A集团案例1
新商业模式—赢天下试题答案
学习课程：新商业模式—赢天下单选题1.当中国面向全球市场的时候，我们更应该：（）回答：正确1.A股份化2.B多元化3.C市场化4.D专业化2.模式的创新等于：（）回答：错误1.A服务+分化2.B聚合+分化3.C使用+效益4.D复制+改良3.太阳马戏团在用人方面有自己独特的见解他们觉得一流的人才靠：（）回答：正确1.A招聘2.B培训3.C挖掘4.D吸引4.比尔·盖茨最大的发明是：（）回答：正确1.A操作系统2.B期权制度3.C流程化管理4.D高科技的管理5.佳洁士长期只把它的广告预算给一个产品并让其他产品一起成功。
这就是营销中的：（）回答：正确1.A首因效应2.B晕轮效应3.C骨牌效应4.D光环效应6.做地产商业资本与金融资本结合的企业是：（）回答：正确1.A肯德基2.B麦当劳3.C微软4.D华为7.企业发展的规律就是：（）回答：正确1.A文化2.B管理3.C目标4.D分化8.第一个进入微型计算机领域的公司是：（）回答：正确1.A英特尔2.B戴尔3.C DEC4.D微软9.一家大型的餐厅，客户吃了他们餐厅套餐以后，再向客户推销他们做的很精美的窝窝头、小馒头，客户吃完晚饭以后可以带走，作为第二天早餐这是运用了：（）回答：正确1.A增值策略2.B服务策略3.C细节策略4.D加码策略10.太阳马戏团的成功关键点是：（）回答：正确1.A商业模式的成功2.B蓝海战略的成功3.C管理模式的成功4.D服务模式的成功11.一个企业的成功，一个团体的成功，最重要的是：（）回答：正确1.A管理人2.B服务人3.C选对人4.D组好队12.未来零售业发展的方向是：（）回答：正确1.A集约化的方向2.B精细化的方向3.C人性化的方向4.D专业化的方向13.以“女婿+养子”商业模式发展壮大的企业是：（）回答：正确1.A三菱集团2.B松下集团3.C三星集团4.D株式会社14.管理中最大的成本就是：（）回答：正确1.A责任2.B考核3.C制度4.D信任15.服装行业聚焦低端的是：（）回答：正确1.A香奈尔2.B柒牌3.C爱马仕4.D阿玛尼学习课程：新商业模式—赢天下单选题1.当中国面向全球市场的时候，我们更应该：（）回答：正确1.A股份化2.B多元化3.C市场化4.D专业化2.比尔·盖茨最大的发明是：（）回答：正确1.A操作系统2.B期权制度3.C流程化管理4.D高科技的管理3.佳洁士长期只把它的广告预算给一个产品并让其他产品一起成功。
项目管理教程案例题1
其中3架又是在空中解体的，这不能不引起英国政府和航空专家的重视。 3
连续发生空难，令全世界为之震动。当时的英国首相丘吉尔下令，要不惜一切代价，
查出飞机爆炸原因，由一个庞大的专家组展开了详尽调查。 终于爆炸的原因被
查清楚了。元凶是飞机机体结构的金属材料产生的疲劳。 在此后的几年中，
德·哈维兰公司卧薪尝胆，大刀阔斧地对“彗星”号客机进行了重新设计，尤其着重对
案例思考1-14题 案例思考1- P15 英吉利海峡隧道项目的建设 案例思考2-P41
“彗星”空难噩梦惊首相 案例思考3-P64 M公司组织结构的选择 案例思考4-P95
A集团ERP项目的搁浅 案例思考5-1-P130 甲公司的公路大桥建设项目为何延迟
案例思考6-P178 A公司丽水家园项目工期的拖延 案例思考7-1-P213 新建数码产
与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经
失去了意义。Symix的ERP项目现在只在A集团一些分公司的某些功能上运行。
阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题： 1.你认为A集团ERP项目
的目标是什么？ 2.你认为A集团ERP项目的干系人都有谁？ 3.你认为A集 团ERP项目在整体管理方面有什么缺陷？应该如何改进？ 4.你认为A集团ERP
一家总包，削弱了投标的竞争性，也是导致造价高昂的一个因素。” 阅读该资
料后，结合本章所学的知识回答以下问题： 1.该项目的干系人有哪些，他们所
起的作用分别是什么？ 2
2.项目发起人是谁？ 3.该项目的可交付成
果有哪些？ 4.该项目的里程碑有哪些？
图2-8项目整体管理的具体工作
过程 案例思考2-P41
期，由小周担任项目经理。通常，同类项目的正常工期是24个月，但该项目的客户
A公司的职位分析案例[1]
![A公司的职位分析案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/d89f86cf4028915f804dc2b7.png)
A公司的职位分析案例思考题：1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。
从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析是组织机构出了问题简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施考核是专项考核是对此次任务的考核回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。
回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。
其问题有四：1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。
2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。
3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。
内部控制案例--1-15(2010)
案例一资料2005年12月1日，备受关注的原Y集团公司(以下简称Y集团)董事长甲某等人掏空上市公司巨额资金的惊天大案在S市中级人民法院一审宣判，甲某犯合同诈骗罪等，被判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产。
案件涉及主要事项如下:1.2002年12月31日，濒临倒闭的Y集团的净资产为一100 000万元。
为粉饰财务状况，方便从银行取得信贷资金，甲某授意集团公司财务部门将净资产人为地调整为120000 万元，并以支付较高审计费为条件，要求Z会计师事务所为其出具了一份无保留意见的审计报告。
2003年4月，Y集团以审计过的年报向银行骗取了贷款40 000万元;5月，Y集团以该项银行贷款收购了X上市公司(以下简称X公司)5 000万股，拥有X公司30%有表决权的股份，成为X公司第一大股东，甲某任X公司的董事长。
2.2003年6月，甲某主导改组X公司董事会，对X公司的相关事项作了如下处理:①修改公司章程，将董事会对外投资额的决策权由过去不超过净资产的8%提高到 30% ，并删除了原章程中"独立董事应当对占公司最近经审计后总资产30%以上的资产置换、收购或出售方案和占公司最近经审计后净资产10%以上的风险投资、担保及财务损失方案发表独立意见"的规定。
②任命新的财务部经理，责成财务部对公司现有的内部控制体系进行评估并提出改进意见，授权财务部承担公司内部控制完善和实施的全部工作。
3.2003年8月，在甲某授意和X公司财务部配合下，Y集团以持有的X公司的股份作质押，向银行贷款30∞0万元;该项贷款随即被甲某通过秘密渠道全部转移，据为己有o X 公司财务部经理未对上述事项表示不同意见。
4.2003年10月，X公司投资控股A公司，直接委派财务总监，并规定在预算范围内的成本费用开支和资金筹措等事项由该财务总监负责;该财务总监每半年向X公司财务部汇报一次。
A公司自控股X公司至2004年年底，超过预算规定对外拆借资金高达50000万元。
企业合规案例精选
企业合规案例精选
以下是一些企业合规案例的精选：
1. Enron公司丑闻：Enron公司是一家美国能源公司，在2001年爆发了一起重大的财务丑闻。
该公司通过虚假会计手段掩盖了巨额债务，并夸大了财务报表上的利润。
该案件揭示了公司高管缺乏道德和道德准则，以及监管机构监管不力的问题。
2. 波音737 Max飞机事故：波音公司在2018年和2019年发生了两起737 Max飞机坠毁事故，造成346人死亡。
这些事故揭示了公司在设计和生产过程中的安全漏洞，并引发了对波音公司合规措施的质疑。
公司随后面临了大量法律诉讼和调查。
3. 大众汽车尾气排放丑闻：2015年，大众汽车被揭露出在柴油车尾气排放测试中作弊的问题。
公司使用了软件来操纵车辆的尾气排放数据，违反了环境保护法规。
该案件导致了大量司法调查、巨额罚款和股价下跌。
这些案例展示了企业合规的重要性，不合规行为可能对公司声誉、经济利益和法律责任产生严重影响。
因此，企业必须严格遵守相关法律和道德准则，并建立有效的合规机制，以防止不合规行为的发生。
管理案例分析1
管理案例分析1管理案例分析管理案例1马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce 的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
商法案例分析
原告诉称
根据会计师事务所的审计、评估报告。中软公司净资产值低于其注册资本金的80％，即未能达到约定的收购条件。且某集团股份有限公司对中软公司的出资义务尚未履行完毕，其出让中软公司股权的主体资格尚存在瑕疵。 请求法院判令终止其与被告签订的股权转让合同，并判令被告返还600万元。
被告答辩
我公司对原告所述合同签订过程无异议，但认为评估报告的评估基础不属实，有些无形资产未列入评估范围。实际净有形资产加无形资产为1530万元。我公司收到某实业股份有限公司的600万元转让价款后，即将此款项给付中软公司。现在某实业股份有限公司提出终止合同是由于改变了投资方向，我公司虽然并没有过错，但同意终止合同，由于某实业股份有限公司的转让资金已经付给其他单位，我公司需要一定时间用于准备还款。
资产评估报告
报告内容：委估资产总额为982.68万元，负债总额为944万元，其中无形资产为58.97万元，所有者权益为38.68万元，截止评估基准日，中软公司净资产为人民币30.34万元。 报告还指出，中软公司作为高科技企业，拥有多项在国内外具有影响的网络技术、软件技术产品。但由于公司对这些网络技术、软件技术相关法律证明文件重视不够，这些网络技术、软件产品均未在相关部门办理版权、著作权登记。由于权属存在缺陷，财务公司在征得原告、中软公司一致同意的基础上，本次评估不将该公司拥有的自行开发的无形资产纳入本次评估范围。 同月，财务公司还向原告出具一份关于中软公司中文全文检索系统的咨询报告，称对上述检索系统的估算价值为1460.21万元。并称该估算结果的成立是基于以下事实：中软公司独家拥有合法产权、中软公司持续经营、中软公司提供的各项资料真实合法、中软公司对检索系统软件将不断进行改进完善。
绩效管理案例一
案例一：A公司绩效管理（10分）A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评与奖金挂钩，大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理处，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。
年初由于种种原因，老张并没将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法辨析谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
请回答下列问题：1．该公司绩效管理存在什么问题？2．设计营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？案例二：D公司实施平衡积分卡案例（11分）D公司是一家著名生产电视机的企业。
2009年11月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统。
该业绩评价系统主要是基于平衡计分卡（BSC），在BSC四个维度基础上提出考核工作绩效和实施业绩评价的关键绩效考核指标体系。
D公司总经理刘某对该系统信息十足，他认为在新的业绩评价方式基础上公司的绩效一定会全面改观。
按照总经理的指示，平衡计分卡业绩评价系统从2010年1月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，销售部门却遇到了一系列问题。
销售部经理李某对于公司下达的有关销售部门的总体考核指标：如市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度、销售收入、员工保留率、与顾客接触时间、订单处理速度、销售利润等有不同看法，认为公司设定平衡计分卡考核的目的就是更好的评价公司员工，但是很多指标既不与公司绩效直接挂钩，也很难用于客观考核员工，这样考核不助于公司提升业绩。
战略管理案例分析
战略管理案例分析案例1：阿里巴巴集团的战略管理阿里巴巴集团是一家中国的互联网公司，成立于1999年，由马云创立，从最初的电子商务公司发展成为如今全球最大的在线批发市场和零售商之一、以下将对阿里巴巴集团的战略管理进行分析。
一、定位策略阿里巴巴集团从一开始就定位于为中国中小企业提供电子商务平台，并致力于帮助这些企业在全球范围内进行交易。
这一定位策略不仅满足了中国中小企业日益增长的电子商务需求，还有效地开拓了国际市场，使企业快速成长。
二、多元化发展阿里巴巴集团通过多元化的发展战略，突破了仅仅作为电子商务平台的局限性，逐步涉足金融、云计算、物流等领域。
这一多元化战略的实施使得阿里巴巴集团的业务更加庞大，降低了业务风险，并且相互之间形成了良好的协同效应。
三、创新与技术阿里巴巴集团在战略管理中非常注重创新和技术。
公司设立了一个独立的创新团队，致力于推动技术研发和实验室的建设。
此外，阿里巴巴集团还投入大量资源支持创新创业者，并与全球知名科技公司合作，打造技术创新生态系统。
四、区域扩张阿里巴巴集团不仅在中国市场取得了巨大成功，还积极拓展到国际市场。
公司相继在东南亚、印度和欧洲等地建立了电子商务平台，并开展了跨境贸易业务。
这一区域扩张战略帮助阿里巴巴集团实现了全球化发展，并进一步加强了公司在全球电子商务领域的竞争力。
五、合作伙伴关系阿里巴巴集团通过与全球各类企业建立合作伙伴关系，不仅扩大了其产品和服务的范围，还加强了公司的竞争力。
例如，阿里巴巴集团与物流公司合作，提供高效可靠的物流服务，与金融机构合作，为用户提供融资支持等。
这种合作伙伴关系在阿里巴巴集团的战略管理中起到了重要的作用。
六、人才管理阿里巴巴集团注重培养和管理人才，采取了一系列措施吸引和留住优秀人才。
公司设立了阿里大学，提供培训和发展机会，还在人力资源管理方面进行了创新，如推行全员360度评价制度。
这些措施有助于激励员工潜力发展和创新能力，为公司的战略管理提供了有力支持。
建筑法律法规案例真题(3篇)
第1篇一、案例分析题1. 案例背景某房地产开发公司（以下简称“开发商”）于2010年取得一块土地使用权，计划在该地块上建设一栋住宅小区。
开发商与A建筑公司（以下简称“A公司”）签订了建筑工程施工合同，约定由A公司负责该住宅小区的建设工程。
合同签订后，A 公司又与B分包商（以下简称“B分包商”）签订了分包合同，约定B分包商负责该住宅小区中某栋楼的施工。
在施工过程中，由于B分包商施工质量不达标，导致该栋楼出现严重质量问题。
业主发现后，向开发商和A公司提出了投诉。
经鉴定，该栋楼的质量问题已构成安全隐患，需要拆除重建。
开发商、A公司和B分包商就责任划分问题产生了纠纷。
2. 案例分析（1）法律依据《中华人民共和国建筑法》第四十二条规定：“建筑工程施工质量不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，施工企业应当承担修复或者拆除的责任。
”《中华人民共和国合同法》第一百零七条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”（2）责任划分根据《中华人民共和国建筑法》和《中华人民共和国合同法》的相关规定，本案中责任划分如下：①开发商作为业主，对工程质量负有监督责任。
在施工过程中，开发商应加强对施工质量的监督检查，发现问题及时制止，避免质量问题的发生。
但本案中，开发商未能尽到监督责任，存在一定过错。
②A公司作为施工总承包单位，对工程质量负有直接责任。
A公司应严格按照工程设计要求和施工技术标准组织施工，确保工程质量。
本案中，A公司未能履行其质量责任，存在重大过错。
③B分包商作为分包单位，对工程质量负有直接责任。
B分包商应严格按照工程设计要求和施工技术标准进行施工，确保工程质量。
本案中，B分包商施工质量不达标，存在严重过错。
综上所述，本案中，开发商、A公司和B分包商均存在过错，应对工程质量问题承担相应的责任。
3. 案例总结本案涉及建筑工程施工质量责任问题，明确了业主、施工总承包单位和分包单位在工程质量问题中的责任划分。
增值税纳税筹划案例
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7
案例3：对企业促销方式的纳税筹划
背景资料： 会计主体：某百货公司 税务筹划：该公司为增值税一般纳税人，本 月购进货物一批，取得了增值税专用发票 ，销售利润率为50%，销售价格均含税，成 本均不含税。本月为了促销，拟采用折扣 销售方式。
现有一消费者购货价值为300元，选择哪种方案最为有利？
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2
案例分析：
方案二对橡胶集团更有利。因为利用废煤渣等生 产的建材产品免征增值税。采取方案二，集团可 以通过销售空心砖获得纯利。集团彻底解决了污 染问题，部分解决了企业的就业问题。所以方案 二对橡胶集团更有利。
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3
案例2：办税程序影响税收负担吗？
背景资料：
会计主体： 某乳制品企业 税务筹划：为了实现产品的快速分销，决定在各地 设立经销处。各经销处不具有独立法人资格，不 进行独立的会计核算，其日常经营费用也全部由 总机构负担。2004年上半年各经销处共实现销售 收入1350万元。 公司认为，各经销处只是自己的分支机构，销售的 乳制品已经在总部缴纳了增值税，各分支机构无 需再缴纳。然而各地主管税务机关却要求该公司 各分支机构就其所销售的乳制品按4%的税率缴纳 增值税。
。如何治污，成了该集团一个迫在眉睫的大问题。
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1
解决方案：
1.把废煤渣的排放处理全权委托给A村村委会， 每年支付该村村委会40万元的运输费用，以保证 该集团生产经营的正常进行。
2.将准备支付给A村的40万元的煤渣运输费用改 为投资兴建墙体材料厂，利用该集团每天排放的 废煤渣生产“免烧空心砖”，这种砖有较好的销 路。
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案例7：开具不同发票
资料：甲企业与乙企业进行非货币性交易，甲企业将 50万元的原材料换取乙企业50万元的库存商品。 （假设原材料和库存商品的市场价均为50万元）
房地产管理法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景随着我国经济的快速发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱产业。
然而，在房地产行业蓬勃发展的同时，房地产管理领域也出现了一系列法律问题。
本案例将围绕一个房地产管理法律纠纷展开，旨在分析相关法律问题，并提出相应的解决方案。
二、案情简介某房地产开发公司（以下简称“开发商”）于2010年取得了某地块的开发权，并投资建设了一座住宅小区。
2013年，开发商将该住宅小区全部销售完毕。
然而，在交付使用过程中，部分业主发现小区存在严重质量问题，如墙体裂缝、渗水、地面不平整等。
业主们多次与开发商协商解决，但均未达成一致。
于是，业主们向当地消费者协会投诉，并寻求法律帮助。
三、争议焦点1. 开发商是否应承担房屋质量责任？2. 业主是否可以要求开发商承担违约责任？3. 消费者协会是否有权介入此纠纷？四、法律分析1. 开发商是否应承担房屋质量责任？根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条规定：“出卖人应当按照约定的质量要求交付标的物。
出卖人交付的标的物不符合质量要求的，应当按照当事人的约定承担违约责任。
”本案中，开发商与业主签订的购房合同中明确约定了房屋的质量标准。
然而，交付的房屋存在严重质量问题，不符合合同约定的质量要求。
因此，开发商应承担房屋质量责任。
2. 业主是否可以要求开发商承担违约责任？根据《中华人民共和国合同法》第一百零九条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”本案中，开发商未能按照合同约定交付符合质量要求的房屋，构成违约。
业主有权要求开发商承担违约责任，包括修复房屋、赔偿损失等。
3. 消费者协会是否有权介入此纠纷？根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第三十六条规定：“消费者协会和其他消费者组织可以就消费者权益保护问题，向有关行政部门反映、投诉，要求查处。
”消费者协会作为维护消费者合法权益的社会组织，有权介入此类纠纷。
城投集团对子公司绩效考核案例
城投集团对子公司绩效考核案例咱们就说有这么个城投集团，旗下有好些子公司，就像一个大家庭里有好多性格各异的孩子一样。
为了让这些“孩子”都能茁壮成长，集团搞了一套绩效考核。
先说说A子公司吧，这是个主要负责城市基础设施建设的公司。
集团给它定的绩效考核指标可不少。
一、业绩指标方面。
1. 项目进度。
比如有个大型桥梁建设项目。
集团规定这个项目必须在某个日期前完成主体工程。
A子公司要是能提前完成，那在绩效考核里可就是加分项。
要是拖拖拉拉的，就等着被扣分喽。
有一次，A子公司为了赶工期，项目经理天天在工地上盯着，就像热锅上的蚂蚁一样忙得团团转。
最后提前一个月完成了主体工程，集团立马给他们发了个大红包，这个红包就是绩效考核里的额外奖励分数啦。
2. 项目质量。
3. 成本控制。
对于基础设施建设来说，成本控制可是个大事。
集团给A子公司的项目都定了预算上限。
要是能在这个预算范围内完成项目，并且还能节省一部分成本，那子公司就赚了。
比如说在一个公园改造项目里，A子公司通过优化施工方案，找了性价比更高的供应商，最后比预算节省了10%的成本，这在绩效考核里可不得了，就像考试得了个满分附加题一样。
二、管理指标方面。
1. 安全管理。
在城投集团的考核里，安全可是头等大事。
A子公司要是出现安全事故，那可就惨了。
有一次，一个施工现场因为工人违规操作差点出大事，还好发现及时没有造成人员伤亡。
但就这，集团还是在绩效考核里给A子公司扣了不少分。
从那以后，A子公司就像惊弓之鸟一样，加强了安全培训，各种安全检查也是搞得热火朝天，就盼着能把这个扣分点给补回来。
2. 团队建设。
集团希望子公司的团队是有活力、有能力的。
A子公司每年都要制定员工培训计划，还要参加集团组织的各种技能竞赛。
要是在竞赛里能拿到好名次，那对绩效考核也是很有帮助的。
有一年，A子公司的一个年轻团队在集团的工程设计竞赛里拿了第一名，这让整个子公司都特别有面子，集团也觉得这子公司在培养人才方面很有一套，就在绩效考核里给加了分。
资本并购案例
资本并购案例一、案例背景介绍嘿，宝子们！今天咱们来唠唠一个超有趣的资本并购案例。
有这么两家公司，一家是在传统制造业深耕多年的老大哥A公司，它在行业里那可是有相当的知名度，有自己的一套成熟的生产体系，从原材料采购到最后的产品销售，每一个环节都有专门的团队在负责。
但是呢，随着时代的发展，老大哥也遇到了一些小麻烦，比如在新兴技术的应用上就有点滞后啦。
另一家呢是年轻有活力的B公司，这可是个新兴的科技公司，专注于研发一些超酷炫的新技术。
B公司的团队都是一群充满创意的年轻人，他们的技术要是能应用到传统制造业，那简直就是如虎添翼。
不过呢，B公司虽然技术厉害，但在市场推广和生产规模扩大上有点力不从心。
这两家公司啊，就像是两个互补的拼图块。
二、问题详细描述A公司面临的问题是技术更新换代慢，产品逐渐缺乏竞争力，在市场份额上有被其他对手抢走的危险。
而且由于技术的限制，生产成本也降不下来，利润空间就越来越小啦。
B公司呢，技术是有了，可是缺乏足够的资金去扩大生产，也没有成熟的销售渠道把产品推向更广阔的市场。
它的知名度仅限于一些科技爱好者的小圈子里，这可不利于长远发展。
三、解决方案概述于是乎，资本并购就被提上了日程。
A公司看到了B公司的技术潜力，想通过并购的方式把B公司的技术融入自己的生产体系中。
B公司也觉得这是个好机会，能借助A公司的资金、生产规模和市场渠道来发展自己的技术。
四、实施步骤细节1. 首先是尽职调查阶段。
A公司派出了专业的团队去深入了解B公司的方方面面，包括技术的知识产权情况、财务状况、团队构成等等。
这就像是给B公司做一个全面的“体检”，确保没有隐藏的“毛病”。
2. 接着就是谈判环节啦。
双方坐下来谈并购的价格、股权分配、未来的发展规划等等。
这个过程可不容易，就像两个人在菜市场讨价还价一样，都想为自己争取更多的利益。
3. 谈判成功后，就是签订并购协议啦。
这个协议里面详细规定了双方的权利和义务，比如A公司要给B公司多少资金，B公司要把哪些技术转让给A公司，双方在新公司里的股权占比等等。
客户经理帮忙写购销合同的案例分析
客户经理帮忙写购销合同的案例分析一、案例背景。
咱先来说说这个事儿啊。
有这么一家小公司，就叫它A公司吧，主要是做电子产品配件的。
A公司呢，和一个大客户B公司谈成了一笔大生意，要卖一大批配件给B 公司。
A公司的销售团队那叫一个兴奋啊，可这时候问题来了，A公司的销售们大多是搞业务拓展的，对于写购销合同这种事儿，就有点抓瞎了。
这时候呢，A公司的客户经理小王站了出来。
小王在公司里算是个多面手，和客户打交道那是一套一套的，而且对业务流程的各个环节都比较熟悉。
销售团队就像抓住了救命稻草一样，把写购销合同的任务交给了小王。
二、小王写合同的过程及问题。
1. 积极与双方沟通。
小王呢，也不含糊。
他先去找A公司的销售团队详细了解了这笔交易的具体情况，像产品的规格、数量、交货日期、价格这些最基本的信息肯定得搞清楚啊。
然后他又和B公司那边负责采购的人员进行了沟通，核对了一些细节，比如说B公司对产品包装有没有特殊要求之类的。
这一步小王做得还是挺靠谱的，就像个勤劳的小蜜蜂，在两边飞来飞去采集信息。
2. 合同条款的拟定。
可到了写合同条款的时候，问题就开始冒头了。
小王虽然了解业务流程，但是对于一些法律术语和严谨的合同结构并不是特别精通。
他按照自己的理解，把产品信息、交货和付款方式等主要内容都写进去了。
比如说，在交货方式上，他写了“A公司将在约定日期把货物送到B公司指定地点”，看起来好像没什么问题，对吧？但是他没有详细规定如果因为不可抗力导致无法按时交货该怎么处理。
在付款条款方面，他写了“B公司在收到货物后15天内付款”，但是没有提到如果B公司逾期付款需要承担什么样的违约责任。
这就好比盖房子，只搭了个框架，但是很多关键的小零件都没装上。
3. 忽略的风险点。
还有啊，小王没有充分考虑到知识产权方面的问题。
A公司的一些配件可能涉及到独特的技术，在合同里却没有规定B公司不能将这些配件用于未经授权的第三方产品组装等情况。
这就像是在自己家院子里放了宝贝，却没有给院子围上栅栏，很容易被人顺手牵羊或者乱用。
【案例1】甲、乙、丙、丁、戊于2020年共同出资设立了 A有
【案例1】甲、乙、丙、丁、戊于2020年共同出资设
立了 A有
【2021考季】2020年12月5日，甲、乙、丙、丁投资设立A有限合伙企业，甲、乙为普通合伙人，丙、丁为有限合伙人，2021年3月6日甲转为有限合伙人，2021年4月1日丙转为普通合伙人，2021年5月1日丁退出合伙企业，2021年6月1日,戊以普通合伙人身份加入该有限合伙企业。
其中2021年2月20日合伙企业发生80万元的债务，下列关于合伙人债务承担的表述中，不正确的有（）。
A合伙人甲以在合伙企业中的财产份额为限承担有限责任
B合伙人丁以其退伙时从合伙企业中取回的财产为限承担责任
C合伙人戊承担无限连带责任
D合伙人丙以在合伙企业中的财产份额为限承担有限责任
E合伙人乙承担无限连带责任
正确答案：A D
试题解析
（1）选项A：普通合伙人转变为有限合伙人的，对其作为普通合伙人期间合伙企业发生的债务承担无限连带责任；（2）选项B：有限合伙人退伙后，对基于其退伙前的原因发生的有限合伙企业债务，以其退伙时从有限合伙企业中取回的财产承担责任；（3）选项C：新入伙的普通合伙人对入伙前有限合伙企业的债务，承担无限连带责任；（4）选项D：有限合伙人转变为普通合伙人的，对其作为有限合伙人期间合伙企业发生的债务承担无限连带责任；（5）选项
E：普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。
2-1-3 任人唯亲导致内控失效[2页]
![2-1-3 任人唯亲导致内控失效[2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/1a3c57795bcfa1c7aa00b52acfc789eb172d9e29.png)
任人唯亲导致内控失效A公司是一家集餐饮、旅游和度假于一体的集团公司，较快的发展速度使得董事长张英受到当地政府、金融机构的重视。
2009年年初，A公司开始实施加速扩张战略，急需资金，为此，张英决定将当地某银行行长的儿子李明聘入公司，担任副总经理，专门负责企业融资事项。
李明因其父亲的关系，为公司成功取得银行贷款，解决了公司发展急需的资金问题，因此董事长张英更加器重李明，赋予其更大的职权，并表示今后李明的融资活动只需直接上报她批准即可。
李明的女友林芳也投身商海并拥有自己的公司，无奈数载经营并未换来可观的回报和健康的现金流，林芳认为需扩大经营规模方可解决自己公司的瓶颈，但苦于没有资金。
2010年3月，恰逢A公司对外扩张遇到资金问题，张英指示李明为公司向银行申请2亿元贷款。
李明考虑到女友公司的资金需求，加上自己的融资事项仅需张英批准，便精心策划出“两全其美”的办法：以A公司的名义编制了两份2亿元的贷款协议，看准张英准备开重要会议的前5分钟，拿出协议让张英签名，谎称按银行的要求，2亿元需签订两份协议分两次贷出。
张英听后，连协议都未过目便签上名字开会去了。
李明办妥了4亿元贷款后，让银行直接把2亿元打到女友林芳的公司账上。
半年后，由于林芳的公司经营状况、依旧未见好转，2亿元的巨额贷款利息无法偿还，贷款被挪用的事情败露，李明被A公司起诉，受到法律制裁。
虽然A公司是法律层面的受害者，但从内部控制的角度分析该案例，由于A公司筹资业务内部控制存在岗位分工和授权批准的严重缺陷，才使得李明有空可钻。
岗位分工未明确，不相容岗位实质上由李明一人担任。
在筹资方案的拟订与决策、筹资合同或协议的审批与订立的过程中，由于董事长的过分信任，对筹资方案及筹资协议根本未认真查看，也未授权其他相关岗位对李明的工作进行牵制，致使李明在与银行沟通、订立筹资合同时，畅通无阻。
张俊民，《内部控制理论与实务》，大连：东北财经大学出版社，2012年版。
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A集团是一家以洁净能源利用为主导产业，集房地产、旅游酒店业为一体的综合性企业集团。
截至2002年6月，集团拥有员工近5000人，总资产23亿元，控股公司和分支机构分布在河北、北京、上海、天津、山东、江苏、香港等地以及悉尼、伦敦等国外城市。
随着企业的迅速扩张，短时间内吸引了大批人才加盟，大规模新加盟人员对集团的企业文化冲击很大，如果处理不当，容易引发新老员工的冲突，而且会稀释、扭曲企业刚刚形成的文化。
为了迅速整合人力资源，增强员工的凝聚力，集团领导人决定组建项目组，进行人力资源改革，项目内容包括薪酬、考核、培训、任职资格、行为标准等，希望通过新的人力资源规划将新老员工重新纳入企业的发展轨道，为“二次创业”打下坚实的基础。
不得不改的薪酬制度
A集团原有的薪酬体系是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。
其中固定工资包括基础素质津贴、岗位工资和培训日补贴。
基础素质津贴是员工学历高低、工龄长短的综合反映，岗位工资是岗位系数、适岗系数和月基本工资三者的乘积，岗位系数按岗位的重要性不同而分成不同的分值，适岗系数表示员工对本岗位工作的熟悉程度，月基本工资是定值，由集团总部统一决定。
集团每月有4个培训日，培训日补贴由日岗位工资与培训日出勤天数共同决定。
浮动工资包括职位津贴、奖金和加班补贴。
职位津贴与员工本人的职级挂钩，金额从280~880元不等。
奖金的计算比较复杂，金额的多少与员工的个人考核分、月奖金系数和本单位的人均实得奖金单位额度有密切关系。
个人考核分为优、良、中、可、差五档，分别赋予不同的分值，每月月末根据以下标准由本部门领导为员工评分。
月奖金系数与员工的岗位有关，人均实得奖金单位额度与员工所在单位的单位考核分挂钩，单位考核分由集团总部相关部门根据考核标准在每月月末确定。
从以上的分析中我们可以看出A集团原有的薪酬体系存在以下问题：
1.月工资虽然有固定、浮动之分，但是浮动工资的变动程度非常小。
职位津贴是不变的，奖金主要取决于个人考核分和单位考核分，这是月工资中仅有的两个每月都会变化的因素，然而从表一、表二可以看出，考核标准中描述性指标过多，缺少量化指标，而且对工作态度的考核占了相当比重，这样在评分时评分者就会难以把握，难免会有不公正的现象发生。
集团总部对分公司的管理、经营状况很难有全面的了解，单位考核分是否公允很难说。
况且在市场经济体制下，市场应该是最好的评分者，公司每月销售收入的增减已经很真实地反映了公司经营状况的优劣，由此看来，单位考核分事实上是不必要的。
2．员工工资每月基本不变，无法与本公司的销售收入挂钩，不能反映本公司经营水平的高低，员工感受不到市场的压力。
3.缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配要达到什么目的。
在薪酬评价中强调职位作用和个人原有的知识和经验，而不是工作中的实际表现和能力。
4.“岗位系数”是依据对岗位重要性的主观评价得出来的，缺乏对岗位评估的客观标准，因此岗位系数能否体现公司内部岗位价值的实际差异性值得怀疑。
5.“适岗系数”是对员工工作能力和绩效的评价，直接影响员工的工资高低。
但是适岗系数的评价要素并不能反映员工实际的工作行为和绩效，而且评价工作难以操作，因此使得薪酬分配缺乏有效的评价依据。
6.“基础素质津贴”更多反映的是员工的学历、工龄等静态的历史因素，这些因素并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配出现错误导向。
7.绩效考核主要是对员工工作态度的考察，而缺少对工作能力的量化考核指标，使得薪酬分配没有有效的考核支撑，使薪酬分配失去了激励效应。
依据案例所提供的信息，为A公司确定发展战略及人力资源管理战略并给出薪酬变革的基本路径？。