第五章 组织与人事
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
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四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
组织与人事管理制度
组织与人事管理制度1. 介绍组织与人事管理制度是指企业、组织或机构为了实现高效管理和有效资源配置而设立的一套规章制度。
它涵盖了组织的结构、职责、权责和流程等方面，以及人事管理的政策、程序和规定等内容。
有效的组织与人事管理制度可以帮助组织实现良好的内部运作、人员配备和员工福利，并为组织的发展提供良好的保障。
2. 组织管理制度2.1 组织结构组织结构是组织中各个部门、岗位和人员之间关系的安排和组织。
一个良好的组织结构可以提高组织的工作效率和响应能力。
在制定组织结构时，需要考虑到企业的战略目标、业务流程和人力资源的合理配置等方面因素。
2.2 职责与权限明确各个部门和岗位的职责与权限可以帮助组织有效地分工与协作。
制定职责与权限的原则应当包括明确、统一、合理和可操作性等。
2.3 决策流程决策流程是指在组织中进行决策的规定和流程。
合理的决策流程可以保证决策的科学性和及时性。
在制定决策流程时，需要考虑到决策的层次、流程和人员参与等因素。
2.4 沟通与协作沟通与协作是组织中不同部门、岗位和人员之间交流和合作的重要环节。
建立有效的沟通与协作机制可以促进信息流动和问题解决。
在制定沟通与协作制度时，需要考虑到沟通渠道、会议机制和团队合作等方面。
3. 人事管理制度3.1 招聘与录用招聘与录用是组织中引进新人力资源的重要环节。
一个科学、公正和有效的招聘与录用制度可以确保组织招聘到合适的人才。
制定招聘与录用制度时，需要考虑到招聘渠道、招聘程序和人员评估等方面。
3.2 岗位与薪酬管理岗位与薪酬管理是组织中管理和激励员工的重要手段。
合理的岗位和薪酬管理可以提高员工的工作积极性和满意度。
在制定岗位与薪酬管理制度时，需要考虑到岗位设置、职位评估和薪酬发放等方面。
3.3 培训与发展培训与发展是组织中提升员工能力和素质的重要途径。
一个健全的培训与发展制度可以为员工的职业发展提供支持和机会。
制定培训与发展制度时，需要考虑到培训需求、培训计划和培训评估等方面。
组织与人力资源管理(ppt 106页)
（三）部门划分的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地域划分 按服务对象划分 按生产经营过程和设备划分 按其他因素划分
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三、组织的纵向结构设计
（一）管理层次与管理幅度的含义与关系
1、管理层次的含义
管理层次是指组织内部从最高一层管理组 织到最低一层管理组织的各个组织等级 。
【随问随答】
组织设计倾向于向扁平结构发展吗？
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四、组织结构的类型
直线制模型 职能制模型 直线职能制模型 直线职能参谋制 事业部制模型 矩阵制模型 多维立体结构
（一）直线制
1、含义：直线制是指组织
没有职能机构，从最高管
经理
理层到最基层，实行直线
垂直领导。
2、优点：沟通迅速；指挥 部主任
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一、组织职能的含义与组织功能
（一）组织职能的概念
对组织的认识 【随问随答】 举例说明什么是组织？ 组织的
两种含义
从实体角度看 从职能角度看
组织职能是指在特定的环境中，为了有效地实现共 同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各项 活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过 程。
（二）组织功能
4、适用。该种原始意义上 的职能制无现实意义。
经理
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组 工人
（三）直线——职能制
1、含义。直线职能制是指在 组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的 职能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的管 理组织。
2、优点。既保证组织的统一 指挥，又加强了专业化管理。
以及员工分组，是为了协调组织中不同成员的 活动而形成的一个框架机制，是表明组织各部 分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式 以及各要素之间相互关系的一种模式。
管理学-第五章-组织
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
第五章 组织(1)
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织人事纪律制度
组织人事纪律制度组织人事纪律制度是一套规范组织内员工行为和维护组织秩序的规定和准则。
以下是一个组织人事纪律制度的基本框架，具体内容需要根据组织的性质、规模和行业特点进行调整：组织人事纪律制度第一章：总则第一条：目的和适用范围1.1 本制度的目的是规范组织内员工的行为，维护组织的正常秩序，提高工作效率和员工的整体素质。
1.2 本制度适用于所有在组织工作的员工，包括全职、兼职和临时人员。
第二章：基本纪律第二条：遵守法律法规2.1 员工在工作中必须严格遵守国家和地方的法律法规，不得从事违法违规行为。
第三条：遵守组织规章制度3.1 员工应当遵守组织内部的各项规章制度，包括但不限于工作时间、请假制度、考勤规定等。
第三章：工作纪律第四条：工作态度4.1 员工应保持良好的工作态度，对工作认真负责，积极主动，杜绝敷衍塞责。
第五条：工作效率5.1 员工应保证工作效率，按照岗位职责和任务要求完成工作，不得拖延、浪费工作时间。
第四章：团队合作第六条：团队协作6.1 员工应积极配合团队工作，保持团队协作精神，共同完成组织下达的任务。
第七条：不得损害组织利益7.1 员工不得从事任何有损害组织利益的行为，包括泄露机密信息、私自挪用组织资产等。
第五章：纪律处分第八条：违纪处分8.1 对于违反本制度的员工，将按照组织规定的程序和程度给予相应的纪律处分，包括但不限于口头警告、书面警告、罚款、调岗、停职、解雇等。
这是一个简单的组织人事纪律制度的基本框架，具体的制度内容需要根据组织的实际情况进行详细规定。
制度的实施过程中需要注重与员工的沟通和培训，确保员工了解并遵守相关规定。
第五章 公共部门人力资源管理
• 一、填空题
• 1．西方公务员按其产生方式、任期和与 执政党的关系不同而分为政务官和事务 官两大类。（P172）
• 2、现代公共部门人力资源管理制度的内 在运行机制一般包括：分类机制、竞争 机制、保障机制、更新机制、激励机制 等。（P185－187）
• 3、在西方公共人力资源管理模式中存在 着四种基本的制度，即政治任命制度、 公务员制度、集体谈判制度和弱势群体 保护行动制度。（P168）
1、管理理念不同 2、管理原则不同 3、管理方法不同 4、管理内容不同 5、管理部门地位不同 6、管理机制不同
三、公共部门人力资源管理的特性 （一）公共部门人力资源的特性 1、人力资源的能动性 2、人力资源的社会性 3、人力资源的再生性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的高增值性 公共部门人力资源自身的特殊性质 1、公共部门人力资源的政治性 2、公共部门人力资源的道德性
（二）公共部门人力资源管理的特性
第一，公共部门人力资源管理的核心价值不只一个
第二，公共部门是一个横向部门分化、纵向层级节 制的庞大的组织结构体系
第三，公共部门的目标是谋求公共利益
第四，就人力资源的获取而言，应强化德才兼备的 的观念
第五，公共部门人员的绩效评价标准应该是灵活的， 随着机构任务的不同而变化
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• 公共部门人力资源的特性：一般特性有：人力 资源的能动性、人力资源的社会性、人力资源 的再生性、人力资源的时效性、人力资源的高 增值性。自身的特殊特性有：公共部门人力资 源政治性、公共部门人力资源道德性。
• 公共部门人力资源管理的特性：公共部 门人力资源管理的核心价值有效率、政 治责任、个人就业的权利和社会公平等； 划分人事行政管理权限，建立相关的管 理制度，明确职责范围是完整统一原则 的实施，是公共部门人力资源管理有效 的基础；公共部门的目标上谋求公共利 益，
组织人事工作制度条例
组织人事工作制度条例第一章总则第一条为了加强组织人事工作，健全组织人事制度，保障组织人事工作的规范化、科学化、法治化，根据《中华人民共和国公务员法》、《中国共产党章程》等法律法规，制定本条例。
第二条本条例所称组织人事工作，是指对国家公务员和企事业单位工作人员进行选拔、培养、使用、管理、考核等工作。
第三条组织人事工作应当坚持党的基本路线，贯彻执行党的干部路线、方针、政策，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持事业为上、人岗相适、人事相宜，坚持公开、公平、公正、择优的原则。
第四条组织人事工作实行统一领导、分级管理、分类负责。
第二章组织人事管理机构与职责第五条党的组织人事部门是组织人事工作的主管部门，负责组织人事工作的规划、部署、指导、协调和监督。
第六条党的组织人事部门的主要职责：（一）贯彻执行党的干部路线、方针、政策，制定组织人事工作的规划和计划；（二）负责国家公务员和企事业单位工作人员的录用、调配、培训、考核、奖惩、职务晋升、工资福利等工作；（三）指导、协调、监督党的组织人事工作，检查党的组织人事工作的实施情况；（四）负责党的组织人事工作的调查研究、信息收集和统计分析；（五）负责党的组织人事工作的文件资料的收集、整理、归档和保密工作；（六）完成上级党组织交办的其他工作任务。
第七条党的基层组织人事部门负责本地区、本部门、本单位的组织人事工作，接受上级党的组织人事部门的指导、协调和监督。
第三章选拔与任用第八条党的组织人事部门应当根据工作需要，制定选拔任用的标准和程序，公开选拔任用干部。
第九条选拔任用干部，应当坚持下列原则：（一）五湖四海、任人唯贤；（二）事业为上、人岗相适、人事相宜；（三）公开、公平、公正、择优；（四）民主集中制。
第十条选拔任用干部，应当按照下列程序进行：（一）制定选拔任用计划，报上级党组织审批；（二）发布选拔任用公告，接受群众推荐和组织推荐；（三）对推荐人选进行民主测评、组织考察，形成考察报告；（四）根据考察报告，确定拟任用人选，报上级党组织审批；（五）对拟任用人选进行公示，接受群众监督；（六）对公示无异议的，办理任职手续。
组织部人事管理制度
组织部人事管理制度组织部人事管理制度第一章总则第一条为使组织人事工作制度化、规范化，根据国家相关法律规定以及本县规定，结合本院实际，制定本制度。
第二章录用第二条新录用人员贯彻“公开、平等、竞争、择优”的原则,贯彻“凡进必考”制度。
一般采取公开考试，严格考核的方法进行。
第三条新录用人员，实行试用期制。
试用期为一年。
试用期满经考核合格的，按有关规定正式录用；考核不合格的，取消录用资格。
第四条试用期满，经个人总结、部门评鉴、政治处审核、党组集体研究确定，报审批机关审批，转正定级。
第五条新录用人员最低服务年限为五年（含试用期），在此期间本人不得提出调离本院、自费脱产学习或辞职的申请。
对擅自离职的，给予开除处分。
第三章调进调出第六条调进、调出人员，由本人申请、政治处审核、党组研究确定，按照干部管理权限办理有关手续。
第七条凡经组织同意并出资教育培训人员、在职读研人员需回院工作满五年后方可提出调出申请。
不听从组织劝告，坚持要求提前调出的，偿还培训费用后按辞退处理。
因工作需要，经组织决定调出的人员不受本条规定的限制。
第八条经批准调出的，在一个月之内办理如下调出手续：（一）由调出人员所在部门、行政装备科、办公室负责交接工作，填写《移交清单》，加盖印章后交政治处备案；（二）政治处出具调出人员行政、工资介绍信，党总支出具组织关系介绍信。
超过一个月不办理调出手续、连续超过十五天不在原部门坚持工作的，按辞退处理。
第四章考核第九条机关工作人员考核分为季审判业绩考核和年度考核，季审判业绩考核作为年度考核的基础。
考核坚持客观公正的原则，实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，以部门为单位分级负责。
第十条因病事假和自愿离岗休息累计超过半年的人员不参加年度考核，其他人员按照相关规定考核。
第十一条考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点是履行岗位职责的工作情况和实绩。
考核以被考核人的岗位职责和所承担的具体工作任务为基本依据。
年度考核结果为优秀、称职（合格）、基本称职（基本合格）、不称职（不合格）四个等次。
组织与人事管理
研發部
優點：專業化效率 適用情況：單一產品（區隔不大）時
地域式組織結構
歐洲部
美洲部
總經理 亞太部
中東部
非洲部
優點：地區專責明確 適用情況：跨國企業、產品區域散佈大時
事業部式（產品）組織結構
A產品事業部
B產品事業部
總經理
C產品事業部 D產品事業部 E產品事業部
優點：權責清楚明確 適用情況：規模大、產品多量大時
區段式組織結構
家電部
OA產品部
總裁 電腦產品部
通訊產品部
其他產品部
優點：發揮綜效，節約最高主管時間 適用情況：大規模企業、產品線甚多、可區分類別行業時
矩陣式（專案任務）編組之引例
• 矩陣式編組往往是暫時型態，當專案或任 務結束時編組亦同時結束。
• 常需特殊專長之人才。 • 開發新產品時之編組（沙拉油之研發） • 因應危機之編組（波灣戰爭編組） • 特殊時期編組（國民大會之召開） • 重點任務編組（以某大企業接替某飯店）
組織設計之理念
產業環境
產品(服務)
定位(策略)
規模
編組(裝備)
組織設計之考慮因素
• 產業環境：投入之行業 • 產品(服務)：預定產銷之產品 • 定位(策略）：品質與價格之定位（汽車；
咖啡） • 規模：投入之資金與產量 • 裝備：所需之裝備 • 組織：最佳之人員編組為何
上週研討議題→組織
• 公司為行動電話皮套設計製造公司。 • 協約工廠在國外，國內公司係負責接單、
• 由以上三個構面可比較企業的組織差異， 同時也決定了部門與個人之間之職掌與範 圍。
組織設計原則
• 部門功能原則 • 分工步驟原則 • 控制幅度原則 • 指揮授權原則
第三篇--管理的组织与人事PPT课件
围。 2．讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关
系，以高效率地实现组织目标。 3．组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任
务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作 可以由另一其他成员替代。
教学重点： 教学要求： 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与
特点。 2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理
层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关 系，集权与分权的划分原则。
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第一节 组织设计
一、组织结构设计的程序
（一）因素分析：企业宗旨、企业资源、外部环境
优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了职能部门间相互合作的精 神;
缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任;
适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业.
建筑行业
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第四节 现代组织
适用范围: 加工类的中小型企业. 学校
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三、事业部制
特点: 是一种内部分权制的企业组织形式;
优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从 制度上保证其超脱于日常管理工作之外; 将竞争 机制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养 高层管理者;集权与分权处理较灵活;
1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目
标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统”。 （1）组织是一个结构 （2）组织是一个人工系统 ； （3）组织是一个实体，它的内部包括正式组织 (Formal Organization)和非正式组织(Informal Organiza七inn)。 （4）组织是一个过程。
组织与人事20题(含答案及评分标准)
组织与人事1、下述不具有法人资格的是： DA、有限责任公司B、国有独资公司C、子公司D、分公司2、泰罗曾经推行过一种职能制组织机构，即各职能部门都可以给生产车间下达指令，最后这种组织以失败而告终。
它失败的原因是违背了： BA、责权一致原则B、一元化领导原则C、例外原则D、机构精干原则3、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系？ CA、领导与被领导B、一般协作同事C、负直接责任与协助服务D、命令与服从4、事业部制的主要特点是： BA、实行多种经营，分散经营风险B、实行分权化管理C、增加管理幅度D、增加管理层次5、一般来说，大型企业高层领导有效指挥的下属数量应该是： AA、6～9人B、9～15人C、15～20人D、20人以上6、按照双因素激励理论，下述哪一种因素属于激励因素： CA、奖金B、上下级关系C、工作内容的吸引力D、工作的保障7、最方便将市场竞争机制引入企业内部管理的组织机构是： DA、直线制B、职能制C、直线职能制D、事业部制8、在社会生活中，人们对各种客观存在的文化用品的需要，称为： DA、社会性需要B、自然性需要C、精神需要D、物质需要9、当人们认为自己的报酬与劳动之比与他人的报酬与劳动之比相等时，就会有较大的激励作用，这种理论称为： CA、双因素理论B、效用理论C、公平理论D、强化理论10、企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、科研单位及经营组织联合而成的经济组织，以下说法中，哪一种比较确切地表达了企业集团的性质？ CA、具有独立法人地位的经济组织B、具有母子公司体制的独立法人C、是多个独立法人企业的联合经济组织D、是以资产为纽带的独立经济组织11、当一位30～40岁的科研工作者显示出卓越的技术才能时，作为该科研人员的领导者，对他的最有效的激励应该是（注意，并不排斥其他方面的适当奖励）：BA、高额奖金B、配备最好的研究条件C、提职D、精神奖励（如评为劳模等）12、如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：DA、立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体C、只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之D、正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导13、非管理性事务的增多会使管理幅度: CA、增加B、不变C、减少D、扩大14、在一次管理知识和技能培训班上，就如何调动企业员工积极性的问题展开讨论时，学员们众说纷纭，莫衷一是，这里归纳四种不同的主张。
组织与人事管理制度
组织与人事管理制度组织与人事管理制度是现代企业管理中的重要组成部分，其通过规范企业内部的组织结构、管理模式和人事制度，为企业的发展提供了基础保障。
下面，本文将分别从组织管理制度和人事管理制度两个方面进行详细的介绍。
一、组织管理制度企业的组织管理制度，是指企业内部的各个部门之间的关系、职责分工、权利义务等方面的规定，其目的是为了使企业能够高效地运作，实现持续发展。
下面我们分别从组织规划、部门分工和职责分配、组织监督等方面进行介绍。
1.组织规划组织规划是企业管理中最基本的一环，它是指对企业整体组织形式、结构以及人员配备、职位等方面的规划和设计。
在规划时，需要考虑企业的发展目标和战略，由此进行具体的组织结构规划。
可参考的方法包括：以职能或项目为导向的部门划分、矩阵型管理结构、以人为本的共同事业型组织。
2.部门分工和职责分配在组织设计中，需要考虑每个部门的职责和任务，并明确职位的权责范围和绩效评估标准。
同时，不同职位间要合理分工，互相协调，避免职责分散或者冲突。
例如，管理员工资源与信息，负责人员招聘、培训与考核，资深技术人员提出技术方案与实施，销售人员接手客户需求并负责推销。
3.组织监督组织监督是企业内部管理体系中最为重要的一环，它是指对企业内部运营过程的监控、检验和跟踪。
一方面，它是对组织全局掌握情况的重要方式，能够使组织快速发现和解决问题，建立优异品牌形象。
另一方面，它也是用来监督员工的表现，以保证企业的长期健康发展。
监管手段可以包括内部监督和外部监督，例如领导、审计会计师、客户等等。
二、人事管理制度人事管理制度是指企业的员工管理制度，包括员工招聘、流程管理、薪酬管理、绩效考核等。
秉承健康人才管理原则，可以帮助企业吸引优秀员工，提升员工工作激励和满意度，为企业发展提供了人力资源保障。
下面我们分别从人才选拔、薪酬绩效管理、员工福利保障等方面进行介绍。
1.人才选拔企业招聘时，应以招聘人才为首要任务。
因此，面试官应准备相关文档，并依据职业素质、知识和经验进行合理的挑选。
组织和人事分工
组织和人事分工组织和人事分工是指在一个组织或团体中，根据不同的任务和责任，将工作分配给不同的人员，以实现协同工作和高效运作。
合理的组织和人事分工是组织成功的关键之一，它可以确保每个人能够发挥自己的专长，最大限度地提高生产力和效率。
首先，组织和人事分工需要根据组织的目标和任务来确定。
不同的组织有不同的目标和任务，因此需要根据具体情况来制定相应的分工方案。
例如，企业的目标是赢利，那么可以将各个部门划分为生产部门、市场部门、财务部门等，每个部门负责不同的工作内容，以实现整体的经营目标。
其次，组织和人事分工需要考虑每个人的个人能力和特长。
不同的人具有不同的专长和能力，因此将工作分配给适合的人员可以提高工作的质量和效率。
例如，在一个研发团队中，可以将技术性的工作分配给专业的工程师，将市场调研的工作分配给市场专员，以确保每个人发挥自己的优势。
此外，组织和人事分工还需要考虑团队的协作和沟通。
在一个组织中，不同的部门和个人之间需要相互合作和协调，以实现整体目标。
因此，在分配工作时，需要考虑各个部门之间的协作关系，并设置相应的沟通渠道和机制，以保持信息畅通和团队间的良好合作。
另外，组织和人事分工还需要根据工作的紧急程度和重要性来制定。
有些工作可能比较紧急，需要迅速处理，而有些工作可能相对较重要，需要更多的时间和精力来完成。
因此，在分配工作时，需要根据不同工作的紧急程度和重要性来确定优先级，在保证工作高效完成的同时，确保关键工作得到足够的关注和处理。
此外，组织和人事分工还需要注意平衡工作负荷和员工的个人发展。
过重的工作负荷可能给员工带来压力和疲劳，影响工作效率和质量。
因此，在分配工作时，需要合理安排工作负荷，确保员工的身心健康和个人发展。
综上所述，组织和人事分工是组织成功的重要因素之一。
合理的组织和人事分工可以提高工作效率和质量，促进团队的协作和沟通，实现组织的目标和任务。
因此，组织和人事分工的制定应根据组织的具体情况，考虑每个人的个人能力和特长，并平衡工作负荷和员工的个人发展。
创业计划书组织与人事分析
创业计划书组织与人事分析一、简介随着互联网的快速发展，人们对个性化定制服务的需求不断增加，例如定制旅游、定制家居、定制服装等。
因此，我们计划创办一家定制服务公司，为客户提供个性化的定制服务，满足客户不同需求。
本计划书将对公司的组织架构和人事管理进行详细分析。
二、组织架构1. 总经理办公室总经理办公室是公司的核心部门，负责整个公司的决策和管理工作。
总经理需要具备优秀的业务素养和领导能力，为公司的发展提供战略指导。
2. 营销部营销部负责公司的市场调研、市场推广和客户拓展工作。
营销人员需要具备较强的市场分析能力和销售技巧，为公司吸引更多客户。
3. 客户服务部客户服务部是公司的重要部门，负责客户的咨询、投诉和售后服务工作。
客户服务人员需要具备耐心和细心的工作态度，解决客户的问题并提供满意的服务。
4. 设计部设计部负责为客户提供个性化的设计方案，并根据客户的需求进行调整和优化。
设计师需要具备创意和设计能力，为客户提供独一无二的定制服务。
5. 生产部生产部负责生产制作客户的定制产品，保证产品质量和交期。
生产人员需要具备良好的技术和工艺水平，确保产品的完美制作。
6. 财务部财务部负责公司的财务管理和财务报表的制作。
财务人员需要具备较强的会计知识和财务分析能力，确保公司的财务稳健。
7. 人力资源部人力资源部负责公司的招聘、培训、绩效考核等人事管理工作。
人力资源经理需要具备良好的人际沟通能力和团队合作精神，为公司提供优秀的人才。
三、人事管理1. 招聘与选拔公司将通过各种途径进行招聘，包括猎头招聘、校园招聘、员工推荐等。
招聘人员需要根据公司的需求，制定招聘计划并筛选合适的人才。
2. 培训与发展公司将为新员工提供系统的培训，包括岗位培训、产品培训、销售技能培训等。
同时，公司还将为员工提供晋升和发展机会，鼓励员工不断提升自己的能力和技能。
3. 绩效考核与激励公司将建立科学的绩效考核体系，根据员工的表现给予相应的奖励和激励。
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第四节 组织中的职权关系
一、职权的类型
二、集权与侵权 三、授权
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导入案例5-4
张先生是一家年生产额为1000万元的服装公司的总裁。这家公司是张先 生经过五年努力，从一家个人经营的小服装店发展而来的。
尽管公司的规模发生了很大的变化，但张先生的管理方式却没有发生太 大的变化。他是一个勤劳的人，整天埋头于公司的日常事务中，坚持认为自 己是最了解公司的人，自己有知识和技能制定有关公司利益的所有决策。他 制定公司的所有计划，组织各种活动，招募员工、指挥员工的活动，解决员 工遇到的问题。他熟悉所有的员工，但总是不放心由员工去做一些重要的事 情。当他外出进行采购或销售时，公司就会停滞不前，员工们发现他们碰到 非常重要的难题时，很难找到张先生，公司员工的士气达到了最低点。 随着公司的成长，张先生已不能抽出更多的时间去制定新的策略来对付 市场的变化，公司的问题越来越多，给张先生带来了很大的压力，公司的状 况也越来越坏，张先生正考虑是否卖掉公司，因为公司使他失去了健康和安 宁。你如何评价张先生的处境？。
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所谓组织结构，就是表现组织各部分排列 顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各
要素之间相互关系的一种模式。企业组织结构
形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。
传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、
直线职能制。现代组织结构模式主要有事业部 制、矩阵制、多维立体制等。
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一、直线制组织结构
直线制是组织发展初期的一种简 单的组织结构模式。
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六、矩阵制组织结构
矩阵制是在直线职能制结构的基础上，加上一套为完成某项任务而 暂时设立的横向项目系统，是一种“临时性”的机构，这一结构中的项 目成员既受纵向职能部门的领导，又同时接受水平的项目机构的领导。 它较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。
Hale Waihona Puke 18七、新型的组织结构 （一）虚拟结构制 （二）团队结构制 （三）无界限组织
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（4）设计联系方式，即设计纵向管理层次之间、横向管理 部门之间的信息交流、控制、协调方式和手段 （5）设计管理规范，主要设计各项管理业务的工作程序、 管理工作应达到的要求和管理方法、管理人员的规范等 （6）人员配备和训练，即为组织结构运行配备相应的管理 人员和工作人员，训练他们适应组织的运作方式，使他们 了解组织内的管理制度或掌握所需技术等 （7）设计各类运行制度，如部门和人员的激励制度、考评 制度和培训制度等
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一、组织的概念
（一）组织的一般含义
组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构 成的人的集合。组织作为人的集合，它是人们为了实现一 定目的，有意识的协同劳动而产生的群体。
理解组织的含义，我们一定要抓住以下几点： （1）组织是一个人为的系统 （2）组织必须有特定目标 （3）组织必须有分工与协作 （4）组织必须要有不同层次的权利与责任制度
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一、职权的类型
1、直线职权
2、参谋职权
3、职能职权 4、如何处理好三种职权的关系
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二、集权与分权
1、集权与分权的含义
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
2、影响集权与分权的因素
影响集权与分权的因素主要有以下几种： 1）决策的代价 2）政策的一致性 3）组织的规模 4）组织的成长方式 5）管理哲学 6）管理人员的数量及素质 7）控制技术与手段
6、掌握组织中人员配置的内容和程序。
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问题导引
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其 重要性体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
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第一节 组织的基本内容
一、组织的概念
二、组织的作用
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导入案例5-1
在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成 要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。钻石为什 么会比石墨坚硬？钻石为什么比石墨值钱？造成它们之间差异 的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是 “层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。 在工程技术领域，性能同等优良的机器零件，由于组装的 经验和水平不同，装出来的机器在性能上可能相差很大。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列 阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 那么，在经济组织里的情况怎样？
六、矩阵制组织结构
七、新型的组织结构
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导入案例5-2
王先生作为一名有能力的工程师，开办了一个拥有50多名
员工的小型企业。
作为老板的王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从企业经 营决策、生产计划、采购、销售、人事到生产监督的每一项工 作。 最近进行体检时，他的医生告戒他：“王先生，如果你再 这样消瘦下去，你的心脏病将可能很快发作。” 现在，王先生要考虑他的健康问题了。 假如你是王先生，你将如何使你的企业健康地运营。
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三、授权
1、授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权） 授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权的含 义包括三个方面： （1）委派任务。向被授权人交待任务。 （2）委任权力。赋予被授权人完成任务所需要的权力。 （3）明确责任。要求被授权人对上级委任的工作和任务 负全部责任。责任不仅包括所要完成的任务指标，也包括 向上级汇报任务的执行情况和成果等。
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第三节
组织的结构设计
一、组织结构设计的程序
二、组织结构设计的原则
三、部门划分 四、组织层次的划分
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导入案例5-3
美国前总统布什的助手，理查德· 哈斯认为克林顿政府的组织方式存在不
少缺陷。他认为，比尔· 克林顿和他的内阁所选择的组织结构便于得到一流的 新主意，但却浪费时间，消蚀士气，会带来恶果。克林顿政府是一个临时委 员会性的组织，它没有正规、系统的建议体制，而是总统自己来分配任务并 选择何时听取谁的意见，这是一种有机组织结构。 哈斯指出，由总统的老朋友、顾问、宠信者组成的厨房内阁，形成了一 个“政府内部小圈子”，它压过了政府正式职位上的人。克林顿更听这些人 的话，而把政府的一些职位架空了。因为，克林顿和他的高级参谋既不信任 也不尊重现存机构的人员，所以他们只依靠特别行动小组（由总统亲信负责） 来处理卫生保健和福利改革等问题。 哈斯认为，克林顿面临的许多问题都源于这个组织结构。比如，对外政 策就因为没有明确的方向而相当不力；与国会的关系不佳原因就在于政府政 策的反复无常。哈斯指出了临时委员会的种种不足，你认为呢？
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二、职能制组织结构
职能制是科学管理之 父泰罗首先提出的
其特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有 权向下级发布命令，每一级组织（如车间主任）既服从上级的指挥，也听 从几个职能部门的指挥。它能够满足现代组织技术比较复杂和管理分工较 细的特点，通过发挥职能部门的专业管理作用，减轻主管人员的负担。
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三、直线职能制组织结构
直线职能制组织结构的特点是：领导集中，职责清楚，秩序井然，工 作效率较高，既保证了组织的统一指挥，又有利于专业化的管理，由于U 型结构具有以上优势，到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位， 当时236家公司中有 8O％以上采用了这种结构。但随着企业规模的扩大 这种结构也暴露了一些缺陷：如部门越来越多时，部门之间的协调就越来 越困难，且各部门为了各自利益，也容易产生矛盾。
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四、事业部制组织结构
事业部制的主要特点是：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务， 集中精力研究企业的大政方针和战略问题。各事业部独立核算，能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性，提高了企业经营的适应能力。各事业部之间的 竞争也有利于提高公司的整体效率。便于培训管理人才。但这种结构也不是完美 无缺的：由于总公司与事业部内部都要设置职能部门，容易造成机构重叠，管理 人员增加，管理费用膨胀；而各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视 整体利益，影响部门之间的协调。
4、按产品划分
5、按地区划分
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四、组织层次的划分
组织结构设计的主要内容之一，就是划分组织层次，解决 组织纵向结构问题。 管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。一个组 织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员 工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，逐级地进 行指挥和管理。 作为组织来说，必须首先确定各层级的管理幅度问题。 经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常是4人至8人，较 低层次的管理人员其管理幅度则为8人至15人。一般而言，越 是上层领导者，其管理幅度越小。管理幅度的确定原则是， 一名管理人员能够有效管辖下属的人数是有限度的，确切的 人数取决于组织内外一些基本因素的影响。
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二、组织的作用
（一）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力
的重要支撑
（二）组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证 （三）组织是连接领导与职工、内部与环境的桥梁
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第二节 几种常见的组织结构形式
一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、直线职能制组织结构
四、事业部制组织结构
五、超事业部制组织结构
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五、超事业部组织结构
超事业部制又称为“部门执行制”，当组织规模越来越超 大型化，总公司会因过多的事业部而使管理幅度过大，影响管 理效果。因此在事业部与总公司之间又增设了一级机构，相当 于给事业部设立了“领导部门”，对业务关系比较密切的事业 部进行统一的领导，共同做好产品开发，市场开拓，售后服务 等工作，这种结构是在分权的基础上适当地再集中。这不仅可 以减轻高层管理人员的日常事务工作，而且还有利于协调各事 业部的力量，减少资源的浪费，增强企业的灵活性和适应性。 它比较适用于规模超大型化的组织。
第五章
组织与人事
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第五章
组织与人事