刘滨老师-项目总视角的房地产计划运营管理实战特训
刘祥：经营视角下-标杆房企工程管理精细化解析及关键点控制
标杆房企工程管理精细化解析及关键点控制课程背景：什么是价值导向的工程管理？如何从总经理与客户的角度提高工程管理有效性？如何让工程管理为营销提供武器？如何站在标杆企业的肩膀上提升公司的产品竞争力？如何改变公司工程管理疲软、交房矛盾突出的问题？工程管理中的冲突管理与印象管理如何做？为什么说实测实量只是表面功夫？如何学习龙湖等标杆企业的工程管理方法才不会水土不服？劳动力短缺的时代如何进行有效的进度管理？大公司安全事故频发的今天，如何应对高周转风险？课程特色：本课程培训结合龙湖工程管理经验与授课老师多年研究体会，包括工程管理在房地产价值链中的位置和作用，如何进行有效的多项目工程管理等，使学员了解龙湖地产的工程管理思路、方法、工具，掌握房地产项目工程控制管理要点，帮助企业自身完善工程管理体系，提高企业市场竞争力。
课程收益：1、学会站在经营与客户的角度看待、理解工程管理2、学习价值导向工程管理方法，更好地为经营服务3、有效解决渗漏、空鼓等质量问题，减少交房矛盾4、熟悉工程管理的核心要点与多项目管理的常见问题5、借鉴标杆企业工程管理的思路，提高企业市场竞争力学员对象：房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理、土建工程师、水电工程师、精装修工程师等主要内容：一房地产工程管理概论➢价值导向的地产工程管理➢高周转下的工程管理挑战➢装配式建筑管理挑战➢新时代的农民工管理➢工程战略与核心竞争力➢工程管理组织方式决策案例分析：龙湖工程管理流程分享二工程管理主要阶段与核心要点➢甲方工程管理大纲与启动会➢项目实施中的三次总平面管理➢景观与样板示范区管理真经➢基础与土方阶段的文明施工➢主体阶段的质量安全管理➢装修与管网阶段的冲突问题➢验收与交付阶段的印象管理案例分析：某项目的三次总平面策划案例案例分析：龙湖精装修工程管理案例三进度管理主要方法与核心要点➢网络计划与电子表格哪个更有效➢进度延误的四大因素分析➢如何进行跨部门的进度协调➢如何应对外部的进度干扰➢如何通过会议高效管理案例分析：万达的计划管理案例案例分析：龙湖计划沟通案例-以年计划为例四工程品质管理重点与案例分析➢客户的关注点你重视了吗➢品质管理的核心-图纸工艺➢营销样板、工艺样板如何做➢实测实量只是表面功夫➢如何持续改进品质管理➢科技才是品质的一保证案例分析：龙湖的客户敏感点案例五多项目工程管理方法论与核心要点➢多项目管理挑战一人员能力不一➢多项目管理挑战二总部控制力弱➢龙湖工程职能管理重点➢多项目管理工具标准化➢多项目关键人员配置案例分析：龙湖多项目管理分析六标杆企业工程管理核心➢优秀甲方能力的四个方面（识别、吸引、管控、培育）➢管理好总包、监理才能纲举目张➢工程管理过程的资源如何整合➢工程师精神是才是工程管理的匠心案例分析：政府等关系推荐的单位管理案例案例分析：龙湖对总包与监理的绩效考核案例七标杆房企工程管理如何落地？➢确定可行的工程管理目标与指标➢制定有效的工程管理考核与激励➢利用免费互联网软件助力工程管理➢中小公司这样处理项目与总部关系➢中小企业如何选择匹配的关键人员➢如何选用优秀的工程管理咨询公司案例分析：龙湖、万科、中海等标杆房企工程流程差异分析刘祥老师南京大学工商管理硕士（MBA），工学学士，高级工程师。
房地产培训【北京】房企计划运营管理及绩效考核解析管理培训-中房商学院
房地产培训【北京】房企计划运营管理及绩效考核解析管理培训（3月14日）房地产培训：房企计划运营管理及绩效考核解析管理培训【课程特色】标杆性：万科/金地/龙湖/绿城/华润/万达等优秀企业计划运营和绩效考核管理总结；系统性：计划运营管理系统分析，PDCA管理循环，体现计划运营管理的先进性、适用性和可操作性；实战性：由知名房地产管理咨询专家主讲，课程内容是以长期跟踪的房地产案例为素材，所分享真正的实操经验而不是理论研究。
【课程对象】房地产总裁/分管副总/企管运营总监/人力资源总监/总裁办主任等运营线或人力线相关负责人【专家导师】谢老师：中房商学院房地产培训高级顾问，资深房地产管理咨询专家，22年企业管理实战经验，12年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、运营管理、人力资源管理、专业精细化管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系、大型国企的产业地产模式等；【培训内容】第一部分：房地产企业计划运营管理一、高周转时代”的计划运营管理作用1、房地产计划运营管理该如何支持“产品增值”和“运营增值”2、从万科龙湖万达等标杆以及中小房企的正反面案例看计划运营管理的三个核心：“管项目进度”、“管项目决策”、“管企业经营”二、阶段Ⅰ：以“管项目进度”为核心的运营管理体系1、内容体系：“项目分级计划”和“侧重进度的PDCA闭环管理”项目分级计划体系项目一级计划管理：把控项目收益案例：龙湖、华润置地如何通过管控一级计划以实现管控项目现金流和收益指标项目二级计划管理：把控项目全局案例：透过二级计划模板看节点选取原则案例：如何通过二级计划管理来协同各部门和预判风险项目三级/专项计划管理：实现任务进度协同案例：如何通过设计进度计划，实现设计和各部门的协同，以及设计内各专业的协同案例：龙湖如何通过“合约规划—采购计划”协同采购、工程、设计各专业计划的PDCA闭环管理：P环节：项目分级计划编制原则和方法案例：蓝光、华润置地根据项目开发阶段“渐进明细”的计划编制规则D环节：计划执行中的信息互通和协同关键点案例：如何通过“项目计划—部门月度计划”保证项目执行过程的顺畅C/A环节：通过监控和决策机制支持“问题的及时解决”案例：如何开好周期性运营会，实现高效决策问题案例：万科某城市公司的项目计划监控机制如何支持计划弹性管理——快速响应变化，及时调整计划管理基础薄弱的企业制定（非项目的）部门管理提升计划的原则和方法2、组织管控：本阶段的计划运营管理组织架构职能型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权矩阵型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权三、阶段Ⅱ：以“管项目决策”为核心的运营管理体系1、项目策划阶段：如何通过“项目启动会”机制制定适宜的项目收益目标，并实现“决策前置、信息互通、预判风险”案例：龙湖项目启动会解析2、项目设计、工程、销售阶段：如何通过各阶段“成果—会议”管理保证项目收益/成本、进度、品质可控案例：从“万科的十四级会议决策体系”看住宅项目开发价值链上的决策要点案例：万达广场开发流程中的十一个标准会议看多业态开发价值链上的专业协同关键点案例：某国有企业的决策会管理要点3、项目结算阶段：如何通过后评估沉淀智慧案例：龙湖以及某中小企业的项目后评估对比四、阶段Ⅲ：以“管企业经营略”为核心的运营管理体系1、房地产企业如何进行“管1（年）调2（年）预3（年）”的企业年度经营计划管理案例：万科集团城市公司的企业经营计划管理案例：处于集团化初期某民企的年度经营计划管理实践2、职能管理类计划管理要点案例：某中小房企如何通过职能类计划提升内部管理薄弱环节案例：上海万科如何基于公司战略制定能力建设计划第二部分：房地产企业绩效管理及考核方法一、绩效管理概述1、从一个故事看绩效管理与激励机制2、绩效管理与传统的绩效考核的区别3、房地产绩效管理的特点4、绩效管理的误区5、常用的几种考核方法介绍二、房地产考核整体方案的设计1、考核的基本原则/对象/考核权限2、考核内容3、考核周期4、绩效管理的流程5、绩效结果计算与等级评定6、薪酬挂钩7、考核结果的其它应用三、如何培植正确的绩效文化1、绩效考核体系不能解决的问题---文化与沟通2、树立正确的绩效文化3、从员工深层次的需求看如何正确的梳理绩效文化4、沟通在绩效管理中的重要性5、绩效管理如何融入日常的管理工作四、房地产绩效管理与战略及流程的关系1、房地产战略目标体系案例：万科对区域公司的考核体系――平衡记分卡体系2、管控模式、权责体系和绩效管理的关系3、基于流程的绩效管理体系4、计划考核的基础――计划管理体系案例：万科三级计划管理体系5、KPI考核的基础――管理的系统性案例：全成本管理体系――如何分解建立成本责任考核体系五、绩效管理沟通技巧1、沟通部门的工作重点2、与员工达成一致3、沟通前的准备4、准备指南5、会谈的步骤6、沟通的过程7、有效沟通的原则8、会谈的技能9、沟通过程体语忌讳10、言词对沟通的影响案例：没有沟通就没有绩效，擅用沟通技巧达成卓越绩效！六、房地产考核方法介绍1、房地产项目公司考核或区域公司考核案例：某标杆房企项目公司考核体系2、项目考核案例：某房企对项目的考核体系――关键节点考核法3、部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核案例：某房企KPI考核体系案例：某房企计划目标考核体系4、如何分解建立成本责任考核体系5、如何设计部门考核指标【项目部门、强相关部门（业务部门）、弱相关部门（后勤部门）】6、如何设计定性指标评估标准7、岗位考核8、如何设计岗位业绩考核指标9、如何设计能力态度考核指标【课程说明】[组织机构]：中房商学院[时间地点]：2014年3月14-15日北京（详见报到通知）[培训费用]：4800元/人（含培训费、午餐、资料费）住宿代订，费用自理。
员工培训需求调查问卷(员工版)
年度员工培训需求调查问卷（员工版）各位同仁:为了更好地匹配您的需求, 使年度培训工作更具针对性和实用性, 切实帮助到您的日常工作, 特制作本调查问卷, 敬请惠予宝贵意见。
A、我们将充分尊重您的意见, 完善明年的培训工作。
感谢您的参与和支持, 祝您工作愉快！B、您对目前公司的培训安排是否满意？（单选）C、非常满意D、比较满意E、一般F、比较不满意G、非常不满意A、您是否有参加培训的迫切需要？（单选）B、非常迫切C、比较迫切D、有一些培训需求, 但不是很迫切E、没有培训需求A、您希望参加哪类培训？（多选）B、行业动向、市场前瞻C、管理能力、领导力培训D、企业文化培训E、岗位专业技能F、职业道德与素养G、办公自动化H、其他A、您认为最有效的培训方式是？（多选）B、请公司外部学术型专家讲授C、请公司外部实战经验丰富的专业人员讲授D、由公司内部的专家和富有经验的人员进行讲授E、公司内部组织经验交流与分享讨论F、光碟视频等声像资料学习G、建立公司图书馆H、其他A、您认为培训时间安排在什么时候合适？（多选）B、上班期间C、工作时间和休息时间各占一半D、工作日, 下班后E、周末F、其他您认为, 对于某一次培训来讲, 多长的时间您比较能接受？（单选）A.2小时以内B、半天C、一天D、两天E、无所谓, 看课程需要来定F、其他A、8、您主持/参加的培训及会议效率高吗？（单选）B、非常高C、比较高D、一般E、比较低F、非常低A、9、您认为以下哪些情形比较常见, 可通过培训进行改善？（可多选）B、时间观念差C、没有人愿意拍板决策D、部门之间互相推诿E、上级替下级行使职责F、其他A、10、您的上级是否能够充分听取建议？（单选）B、充分听取C、偶尔听取D、几乎不听取A、11.您是否因为上级的指示频繁变更而无所适从？（单选）B、总是C、偶尔D、几乎不A、您的上级是否尊重下属, 信任下属？（单选）B、总是C、偶尔D、几乎不A、13.您的上级是否能够及时肯定下属的成绩？（单选）B、总是C、偶尔D、几乎不14.过去您参加的哪个培训课程对您帮助最大, 希望再次有机会学习的？（请详细说明, 尽量详细到课程内容及授课讲师等信息。
【南京】《房地产计划制定、执行、监督与考核体系构建》(6月14日 )
【南京】《房地产计划制定、执行、监督与考核体系构建》(6月14日 )【课程说明】主办：中房商学院吉林分院时间：2014年6月14-15日地点：南京【课程收益】1、详述房地产运营与计划管理的核心内容和主要方法2、深入解析业内成熟的运营与计划管理体系3、介绍业内标杆企业的操作方法和经典案例4、掌握多层级计划的执行、控制、调整与考核的具体做法5、介绍改善计划运营体系、提升内部运营绩效的具体做法【学员对象】房地产企业总经理、项目总经理、运营总监及副总、总经办等运营计划管理相关部门负责人【金牌导师】刘老师：任职机构：资深地产职业经理人，十几年房地产专业工作经验。
担任某上市地产公司(中国房地产上市公司综合实力榜前20名)副总，负责集团运营工作，曾历任项目总经理、总经理、集团总裁等职务; 是业内当前讲授房地产运营管理课程的师资中，唯一具有上市集团高层管理者、地产总裁职务的实战专家。
专业特长：毕业于清华大学，主持了各类房地产项目开发,具有国企与民企、集团公司与项目公司等各类型、各层级房地产企业担任总裁等高管工作经历，熟悉不同规模和所有制房企的特点，深知运营管理中存在的问题，擅长对运营管理问题进行本质分析和系统思考，倡导简单有效的解决管理问题之道，并擅长根据不同企业现状进行实操应用。
授课风格：有高度，能真正的站在公司层面思考运营与计划问题;逻辑性强，案例丰富，幽默风趣有冲击力。
每次课程都获得98%以上的客户满意度。
【课程大纲】一、如何理解房地产企业运营与计划管理1、什么是房地产企业运营(1)房地产企业管理的三个层次：战略管理、项目管理、运营管理(2)运营管理的定义与职能(3)房地产企业运营的特点：所提供产品和服务的特殊性2、房地产企业运营的计划管理(1)计划管理在运营管理的重要作用(2)计划管理必须依托怎样的企业运营平台(3)房地产企业计划管理的基本指导思想：基于战略、结合项目运营与企业运营二、怎样搭建房地产企业运营计划管理体系1、房地产企业运营计划管理：从表象到本质(1)计划与计划管理的一般概念(2)项目计划管理的六大基本过程2、搭建房地产企业经营计划管理体系(1)多层级项目计划系统a一级计划: 项目发展计划，确定项目全部工作计划安排b二级计划: 项目开发各阶段、各专项业务工作计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排c三级计划: 各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程(2)多层级企业经营计划系统a公司经营计划: 公司年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础b部门工作计划: 根据公司年度经营计划制定的职能部门工作计划c月计划: 职能部门制定的每月工作计划3、项目开发计划是企业经营计划的基础三、房地产企业战略和经营目标的分解1、企业业绩评价指标体系的演进(1)成本业绩评价(2)财务业绩评价(3)经营业绩评价2、财务业绩评价指标(1)杜邦分析(ROE)(2)财务公式分析(EBIT等)(3)经济增加值分析(EVA)3、平衡积分卡业绩评价指标(1)平衡计分卡如何在过程上保证企业战略目标的实现(2)平衡计分卡的指标内容(3)房地产企业平衡计分卡的指标内容4、基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标(KPI)(1)分解与定义组织单元的平衡计分卡(2)组织单元绩效指标与公司指标的分解关系5、基于组织 KPI 指标分解的关键行动计划(1)组织目标分解为团队行动方案及个人目标与行动计划(2)确定个人衡量指标、行动计划和目标值四、如何形成高质量的房地产项目计划1、计划形成的基础：房地产项目的工作分解2、房地产项目工作分解结构(1)论证阶段工作分解结构、主要工作和成果、主要工作的逻辑关系(2)策划阶段工作分解结构、主要工作和成果、主要工作的逻辑关系(3)设计阶段工作分解结构、主要工作和成果、主要工作的逻辑关系(4)施工阶段工作分解结构、主要工作和成果、主要工作的逻辑关系(5)营销阶段工作分解结构、主要工作和成果、主要工作的逻辑关系(6)入住及维修阶段工作分解结构、主要工作和成果、主要工作的逻辑关系3、项目编制计划的逻辑要求(1)建立起各分项计划之间的逻辑关系是计划成功的关键(2)开发计划与各部门工作有效结合的把控点4、项目计划编制的资源与时间估算(1)项目计划编制的资源估算(2)项目计划编的时间资源估算五、深度分析：房地产企业多层级计划要点1、项目开发的纲领性计划：项目发展计划(1)项目发展计划的内容分析：如何设定以下关键节点a集团控制的关键节点b区域公司控制的关键节点c公司控制的关键节点(2)多项目计划管理统筹与平衡-现金流计划2、开发各环节的有关专业计划内容要点分析全部结合实例，具体分析各类计划的构成、编制方法与确定过程，以及怎样使用等，包括：(1)项目设计计划(2)项目报建计划(3)项目施工计划(4)项目采购计划(5)项目营销推广计划(6)项目售楼处与样板间实施计划(7)其他3、各级职能计划要点分析(1)战略定位与战略目标(企业战略规划案例)(2)公司年度工作计划(3)职能部门年度计划(4)职能部门月计划4、如何做到项目计划与职能计划的衔接六、房地产企业运营计划的执行与控制1、什么影响了计划的有效执行(1)运营平台对计划执行的影响分析a组织架构与权限划分对计划执行的影响b经营目标的不确定性c团队执行力对计划执行的影响(2)哪些业务环节对常常对计划执行造成影响a具体分析设计、报建、合约分判、现场施工组织等环节的影响2、如何保证计划的有效执行(1)“计划不如变化快”的应对(2)计划分解与落实(3)对比分析两种有效执行推动方式：任务导向与成果导向(4)计划的跟踪及节点、结果的反馈3、常见的几种计划监控方式(1)各类计划管理报告(2)运营会议制度(3)实时交互与共享的信息平台(4)实地检查、抽查4、计划的动态调整(1)计划的适用性与权威性的平衡(2)关键线路与节点的控制(3)调整的管理层级(4)调整的信息沟通七、如何进行计划管理的考核与激励1、计划管理考核常见问题分析(1)难点：责任追踪错综复杂，执行结果难以界定(2)原因：考核的目标及对象不清晰2、如何清晰界定考核的对象(1)计划的执行主体及其定位(2)责权对应原则3、以什么标准和指标衡量计划管理的效果(1)计划本身的执行结果(2)计划管理过程的规范性(3)各级中间结果的质量符合与完成度4、考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定(1)结合绩效的综合考核(2)多角度或层级的专项考核【案例分享：某企业计划管理专项奖励制度】八、实现高效运营、缩短开发周期的典型方式1、组织与管控的优化，选择适合的运营模式【对比分析：几种典型的房地产企业运营管理模式，怎样设置部门职能和架构】2、以终为始的成果管理【案例分享：标杆企业的成果管理】3、开发流程的再造与提升4、具体业务方法的改善【课程说明】【组织机构】：中房商学院中房博越【时间地点】2014年6月14-15日南京(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
《房地产项目全程策划实战全案》读书笔记模板
读书笔记模板
01 思维导图
03 目录分析 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 读书笔记 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
实战
内容
活动
部分
物业管理
实战
物业
策划
项目
书 项目
售楼处
项目
市场
包装
策划
营销
状况
楼书
内容摘要
《房地产项目全程策划实战全案》一书主要包括房地产项目市场调研、房地产项目市场分析、房地产项目定 位、房地产项目规划设计、房地产项目形象包装、房地产项目营销推广、房地产项目销售策划、房地产项目活动 策划、房地产项目物业规划九个部分的内容，同时书中还提供了大量的范本和案例供读者参考学习。
第一节营销渠道策划 第二节定价策划 第三节广告策划 第四节促销策划
第一节预热期策划 第二节强销期策划 第三节持续期策划 第四节尾盘期策划
第一节开盘活动策划 第二节庆典活动策划 第三节巡展活动策划 第四节节假日促销活动策划
第一节房地产物业管理概述 第二节物业管理的早期介入 第三节选聘物业服务企业 第四节制定物业管理方案
读书笔记
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精彩摘录
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目录分析
第一章房地产项目市 场调研
第二章房地产项目市 场分析
第三章房地产项目定 位
第四章房地产项目规 划设计
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第五章房地产 项目形象包装
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《房地产开发经营与管理》课程教学大纲
《房地产开发经营与管理》课程教学大纲课程编码：611063课程名称：房地产开发经营与管理英文名称：Real Estate Development and Management开课学期：6学时/学分：48/3 （其中实验学时：0）课程类型：专业教育课程选修课开课专业：土地资源管理专业选用教材：叶剑平主编：《房地产经营与管理》中国农业出版社2010主要参考书：刘洪玉主编：《房地产开发经营与管理》中国房地产估价师与房地产经纪人学会编写；北京：中国建筑工业出版社2008一、课程简介房地产业作为国民经济的支柱产业，已经愈发引起政府、投资者的广泛关注。
房地产开发经营与管理课程分为六章：主要介绍了房地产及房地产业的基本概念、房地产投资的特性及投资风险、如何应用经济学知识评价投资效益、房地产开发的程序及管理、房地产市场及房地产开发工程的可行性研究等内容。
该门课程综合性强，涉及管理学、经济学、建筑学等相关学科知识，学习该课程的目的是让学生了解并掌握房地产行业相关知识，并借助多学科理论及方法，解决房地产行业的实际问题。
Introduction to the courseTo be a pillar industry of the national economy, real estate industry has become increasingly causing attention of governments and investors. Rea I estate development and management curriculum is divided into six chapters, introduces the basic concepts of real estate and real estate, real estate investment characteristics and investment risks, and how to apply knowledge of economics to evaluate investment returns, procedures of real estate development and management, the real estate market and feasibility research of real estate development projects and so on. The course is very comprehensive, involves knowledge management, economics, architecture and other related disciplines.the main purpose of learning this course is to enable students to understand and master knowledge of the real estate industry, and solve practical problems in real estate industry with multi-disciplinary theories and methods.二、课程性质、目的与任务房地产开发经营与管理是土地资源管理专业的专业选修课,本门课程从理论和实际相结合的角度出发，全面系统地阐述了房地产开发经营与管理的基本理论和方法，详细分析了房地产投资与投资风险、房地产市场及其运行规律、房地产开发程序、房地产开发工程可行性研究、房地场金融、房地产开发工程管理、房地产市场营销以及物业管理等方面的问题。
房地产计划运营管理实战培训
Copyright © 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd.
目录
第一部分：房地产企业运营管理解析
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
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房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管里内容，更体现实战性
知识领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
带 来 的 疑 问
人 + 钱+ 土地
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先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？
知识领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
4417 173959 17718 10.19% 18.63% 3381 不同城市不同要求，但均需至少大于9％ 不同城市不同要求，但均需至少大于15％
10个月
80套 25个月 150天 可用月均去化（套/月，或平米/月）表示 参照集团颁布之项目基准开发周期 从拿地－施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标 准
管理目标 保证项目有良好的整体计划，并得到执行 和控制 保证项目完整地做项目该做的事情 保证项目按进度计划完成 保证项目按预算完成 保证项目工作成果的质量 保证人力资源最有效地被利用 保证项目有良好的信息沟通 保证项目受到的风险损失最小 保证项目能以合理的价格取得质量合格的 产品或服务
标杆地产(石榴集团)-房地产开发全流程解析及工作分解及跨部门业务协同
第一节 策划阶段主要工作
一．项目人力资源配置 二．确定产品定位报告 三．制定项目总体开发计划 四．进行概念规划设计 五．项目目标成本测算控制 六．制定项目经营策划报告 七．编制项目方案设计任务书
第二节 策划阶段主要成果
一．《产品定位报告》 二．《概念规划设计成果》 三．《目标成本（概念版）测算》 四．《项目经济指标（概念版）测算》 五．《项目总开发计划》 六．《项目经营策划报告》 七．《项目方案设计任务书》
（FS）完成对开始（FS+nd或FS-nd） （FF）完成对完成（FF+nd或FF-nd） （SS）开始对开始（SS+nd或SS-nd） （SF）开始对完成（SF+nd或SF-nd）
S=Start=开始 ，F=Finish=结束
第二章 论证阶段流程分析与工作分解及业务协同
第一节 论证阶段主要工作 第二节 论证阶段主要成果 第三节 论证阶段流程分析 第四节 论证阶段流程深化 第五节 论证阶段工作分解及业务协同 第六节 论证阶段流程实战工作坊
第三节 论证阶段流程分析
第五节 房地产项目开发工作分解的原则
项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果 而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对 项目工作更详尽的说明。
工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内 容之和要100%反映上一层的范围。 把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成 果，既不能太粗，也不能太细。
第三节 策划阶段流程分析
第三章 策划阶段流程分析与工作分解及业务协同
第一节 策划阶段主要工作 第二节 策划阶段主要成果 第三节 策划阶段流程分析 第四节 策划阶段流程深化 第五节 策划阶段工作分解及业务协同 第六节 策划阶段流程实战工作坊
房地产运营管理(财务视角下)(上)
三、通过资金使用价值控制，降低项目财务费用 四、通过合法纳税筹划，降低税费支出 第十三章 早收 第一节 全情投入，加快销售端的回款速度 一、早开盘、早蓄客 二、快速销售 三、提高首开货量和去化率 四、灵活使用付款方式 五、确保整体推盘节奏行云流水 六、加大过程专项激励力度 第二节 全力以赴，加快按揭回款 一、早起跑 二、串改并 三、控周期 第三节 全始全终，对回款相关指标的管控 一、销售指标管控 二、回款指标管控 三、以高周转的视角统筹价格策略 第十四章 缓支 第一节 知行合一，强化供销存管理 一、货值的动态盘点 二、供销节奏的动态平衡 第二节 以道御术，强化资金计划管理 一、资金管理之“道” 二、资金管理之“术” 后记 一个非典型财务人员的自我修养
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焦项目经营目标，来提升价值创造的能力。运营管理正在从传统的分 级计划下的节点管理，进化为围绕项目开发价值链，进行标准化管理 和运作，保障经营目标实现的运营管理。
但在向深水区推进的过程中，困扰运营部门的问题是，如何以一个 统一的标尺，在集团层面来协调、统筹各部门步调，防止各行其是、 相互掣肘。不少企业意识到，运营管理需要通过顶层思考，以更加综 合的经营目标为引领来统揽全局，以经营者的视角，通过管控、赋能 等手段，确保目标达成。在运营管理不断向财务融合，与财务职能不 断重叠的情况下，运营管理正进阶成为经营管理或所谓“大运营”，对运 营部门的考核指标也正在从计划节点达成率等业务指标转变为周转 率、利润率等财务指标。
三、代建 四、轻资产模式 五、提升轻资产运营能力 第二节 相向而行，以合作促共赢 一、法人治理结构层面 二、建立顺畅的沟通机制 三、关键事项管控 第七章 投融协同 第一节 积极有为，融资要坚决服务于投资 一、高周转、高杠杆的房企成为行业“领头羊” 二、杠杆推动企业规模的上升，为继续低成本融资铺平道路 三、积极打造高效协同的价值创造型投融资管理体系 第二节 举重若轻，化解融资风险 一、对财务指标的变化保持高度警觉 二、非财务指标 第八章 高周转 第一节 大象无形，掀起高周转的盖头来 一、利润率（f1） 二、杠杆率（f3） 三、周转率（f2） 第二节 知止不殆，拿能高周转的地 第三节 慎终如始，将高周转做到极致 一、“道生之”——明确项目经营定位 二、“德蓄之”——确保有品质的高周转 三、“物形之”——提高效率，提前每一天 四、“势成之”——打造强势的高周转 第九章文化 激发潜能 第一节 上下同欲，激发组织活力
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【案例分享：标杆企业的运营管控系统】
二、如何系统搭建房地产企业运营计划系统
1、计划与计划管理的一般概念
2、确立和分解房地产企业战略和经营目标
3、搭建房地产企业运营计划系统
【案例分享：标杆企业的多层级计划系统】
三、如何编制高质量的项目计划明确业务协同
1、项目计划形成的基础：房地产项目的工作分解
刘老师：
资深地产职业经理人，十几年房地产专业工作经验。担任某上市地产公司（中国房地产上市公司综合实力榜前20名）副总，负责集团运营工作，曾历任项目总经理、集团总裁等职务； 是业内当前讲授房地产运营管理课程的师资中，唯一具有上市集团高层管理者、地产总裁职务的实战专家。
专业特长：毕业于清华大学，主持了各类房地产项目开发,具有国企与民企、集团公司与项目公司等各类型、各层级房地产企业担任总裁等高管工作经历，熟悉不同规模和所有制房企的特点，深知运营管理中存在的问题，擅长对运营管理问题进行本质分析和系统思考，倡导简单有效的解决管理问题之道，并擅长根据不同企业现状进行实操应用。
城市公司控制的关键节点
2）开发各环节的有关专业计划内容要点分析
全部结合实例，具体分析各类计划的构成、编制方法与确定过程，以及怎样使用等，包括：
项目设计计划
项目报建计划
项目施工计划
项目采购计划
项目营销推广计划
其他
【案例分享：标杆企业不同层级和不同形式的计划分析】
四、项目总视角深度分析：房地产企业多层级经营计划要点分析
2、计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同
3、计划活动的资源估算
4、计划活动的时间估算
1）标准时间周期的选择方式
2）标准时间周期的运用
【案例分享：标杆企业计划各类标准时间周期】
5、项目计划编Байду номын сангаас的规范要求
6、项目开发多层级计划内容要点分析
1）项目发展计划的内容分析：如何设定以下关键节点
集团控制的关键节点
区域公司控制的关键节点
授课风格：有高度，能真正的站在公司层面思考运营与计划问题；逻辑性强，案例丰富，幽默风趣有冲击力。每次课程都获得极高的客户满意度。
一、项目总视角的房地产企业运营管理
1、项目总在运营管理工作中的角色定位
1）项目总角色定位
2）项目总视角下的运营管理
2、房地产企业管理的三个层次
3、正确理解运营管理
4、房地产企业运营管理的主要职能
1、全面提升项目总和相关负责人的操盘能力
2、掌握房地产企业多项目运营与计划管理体系的核心内容和实施主要方法
3、深入了解业内标杆企业的运营与计划管理操作方法和经典案例
4、改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效，促进内部专业协同，提升计划达成率
5、掌握计划执行、控制、调整与考核的核心要点与方法
房地产企业总裁、副总、战略/投资/财务/策划/设计/营销/工程/成本/运营等职能部门总经理、分公司总经理、项目总经理、项目管理团队、运营管理团队、职能部门与计划管理有关人员；