人事上岗证复习

现代人力资源开发与管理复习1.现代人力资源概念的提出人力资源是一种特殊的资源，它必须有效的激励机制才能开发利用并组织带来可观的经济价值。

2.人力资源的三个层次基础层：人力资源关键层：人才资源核心层：智力资源3.人力资源的概念人力资源指一定范围内的人口总体所具有的劳动力的综合，或者说是指能够推动社会经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。

4.人力资源区别其他资源的根本特征、人力资源的增值性1）根本特征自有性：人力资源属于人自身所有、具有不可剥夺性。

生物性：本人的生物特征、基因遗传等自然生理特征紧密相关再生性：属于可能再生性资源2）增值性连续性：智力型人力资源时效性：可以不断开发，基于生命周期的阶段性和知识与技术的时间性，更具有时效性高增值性：创造机器和工具（不可闲置不用，否则会导致“人力资本退化”）5.人力资源管理的主体、主题主体：人力资源管理者和被管理者两方面。

主题：以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心。

6.现代人力资源管理的起源现代人力资源管理源于英国的劳公管理，并经由美国的认识管理演变而来。

7.现代人力资源管理与传统人事管理的重要区别两者有本质上的差异，现代人力资源管理更具战略性、主动性、效益性、人本性8.人力资源总体规划、人力资源的业务计划（补充计划、晋升计划）人力资源的总体规划：按照影响的范围，分为人力资源总体规划和人力资源的各项具体业务规划人力资源的业务计划：1.调配计划 2.补充计划 3.晋升计划 4.培训开发计划 5.薪酬激励计划 6.职业生涯计划补充计划：人事政策的具体体现，即拟定补充的政策，目的在于使组织能够合理的、有目的地在中长期内把所需的人员填补到可能产生的职位空缺上。

可以改变组织内人力资源结构不合理的状况，但是这种改变必须与其他计划相配合。

晋升计划：组织晋升政策的一种表达方式，实质就是根据组织的人员分布状况和层次结构拟定人员的提升政策。

这既是组织的一种重要职能，也可以满足员工的自我实现的需求，从而是组织获得更大的利益。

晋升计划一般通过晋升比率、平均年资、晋升时间等指标来表示。

9.10.人力资源规划的制定原则1.与战略目标相适应2.与内外部环境相3.确保人力资源需求的原则4.保持适度流动性的原则11.人力资源规划制定的影响因素1.组织管理者的管理理念2.组织目标的变化3.组织形式的变化4.组织员工素质的变化5.劳动认识政策的变化6.劳动力市场的变化12.人力资源规划的预测技术分类1.人力资源需求预测2.人力资源供给预测13.14.定性需求预测方法（主观判断法、微观集成法、德尔菲法的特征）主观判断法：由管理人员根据自己以往的经验和对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。

微观集成法：自上而下---由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人计划和目标，然后逐级下达到具体职能部门开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修改后予以公布。

自下而上---组织中的各个部门根据本部门的发展需要预测未来某种人员的需求量，然后再由人力资源部门进行横向和纵向汇总，最后根据组织经营战略形成总的战略方案。

德尔菲法：美国兰德公司于20世纪50年代发明，又叫专家评估法。

采用问卷调查的方式，听取专家特别是人事专家对组织未来人力资源量的分析和评估，通过多次反复，最后达成一致意见。

15.定量需求预测方法（回归分析、趋势分析、比率分析、散点分析）回归分析法：通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。

趋势分析法：组织过去若干年分的人员数量和变化趋势，来预测组织在未来某一时期人力资源需求量。

比率分析法：根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。

散点分析法：借助于散点图，把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可根据未来组织活动量的估计值来预测相关人员需求量。

16.人力资源供给预测方法（马尔可夫、档案资料分析、管理者继任模型）马尔可夫预测法：马尔可夫也称转换矩阵方法，通过预测组织内部人员转移来预测内部人员共计的方法。

档案资料分析法：通过分析组织内部人员的档案资料预测组织内部人力资源供给情况的方法。

管理者继任模型：主要针对组织中管理人员共计预测的方法，分为5个步骤：1.根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，指定一份组织各层次各部门管理岗位的继任计划。

2.按组织图绘制出管理人员关系图，每个管理岗位确定1-3名继任候选人，通常从下一层级责任的管理人员中的物色。

3.每年对这些人的晋升潜力进行评估，由此列出候选人的次序。

4.当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。

5.统计最终岗位空缺数。

17.工作分析信息收集的内容6W1H1-W：Who，从事该项工作人员的必备要求。

2-W：What，从事的工作活动。

活动内容、任职者的工作活动、活动结果或产出、标准及责任。

3-W：Whom：客户是谁？包括外部客户和内部客户。

上级、下属、同事、客户等。

4-W：Why：工作的目的是什么。

5-W：When：工作活动进行的时间安排，主要包括工作时间安排是够有固定的时间表，进度等。

6-W：Where：工作进行的环境要求，包括自然环境及工作的社会与心理环境。

1-H：How：任职者如何从事该工作，工作的程序、规范以及需要的权利和支持等方面的内容。

18.工作分析的时机、原则时机：1.当新组织建立或组织规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定2.当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经常出现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要中心进行工作分析，并完善工作说明书。

3.由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内容、工作性质发生重大变化时，应该进行工作分析。

4.组织在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时，应根据不同目的有关针对性的工作分析。

19.工作分析的基本方法针对搜集与岗位有关的信息而言的。

依据不同的标准，可以将这些方法划分成不同的类型。

把所有方法划分为：1.定性方法 2.定量方法1.定性方法：观察法、访谈法、工作日志法、问卷法2.量化的方法：职位分析问卷法、只能工作分析法、关键事件法、管理职位描述问卷法20.区分内部招聘与外部招聘的聚到与方法内部招聘的方法主要包括晋升、工作调换、工作轮换与内部人员重新聘用等。

外部招聘即从组织外部人力资源的来源招聘本组织所需人员，广告招聘、就业中介机构招聘、校园招聘、雇员推荐、申请人自荐、网络招聘。

21.晋升的定义就是组织内部提升员工来替补高一级别职位空缺。

22.招聘广告设计的原则1.选择媒体时要综合考虑空缺职位、广告价格、潜在应聘者所在的区域、工作特性等因素。

2.在广告设计反面，要选用优质的想象，根据组织需要设计广告的具体形式。

23.猎头公司招聘的特点与原则特点：专门为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员。

一般成功率较高，素质也相对较高。

原则：1.应首先向猎头公司详细说明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确。

2.确信你所选择的中介机构能自始至终完成整个过程。

3.要求会见猎头工资中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招聘工作。

4.选择一家诚信的猎头公司。

5.实现确定服务费用和支付方式。

6.通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。

24.校园招聘的优点、缺点优点：大学毕业生素质较高，具有升级和活力并具有发展潜力。

缺点：缺乏工作经验。

25.雇员推荐的优点与缺点优点：可以减少广告费用和招募代理费用而削减组织的招募成本，并且有可能招聘到高质量的工作候选人。

缺点：可能会因为是熟人推荐而碍于情面，在一定程度上降低录用标准，并在今后的工作中带来管理上的款那，另一方面一旦雇员所推荐的人被拒绝，他本人可能产生不满。

26.分析招聘效果的指标1.应聘率2.录用率3.人均招聘成本4.招聘完成率（录工人数/计划招聘人数）27.人员选拔的标准（信度、效度、适用性、效用）1.信度：测评的稳定性和一致性即用亮相类似的测试区测量同一个人，得到的结果应该基本相同2.效度：也称有效性。

测试成绩与实际工作绩效之间的相关程度。

3.适用性：某一背景下建立的选拔方法的效度同样适用与其他情况的程度。

4.效用：选拔办法所提供的信息对于组织的基本有效性急性强化的程度。

选拔方式的成本与组织收益的相对大小28.书面材料审阅法对证明材料以及建立资料进行审查与筛选是组织所常用的一种初始筛选工具。

一般的证明材料或者建立表中的每一项内容都可以作为筛选标准。

29.笔试的优点、缺点优点：花费时间少、效率高、成本低，对应聘者的知识、能力、技术的考察新都较高，成绩评价比较客观，是频繁使用的人员选拔方法。

缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及其他一些隐形能力。

30.结构化面试与非结构化面试的比较结构化面试采用了标准化的方式，过于死板，不能充分体现应聘者的个人特征和特殊能力。

每个应试者面临同样的吹那个和条件。

而非结构化面试相对而言比较灵活，主考官可以针对某一问题深入问询，但信度和效度都大打折扣。

31.压力面试、行为描述面试的特点压力面试是在面试开始时，主考官给应聘者抛出一个意想不到的问题，问题通常带有“敌意”或“攻击”性，然后根据应聘者的反应“穷追猛打”，逐步深入，直至应聘者应不不了为止。

行为描述面试：使用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。

32.情景面试的概念是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情景构成，通过评价应聘者在这些情景下的反应情况对应聘者进行评价。

33.面试的过程1.准备阶段2.引入阶段3.正题阶段4.结束阶段34.面试中容易出现的问题1.印象效应2.住考官不熟悉工作要求3.权重错置4.招聘规模的压力5.对比效应6.身体语言和性别的影响7.晕轮效应也称联想效应8.刻板效应9.类我效应35.心理测试在控制的情景下想应试者提供一组标准化达标刺激以所引起的反应为代表行为的样本，从而对其个人行为做出评价。

36.管理评价中心技术今年来星期的一种选拔高级管理人员和专业人员的人员甄选方法，他采用情景性的测试方法对比测试者的特定行为进行观察和评价。

37.培训目标的设置目标确定主要是建立具体的、可度量的培训目标。

培训目标分为3个层次：1.组织的培训总体目标，旨在提高组织人员的整体素质与效益，促进组织战略目标的实现。

2.某一部门或某类员工培训的群体目标。

3.针对个别员工培训的个体目标，旨在提高其个人组是、改进其工作行为、提高其工作绩效等。

38.学习型组织强调三点：1.以美国学者彼得.圣吉提出的“五项修炼”为基本原则。