成 信息沟通
防御者型
比较稳定 集权为主 严格 工程师、成本专家 纵向为主
探险者型
动荡变化 分权为主 粗泛 营销、研发专家 横向为主
分析者型
动荡不定 适当结合 有严格也有粗放 联合组成 有纵向也有横向
反应者型
动荡变化 组织难对付 环境变化， 面临强大的 压力 22
公司战略发展的四个不同阶段，组织结构的变化：
1. 数量扩大阶段 ＝＝》 结构简单，决策在一个高层手中； 2. 地区开拓阶段 ＝＝》 建立职能部门； 3. 纵向联合发展阶段＝＝》按开展的职能来构建专业化的组织单位； 4. 产品多样化阶段 ＝＝》 产品型组织结构（事业部制）
迈尔斯和斯诺：四种战略类型及组织结构类型
高
少 低 低 柔性的
低
多 高 高 刚性的
高
少 低 低 柔性的
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任务可变性
少量例外 （多变性较小）
确定的 （可分析 性较大）
很多例外 （多变性较大）
管理学第5章组织
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（3）顾客部门化(Customer departmentalization) 方法 销售董事
零售部经理
批发部经理
公共采购部经理
顾客部门化
精选ppt
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（4）地区部门化（Geographic departmentalization）方法
销售副总裁
西部区 销售主任
南部区 销售主任
东部区 销售主任
们提供建议，并减轻他们的信息负担 。
精选ppt
11
执行董事
执行董事助理
运营董事
A单位经理
B单位经理
直线职权
参谋职权
精选ppt
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（4）职权与权力的差别
职权是这样一种权力，一种基于在组织中所居职位取得的 合法的权力。职权是与职务相伴随的；
权力(Power)则是指一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是 同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同 决定的。 为什么高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通 常拥有相当大的权力? 一位年薪7.5万美元的中层经理，要小 心谨慎地同一个年薪仅2.5万美元的秘书打交道，在职权等级 链上，秘书们的地位是很低的，但她们却靠近权力核心。
查尔斯·佩罗(Charles Perrow)研究认为，一 般而言，技术愈是常规，结构就愈为标准化的。 管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配 合；另一方面，愈是非常规的技术，结构就愈应 该是有机式的。
公共关系学知到章节答案智慧树2023年武汉科技大学
公共关系学知到章节测试答案智慧树2023年最新武汉科技大学第一章测试1.现代公共关系产生于19世纪末20年代初的（）。
参考答案:美国2.美国卡特利普和森特在其专著《有效的公共关系》一书中( )。
参考答案:提出了“双向对称”的公共关系模式3.（）提出了“投公众所好”的根本原则，主张一个企业或组织在作出决策之前，就应首先了解公众喜好什么、需要什么，在确定公众的价值取向后，再有目的地从事宣传工作，以便迎合公众的需要。
参考答案:爱德华·伯尼斯4.公共关系的三大要素构成是（）参考答案:公众;传播;社会组织5.公共关系是组织的一项重要管理职能，它的发展与管理学的发展密切相关。
20世纪以来，西方管理学领域中的两种思潮对公共关系的发展影响极大，它们是（）。
参考答案:科学管理理论;人际关系理论6.公共关系就是人际关系。
（）参考答案:错7.任何组织，都处在一定的公共关系状态之中，这是一种客观存在的形态。
（）参考答案:对8.公共关系就是做宣传，打广告。
（）参考答案:错9.巴纳姆的公共关系手段是( )。
参考答案:编制神话10.公关意识包括（ )。
参考答案:创新意识;服务意识;互惠意识;沟通意识;形象意识第二章测试1.公共关系的职能不包括（）。
参考答案:设备改进2.公共关系是组织与社会环境之间的一种协调沟通机制，即运用各种协调、沟通的手段，为组织疏通渠道、发展关系、广交朋友，减少摩擦、调解冲突、化敌为友，成为组织运转的润滑剂、缓冲器，成为组织与各类公众交往的桥梁，为组织的生存、发展创造“人和”的环境。
这是公共关系的（）。
参考答案:协调职能3.公众利益为上的原则具体表现不包括（）。
参考答案:影响公众4.即使是对与组织无关的社会效益问题也要加以关切的公关原则是( )参考答案:社会效益原则5.公关的基本功能包括（ )参考答案:传播推广;辅助决策;协调沟通;提供服务;收集信息6.公共关系的基本原则包括( )参考答案:以科学为指导;以公众研究为基础;以事实为依据;以公众利益为出发点7.公共关系讲求创新原则，包括（）参考答案:方法的创新;项目的创新;观念的创新8.当组织形象良好时，社会组织就不需要宣传推广了。
公共事业管理之第五章公共事业管理的原则目标和职能
• 一、计划职能
• 包括两层含义：
• 1.制定公共事业管理目标和为实现这一目标 而必须做出的种种选择；
• 2.在一定的法律法规范围内，舍去某些选择， 制定公共事业管理主体系统的工作程序。
计划职能的必要性
• 可以弥补不肯定性和变化带来的问题，使 公共事业管理活动沿着既定的目标进行；
• 使公共事业管理机构的人员将注意力集中 于组织目标；
上下左右联成一体。
3.公共事业管理组织工作中的授权
授权原则： • (1)按预期成果授权原则； • (2)明确划分每一部门职能界限原则； • (3)明确职权——管理层次原则； • (4)职权绝对性原则； • (5)职权与职责一致原则。
公共事业管理主体系统中政府对非政府 组织的授权，是一种合同委托，应遵循
• 公共事业管理的目标是管理的出发点和归宿，可以按不同 的标准进行分类。正确的公共事业管理目标本质上都立足 于客观环境的需要，体现着公共事业管理的发展方向；
• 公共事业管理的职能根本上决定于主体的组织特性，基本 职能是计划、组织、协调和控制。这些职能的内涵不同， 在公共事业管理中的地位各不相同，但共同构成了公共事 业管理的完整的功能体系。
的主要是按预期成果授权原则、职权绝 对性原则和职权与职责相一致原则。
4.公共事业管理的主要组织形式
• (1)根据公共事业的文化、卫生，以及城市公用事业如水、 电、煤气、公共交通、邮政通讯，另外还包括计划 生育等。其中，每一项内容都是一个内涵丰富的系 统。
• (2)根据地域确定的组织形式 • 缺点?
三、社会效益优先原则
• 1.在结果管理与过程管理相统一的基础上，重 视结果管理；
• 2.在内部管理与外部管理相结合的基础上，重 视外部管理；
管理学知识第5章-组织
职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不 职务扩大化 是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分 的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的 广度和范围。 另一种作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项 工作上去，此称为职务轮换 举仓库内的工作为例，一个工人 职务轮换。 职务轮换 可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负 责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。 工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的 单调和枯燥的感觉。
4. 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。 通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体， 以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。 层级链原则
2005年10月 2007年8月 2005年10月 2007年
统一指挥原则
“跳板” 原则
王凤彬、 王凤彬、李东 编著 第 10 页
管理学（第三版） 管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 １. 确定组织的目标和实现目标所必需的活动。 关键性活动， 对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设 关键性活动 计工作关注的焦点。 计工作关注的焦点 其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以 达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目 标的实现。
版权所有， 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，
管理学（第三版） 管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 5．业务流程和运行规范的设计 （1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步 骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗 位或部门等。 （2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和 选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考 核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依， 达到有序、规范的运行状态。
第5章 组织职能
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计划与计划工作WXG
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一、组织的概念
（一） 定义：名词性组织(organization)概念—— 组织是进行共同活动的人的集合，是一些职位和个人 的关系网络。
动词性组织概念(organizing)——指管理者所开展 的组织行为、组织活动过程，通常包括组织设计、组 织运作合组织变革三个阶段。
部门划分的原则：
（1）按人数划分部门。（2）按职能划分部门。 （3）按产品划分部门。（4）按区域来划分部门。 （5）按生产工艺过程划分部门。
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思考题
• 如何有效提升管理幅度？ • 组织设计的过程与结果是什么？ • 职能权力的出现是否会违背组织内部命令统一性的
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（二）正式组织与非正式组织
（1）正式组织:通过正规渠道形成的组
织. 基本特征：目的性、正规性、稳定性
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（二）正式组织与非正式组织
2）非正式组织
非正式组织的基本特征：自发性、内聚性、 不稳定性 积极作用：心理满足、人际关系融洽、员 工合作 精神提高。 消极作用：有可能与正式组织目标发生冲 突；束缚成员的个人发展；影响正式组织变 革，造成组织创新惰性。
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2、职能制
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职能制的优点：
•有利于发挥专业人才的作用； •专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体； •职能机构的作用若发挥得当，可弥补各级行政领导人管理能力 的不足。
管理与管理学考试题目
第一章管理与管理学一、重要名词和术语解释1. 管理2. 组织3. 非正式组织4. 管理万能论5. 管理象征论6.管理学7. 效率8. 效果9.自然属性 10.社会属性二、思考题1.管理的职能有哪些？它们之间有什么关系？2. 如何理解管理即是一门科学又是一门艺术？3. 有效的管理者一定是成功的管理者吗？说明理由。
4. 在一个组织中，管理者承担着哪些角色？5. 有效果的组织一定是有效率的吗？试举例说明。
6. 为什么学习管理学？7. 为什么管理者对组织的成功起着重要作用？8，管理学的特点？9.管理者的技能与层次？10组织文化的概念？11，组织文化的特征？12，组织文化的要素？13，组织文化的功能？14，组织文化的核心？15，组织文化的塑造途径？16，学习型组织的兴起？17，未来管理的十大变化趋势？18，学习型组织产生的原因？19，五项修炼？20，学习型组织？三、单项选择题1.企业在销售产品时，需要预估货款回收的可能性。
为此，信用审核部门力图以一种低成本的方式处理有关客户资信的材料，但因为过程速度太慢，使许多客户另求他处购货。
该项信用审核工作可以说是：（）A．重效率、轻效果 B．轻效率性、重有效性C．重效果、轻效率 D．效率和效果都不重视2、对于管理人员来说，需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等越是处于高层的管理人员，对于以上三种技能按其重要程度的排列顺序为：______。
A 概念技能、技术技能、人际技能B 技术技能、概念技能、人际技能C 概念技能、人际技能、技术技能D 人际技能、概念技能、技术技3、二战以后,跨国公司获得了很快的发展,但在后来却一度因为一些发展中国家的国有化政策受到很大影响，这属于_____。
A.政治环境B.社会文化环境C.经济环境D.自然环境4、一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备_____。
A、技术技能B、领导技能C、概念技能D、人际技能5、有人说在管理中经常是“外行领导内行”，这在一定程度上说明，对管理者来说_____。
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
5第五章：组织
第五章：组织1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2.组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。
3.组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
5.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行纵向和横向的分工。
6.组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
7.组织的纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及每一级的权责关系。
8.组织的横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
9.组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织结构设计。
10.组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层次设计。
11.组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。
包括职能设计、部门设计和层级设计。
12.职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。
13.组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。
14.层级设计是对部门之间关系的安排，既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。
15.层级设计首先要确定适当地管理幅度，据此划分出纵向的管理层次，保证组织结构安排的精干高效。
16.组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
17.管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和活动。
18.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。
第5章组织
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思考： 一般公司总经理的管理幅度是多少呢？
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英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而 不是管理他人，这时人数可以8-12人。
集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、 财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性 的必要组织条件。集权和分权是相对的，绝对的集权 和绝对的分权都是不可能的。
你认为出现这种情况的原因是什么？
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5.1.2组织的类型
1.按组织有无赢利分类 获利性组织 是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利 性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。 非获利性组织 组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社 会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收 取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。
卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。 然而拿破仑非但没有处罚他集权与分权相结合的原则 （1）集权与分权
集权 决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权 决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分 权是管理者成功的分身术。
美国管理协会对100家公司所做的一项调查表明，大 型公司（5000人以上）总经理的管理幅度为1—14人不 等，平均为9人，中型公司总经理管理幅度为3—17人， 平均为7人。
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摩西和管理幅度的故事
—第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以 色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自 己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样 做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累 坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议 摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍 然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
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组织设计的任务：组织结构图
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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组织设计的任务：职务说明书
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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二、组织设计的原则
1、因事设职与因人设职相结合 2、权责对等 3、 命令统一 4、稳定性与适应性相结合的原则 5、均衡性原则 6、精简高效的原则
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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两种结构形态的优点和缺点
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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影响管理幅度的因素
1. 主管人员和其下属人员的素质和能力 2. 工作内容与性质 1.主管所处的管理层次 2.下属工作的相似性 3.计划完善程度 4.非管理性事务的多少 5.工作标准化程度和规章制度的健全 程度
机械式组织 --严格的层级关系 --固定的职责 --高度正规化 --正式的沟通渠道 --集权决策 有机式组织 --合作关系（纵向与横向） --不断调整的职责 --低正规化 --非正式的沟通渠道 --分权决策
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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4、组织规模对其组织结构的影响
• 决策的频度 • 决策的幅度 • 决策的重要性 • 对决策的控制程度
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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• 2、分权的影响因素
• 1）促进分权的因素： 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 •2）不利于分权的因素： 政策的统一性 • 缺乏受过良好训练的管理人员
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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5、企业发展阶段： 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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四 组织设计的基本问题
(一)管理幅度、管理层次 1 管理层次：组织中由上而下设立的不同结 构层次。 2 管理幅度：一个主管人员能够有效地管 理其直属下级的数量界限 • 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组 织规模成正比 • 在组织规模一定的条件下，管理层次与管 理幅度成反比 •
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三、组织设计的影响因素
• 1、经营环境
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 • 2、经营战略 • 3、技术及其变化
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分析工具：两种最一般的组织设计模式
2013年7月11日2时29分
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• 分权的必然性 组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成 组织结构，就要分权 • 集权的必然性 代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解 体 • 集权与分权存在一个度的问题
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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(一)管理幅度、管理层次
管理层次与管理幅度的权衡
• 管理层次越多，管理成本也就上升越快 • 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 • 使计划与控制复杂化
• 管理幅度的经验数据
• 公司高层管理者管理幅度通常是4-8人 • 组织低层管理者管理幅度一般为8-15人
第六章 组织职能
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集权与分权的内涵
• 1、分权：上下级组织间的授权，就是分权
• 优点：增加下级自主性和才干，应变能力强， 上层集中精力于重要问题 • 缺点：各自为政，协调复杂，需高素质人才
• 2、集权：权力集中在上级手中，就是集权 • 优点：统一指挥，协调，直接控制 • 缺点：高层负担过重，限制下级积极性，不 利培养人才，应变
第五章 组织职能
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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管理学教学大纲(摘要)
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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第五章 组织职能
[教学目的和要求] 通过本章的学习，使学生掌握组织的内涵、组织设计的原则、管理幅度的 概念及管理层次的划分、非正式组织，掌握直线制、职能制、直线职 能制、事业部制及矩阵制组织结构的优缺点及其应用条件。了解组织 工作的内容及组织设计的任务，了解人员配备的内容以及管理人员选 聘和培训的方法，了解组织的变革与发展趋势。 [教学内容] 1．组织及组织工作概述（组织的概念、工作的内容、组织工作的重要性） 2．组织结构的设计（组织设计的任务、组织设计的基本原则、组织设计 的内容，即管理层次的划分、部门的划分、职权的划分） 3．组织结构的类型（包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩 阵制组织形式） 4．人员配备（包括人员配备概述和管理人员的选聘） [教学重点与难点] 组织工作的重要性、组织设计的原则、管理幅度与管理层次、非正式组织 的管理、组织结构的类型及优缺点分析。
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第六章 组织职能
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影响管理幅度的因素
3 工作条件 –助手的、配备情况 –信息手段的配备情况 –工作地点的相近性 4 工作环境
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第六章 组织职能
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(二)、 集权与分权
• 权力的性质与特征 • 集权与分权的相对性 • 组织中的集权倾向 • 分权及其实现途径
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第六章 组织职能
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一、几种常见的组织形式
1、直线制
2、职能制 3、直线职能制 4、矩阵制 5、事业部制
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第六章 组织职能
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1、直线制
厂长
车间主任 车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
2013年7月11日2时29分
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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• 3、分权的途径
• 制度分权 • 授权 • 区别 • 相互补充
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2013年7月11日2时29分
本章主要内容
第一节 组织及组织工作概述 第二节 组织结构的设计 第三节 组织结构的类型 第四节 人员配备 第五节 组织的变革
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组织中的集权倾向
•1、集权 产生的原因
• 组织的历史 • 领导的个性 • 政策的统一与行政的效率 • 2、过度集权的弊端 • 降低决策的质量 • 降低组织的适应能力 • 降低组织成员的工作热情
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第六章 组织职能
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分权及其实现途径
• 1、分权的标志
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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权力的性质与特征
• 权力，是社会学、政治学、领导学和管理学
的核心概念 • 定义：控制、影响、指挥他人的能力 • 专长权：专门知识、经验、能力 • 个人影响力：人格、背景、个人能力 • 职权：法定，与职位相关，制度权
2013年7月11日2时29分
2013年7月11日2时29分
第六章 组织Байду номын сангаас能
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（二）正式组织与非正式组织
（1）正式组织:通过正规渠道形成的组
织. 基本特征：目的性、正规性、稳定性
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
商学院营销系WXG
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（二）正式组织与非正式组织
2）非正式组织
非正式组织的基本特征：自发性、内聚性、 不稳定性 积极作用：心理满足、人际关系融洽、员 工合作 精神提高。 消极作用：有可能与正式组织目标发生冲 突；束缚成员的个人发展；影响正式组织变 革，造成组织创新惰性。
第六章 组织职能
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直线制的优点：
•管理结构简单，管理费用低；
•指挥命令关系清晰、统一；
•决策迅速，责任明确，纪律和秩序的维护较为容易。
缺点： •管理工作简单、粗放； •横向联系比较差； •对管理工作没有进行专业化分工。
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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• 显著的，非线性的 • 组织规模扩大，影响强度逐渐下降 • 规模越大，规范化，分权化，复杂性程度越高
• 1990年代“明星”企业的共同结构特征
• 精干、快速和灵活 • 相对扁平、以团队结构取代层级结构 • 按过程或顾客而不是按职能进行组织
• 1990年代世界大公司首席执行官与工人之间的组织层次
• 丰田公司有7个层次 • GM公司则有21个层次 • 福特公司有17个层次
第六章 组织职能
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4、矩阵制
2013年7月11日2时29分
第六章 组织职能
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矩阵制的优点：
•加强了横向联系； •专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，提高了组织的灵 活性和应变能力； •易于培养各专业人员的合作精神和全局观念，取得创新性成果。
缺点：
•成员的工作位置不固定，易产生临时观念，也不易树立责任心；