现代生产运作管理实务第15章
现代生产运作管理实务第1章
第二 生产运作分类
（2）备货型生产和订货型生产
• • • 按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产(Maketo-Stock，MTS)和订货型生产(Make to Order，MTO)两种。 MTS是预测驱动的，是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已 有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库 存，通过维持一定量的成品库存来及时满足用户的需要。 MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的生产。 备货型生产的产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短， 但库存水平高，并难以满足顾客个性化需求；订货型生产的产品标准 化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客 的个性化需求的满足程度高。 为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期和生产过程的效率以及库存 水平，可以将备货型生产和订货型生产组合成各种不同的生产模式， 这种组合的关键是确定备货生产与订货生产的分离点，简称“备货订 货分离点”(Customer Order Decoupling Point，CODP)。在CODP 的上游是备货型生产；在CODP的下游是订货型生产。
第四第四能力与需求匹配能力与需求匹配191生产运作管理的历史日本制造业的影响2当前生产运作管理面临的形势及发展趋势1形势环境问题第五第五生产运作管理的发展历程生产运作管理的发展历程202发展趋势大量定制生产第五第五生产运作管理的发展历程生产运作管理的发展历程21生产运作管理的发展历程本章知识点本章知识点22分别对制造业与服务业中的大量大批生产运作与单件小批生产运作各举一例并说明其特点
现代生产运作管理实务
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第一部分 现代生产运作管理基本概念 第一章 生产运作与管理基础知识
●学习目标 ●主要内容 ●思考与训练
现代生产运作管理实务课件
第二 网络计划方法
1、网络计划方法的产生
网络计划方法是项目计划管理的重要方法。网络计划方法 起源于美国。 • 1957年，美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计划管理 方法，即关键路线法(Critical Path Method，CPM) 。 • 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜 艇时，应用了被称为计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)的计划方法 。 • 20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广 。 • 1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法 。
11
第二 网络计划方法
解 • 项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动(作
业，工序，任务)。在进行项目分解时，可采用 “任务分解结构”(Work Breakdown Structure， WBS)。WBS类似于产品结构，它将整个项目分 解成任务包(Work Package)，再将任务包分解成 主要成分，最后再分解成具体活动。WBS有助于 管理人员确定所要做的工作，便于管理人员编制 预算和作业计划。
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第二 网络计划方法
2、网络计划方法的优点
网络计划方法是继20世纪初甘特(Henry L Gantt)发明甘特 图以来，在计划工具上的最大进步。甘特图法是传统的作 业计划方法。将甘特图与网络图进行比较，可以看出，网 络图有以下优点： • 通过网络图，可使整个项目及其各个组成部分一目了然。 • 可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪些活动一定 要按期完成。 • 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自工作及其在 项目中的地位和作用。 • 便于跟踪项目进度，抓住关键环节。 • 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出问题的活动 上。
现代生产运作管理实务培训教材
第二生产布局类型
（3）在服务企业中的应用
• 服务企业也可以根据流程来进行布局
• 设施的布局要便于联系，应该使顾客很快地找到他们希望见的人。一 些服务根据功能进行布局。
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第二生产布局类型
2、根据产品或流水线的布局
（1）根据产品的布局
• 如果公司大量地生产相同产品或某几件产品，那么工厂应该对设备进 行合理的布局，使得产品可以有效流动，进而降低每件产品的成本 。
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第二生产布局类型
（2） 根据功能的布局的优缺点
①优点
• 设备和工作人员的灵活性。 • 对设备的投资小，因为除非产量大，否则不需要设置重复设备。 • 专业性。每个部门的监管人员对他们所监管的工作有非常专业的知识。 • 任务的多样性。工作任务的要求使这种工作更适合于有多种技能的人。
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第二生产布局类型
30
本章小结
• 通常，工作包括移动、流动和设备之间或人与人 之间的交互。
• 生产线的平衡算法用来确定工作站的数量。 • 基于流程布局的主要优点是它可以灵活地适应各
种小产量产品的生产。 • 生产线上设备的定位是由生产步骤的必要顺序决
定的。 • 在一个生产布局中，部门的位置要依赖于生产的
兼容性、设备或通风的要求、管理的难易程度、 雇员的安全性或运输（材料运送）的成本。
• 部门之间的相对位置要根据部门所需的空间、现有结构的形状和每个 产品生产的一系列步骤等等因素决定。
27
第四设施布局
（3） 运输成本是布局的准则
• 在确定制造部门的相对位置时，尤其是当工作时，搬运大 而笨重的货物成本非常大，因此在部门之间运送这些货物 的成本是一个重要考虑因素。
• 公司布局不仅影响部门之间的距离，而且还影响成本。
生产运作管理第三版课后习题含答案版
生产运作管理第三版课后习题含答案版第一章绪论思考题:1(社会组织的三项基本职能是什么,说明它们之间的关系。
2(生产运作管理的定义、内容与目标。
3( 分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
4(V型、A型和Y型企业各自的特点是什么,5(需求变化呈现什么样的规律,6(举例说明订货型生产与备货型生产的特点。
7(劳务性运作与制造性生产有哪些不同,8(什么是服务型制造,9(假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产运作管理问题,判断题:1(制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2(服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
× 3(服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
?4(有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5(生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
× 6(运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
?7(生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
?8(运作经理不对运作系统设计负责。
×9(加工装配式生产是离散性生产。
?10(按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
?11(订货型生产的生产效率较低。
×12(订货型生产可能消除成品库存。
?13(中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
? 14(服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15(纯服务业不能通过库存调节。
?16(准时性是组织生产过程的基本要求。
?17(资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
? 18(企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题:1(大多数企业中存在的三项主要职能是:A)制造、生产和运作 B)运作、营销和财务C)运作、人事和营销 D)运作、制造和财务E)以上都不是2(下列哪项不属于大量生产运作,A)飞机制造 B)汽车制造 C)快餐D)中小学教育 E)学生入学体检3(下列哪项不是生产运作管理的目标,A)高效 B)灵活 C)准时D)清洁 E)以上都不是4(相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是:A)品种数较多 B)资本密集 C)有较多标准产品D)设备柔性较低 E)只能停产检修5(按照物流特征，飞机制造企业属于:A)A型企业 B)V型企业 C)T型企业D) 以上都是 E)以上都不是6(按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是:A)大量资本密集服务 B)大量劳动密集服务C)专业资本密集服务 D)专业劳动密集服务 E)以上都不是 7(以下哪项不是服务运作的特点,A)生产率难以确定 B)质量标准难以建立C)服务过程可以与消费过程分离D)纯服务不能通过库存调节 E)与顾客接触8(当供不应求时，会出现下述情况:A)供方之间竞争激化 B)价格下跌 C)出现回扣现象D)质量和服务水平下降 E)产量减少第二章企业战略和运作策略思考题:1(什么是企业战略和战略管理,2(企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么联系,3(从战略管理理论的演进中能得到什么启示,4(生产运作战略如何保证经营战略的实现,5(生产运作总体策略包含哪些内容,6(产品选择需要考虑哪些因素,7(在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略,8(生产运作系统设计有哪些重要决策,判断题:1(当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产运作管理体系介绍-精选
目管理，MRP和MRPⅡ等
1980s
JIT 、 TQC 和 工 厂 自 动 化 (CIM 、 FMS 、 CAD 、
美国、日本和西
CAM以及机器人等)
欧
1990s
TQM普及化，各国推行IS0-9000，流程再造
22
1.2 生产运作管理的地位和作用
1.2.1 生产运作管理的地位
• 生产运作职能是组织三大基本职能之一。 • 生产与运作管理在企业管理中的地位应从以
下方面分析： • 首先，生产运作管理是企业管理的一部分，
处于经营决策（上层）之下的管理层（中 层），它们之间是决策和执行的关系。生产 运作管理在企业管理中起保证作用，处于执 行性的地位。
8
1.1 生产运作管理概述
1.1.1 生产运作管理的概念 （一）运作的基本涵义 （1）生产运作活动
运作的实质是一种生产活动。人们习惯把 提供有形产品的活动称为制造型生产，而将 提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。 过去，西方国家的学者把有形产品的生产称 作“Production”，而将提供服务的生产称 作“Operations”。而近几年来更为明显的 趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的 生产统称为“Operations”，都看成是为社 会创造财富的过程。
内做出响应。 d.运作场所的集中性和规模不同
制造业企业的生产设施可远离顾客，可 服务于地区、全国甚至国际市场。
服务企业，服务能被运输到远地，其服 务质量的提高有赖于对最终市场的接近与 分散程度，设施须靠近其顾客群。
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e.在质量标准及度量方面不同 制造业企业所提供的产品是有形的，其
产出的质量易于度量。 服务企业来说，大多数产出是不可触的，
在生产过程中，储备资金又转化为生产资金；
智慧物流与现代供应链课件第15-16章
敏捷供应链管理——敏捷供应链的风险管理
敏捷供应链风险的含义
敏捷供应链风险就是在敏捷供应链稳定运作过程中，由于不确定性因素的影响，导致成员企业的 实际收益与预期收益发生偏差，而蒙受损失的机会或可能性。这里强调风险的主体是敏捷供应链 上所有成员企业。
敏捷供应链风险管理的过程 DADCD风险管理过程模型：
（2）实时运营信息的分析评价要比事后分析评价有价值得多，敏捷供应链中的评价应及时准确。同时， 由于敏捷供应链企业间合作关系的紧密，共享信息的增多给实时的绩效评价带来可能；
（3）根据敏捷供应链企业间合作关系约束机制、利益分配和激励机制的要求，在敏捷供应链绩效评价 过程中，能够有选择地对合作伙伴进行绩效评价；
资金管理M
资金周转时间、
周转率M1 库存周转时间、
周转率M2 净资产收益率M3
反应敏捷供应链管 理中流动资金、固 定资金的管理与利 用率。
制造过程及产品绿色度E1
反应敏捷供应链未
跨企业管理与文化兼容性E2
来的发展等
敏捷供应链管理——敏捷供应链的绩效评价
敏捷供应链绩效评价的方法
（1）标杆法 （2）供应链运作参考模型（supply chain operation reference-model，SCOR） （3）ROF模型（resources, output, flexibility 资源，输出，柔性） （4）平衡计分卡模型 （5）模糊评价法（Fuzzy comprehensive evaluation，FOE）
（2）QR的特点
快速响应是建立在供应链中的，由多个企业协同合作。 快速响应的关键之处是速度，即对市场需求的反应速度。 快速响应是建立在满足市场需求的基础上的，企业的所有活动都要围绕需求和客户行为同步发展。
第15章企业业务流程再造
❖(6) 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电 子化来体现信息流增加效率。
15.2 企业业务流程再造的基本原理
❖ 3. 流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别 ❖ 职能管理模式的主要特点可以总结如下： ❖ (1) 根据垂直职能的不同划分部门； ❖ (2) 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层
❖ 15.3.3 企业业务流程重构的原则 ❖ BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循
以下基本原则。 ❖ 1. 以企业目标为导向调整组织结构 ❖ 2. 让执行工作者有决策的权力 ❖ 4. 选择适当的流程进行重组 ❖ 5. 建立通畅的交流渠道
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 5. 建立通畅的交流渠道 ❖ 从企业决定实施BPR开始，企业管理层与员工之间就要
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 生产运作流程的选择设计对于企业的生产运作管理来说 是一个十分重要的问题，也是企业业务流程再造时必须 做的工作，在很多情况下都需要考虑这一问题，这些情 况包括：
❖ (1) 企业引入一项新产品或新服务时； ❖ (2) 企业的竞争重点发生变化时； ❖ (3) 产品或服务的需求量发生变化时； ❖ (4) 资源成本或可得性发生了变化时； ❖ (5) 企业业务流程需要再造时等。 ❖ 生产运作流程的概念可以用流程图很方便地表示出来。
15.2 企业业务流程再造的基本原理
❖ BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生 的一个新思想，是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施。
❖ BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的 管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企 业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得 到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术 研究的结果，又推进了BPR研究的发展。
《运营管理》教学大纲
《运营管理》教学大纲编制单位：金审学院编写人（执笔人）：李卫东审核人：***编制时间：2013年2月课程说明部分一、课程概述：（一）课程介绍本课程是经管类各专业的主要专业课程，也是工程类各专业的选修课程之一。
本课程的教学目的在于使学生掌握生产与运作管理的基本概念，原理和方法。
要求学生在牢固掌握传统的生产与运作基本理论与方法基础上，进一步了解生产与运作管理学科的最新发展，了解本课程最新理论和方法。
结合课程设计和企业实习，使学生具备灵活利用本课程知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作系统问题的实际操作能力。
（二）教学目标通过对该课程的学习，掌握运营管理的基本理论、知识体系、方法，并能灵活运用于各类组织的运营管理实践，解决组织中的运营问题，为各类组织提高运营管理水平、提高经济效益、实现组织的可持续发展服务。
为各类组织培养需要的运营管理人才服务。
（三）课程性质《运营管理》是企业管理专业的专业主干课程，是工商管理专业的必修课。
学生掌握该课程的理论知识与方法对完善工商管理专业的知识结构体系，有效学习其它各门专业课有重要的作用。
（四）适用对象2011级金审物流管理专业（五）预修课程《管理学》、《运筹学》、《统计学基础》二、课时分配：（一）课时分配说明2011级金审物流管理两个班级的课时要求相同，均为54学时。
（二）课时分配正文部分第一章基本概念【本章教学目的和要求】：通过学习，使学生掌握生产运作系统的基本概念，生产运作管理在企业管理系统中的地位，重点是生产运作系统的结构和运行原理，生产运作系统的分类及其特点，生产运作管理原则和要求，生产运作管理的对象和内容结构体系，生产运作系统的运行环境，现代生产运作理论的发展。
【本章重点、难点】本章重点：生产运作系统结构机运行原理，生产与运作系统的类型及特点。
本章难点：生产运作管理概念，生产与运作管理原则与要求。
第一节运营管理的定义【教学内容】一、生产的含义二、运营管理决策的目标三、运营管理决策的范围第二节运营系统类型【教学内容】一、生产运营系统二、服务运营系统第三节运营管理理论的发展【教学内容】一、运营管理的发展历程二、运营管理理论的发展第四节运营管理的新趋向【教学内容】一、范围更宽二、运作管理与经营管理联系更紧密三、计算机技术在生产与运作管理中得到广泛运用四、运作主流发生改变【实践教学内容】观摩《生产线上》【本章教学建议】注意师生互动第二章运营策略与竞争【本章教学目的和要求】：通过学习，使学生了解现代企业的生存和发展环境及其对企业运作系统的影响，企业战略和战略管理理论，生产运作战略的内容，生产与运作战略决策方法。
现代生产运作管理
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5个部分： 个部分：
第一部分为基础知识，讲述生产运作基本知识、 第一部分为基础知识，讲述生产运作基本知识、生产运 基础知识 作策略选择、质量管理和统计质量控制； 作策略选择、质量管理和统计质量控制； 生产运作系统设计， 第二部分为生产运作系统设计 讲述生产运作场地选择、 第二部分为生产运作系统设计，讲述生产运作场地选择、 产品和服务的设施布局、工作流程设置和工作设计； 产品和服务的设施布局、工作流程设置和工作设计； 第三部分为预测驱动式生产运作管理 讲述需求预测、 预测驱动式生产运作管理， 第三部分为预测驱动式生产运作管理，讲述需求预测、 综合计划、库存管理、MRP系统与ERP系统 系统与ERP系统、 综合计划、库存管理、MRP系统与ERP系统、作业计划 与控制； 与控制； 第四部分为订单驱动式生产运作管理 订单驱动式生产运作管理， 第四部分为订单驱动式生产运作管理，讲述产品和服务 设计、项目管理、准时生产和精细生产、大量定制； 设计、项目管理、准时生产和精细生产、大量定制； 资源管理， 第五部分为资源管理 讲述供应链资源管理和约束管理。 第五部分为资源管理，讲述供应链资源管理和约束管理。
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2、生产的概念及其扩展
• 按照马克思主义的观点，生产是以一定生产关系联系起来的人们利用 按照马克思主义的观点， 劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程。 劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程。 • 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称作 过去， “Production”(生产)，而把提供劳务的活动称作“Operations”(运 Production (生产) 而把提供劳务的活动称作“Operations ( 作)。现在，他们将两者均称为“Operations”。 现在，他们将两者均称为“Operations 。 • 从一般意义上讲，我们可以给生产运作下这样一个定义：生产运作是 从一般意义上讲，我们可以给生产运作下这样一个定义： 一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。 一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。
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第二
看板生产系统
3、丰田的看板控制系统
（4）看板管理的主要工作规则
• 1）无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在 装有零件的容器上。 • 2）必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由 需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。总之， 要按需方的要求传送零件，没有传送看板不得传送零件。 • 3）要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标 准容器但不按标准数量放人。这样做可减少搬运与点数的 时间，并可防止损伤零件。
7
第二
看板生产系统
2、推进式系统和牵引式系统
要组织加工装配式生产 ，可以采用两种不同的发送生产指令 的方式 ; • 一种是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开， 计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期， 确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货 的指令。这种方式称为推进式(Push)方法。实行推进式方 法的生产系统称为推进式系统。 • 另一种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品 装配，再由产品装配牵动零件加工。这种方式为牵引式 (Pull)方法。实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。 日本丰田汽车公司的生产系统就是牵引式系统。
11
第二
看板生产系统
工作地号：38#油漆 零件号：A435油箱座 放于出口存放处：No．38-6 所需物料：5#漆，黑色 放于：压制车间21—11号储藏室
典型的生产看板
12
第二
看板生产系统
3、丰田的看板控制系统
（2）用看板组织生产的过程
13
第二
看板生产系统
用看板控制物流的全过程
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第二
看板生产系统
8
第二
看板生产系统
3、丰田的看板控制系统
（1）看板 • 看板分两种，即传送看板和生产看板。 • 传送看板用于指挥零件在前后两道工序|之间移动。当放置 零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的人口 存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用 其人口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在 看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送 到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上 的生产看板取下，放在生产看板盒中 。 • 每一个传送看板只对应一种零件。由于一种零件总是存放 在一定的标准容器内，所以，一个传送看板对应的容器也 是一定的。
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第四
精细生产
2、精细生产的基本思想 • 精细生产是指对一切资源的占用少，对一切资源 的利用率高。资源包括土地、厂房、设备、物料、 人员、时间和资金。 • 精细生产的基本原理是：不断改进；消除对资源 的浪费；团队工作方式；沟通。不断改进是精细 生产的指导思想，消除浪费是精细生产的目标， 协力工作和沟通是实现精细生产的保证。 • 精细生产的主要内容包括工厂现场管理、与用户 的关系、新产品开发、与供应厂家的关系等方面。
第四
精细生产
1、精细生产的起源
• 精细生产起源于日本丰田汽车公司，有时人们将 丰田生产方式与精细生产不加区别地使用。实际 上，准时制、丰田生产系统和精细生产之间很多 内容都是相同的，只是它们之间强调的重点有所 区别。准时制强调企业内部持续改善；精细生产 强调抓住顾客真正的需求，为顾客创造价值；丰 田生产系统则包括公司内部管理，如授权员工、 培训员工等。
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实训项目
实训目标：
1、培养分析JIT模式的能力。 2、熟悉准时生产管理的内容。
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第二
看板生产系统
4、 准时生产的实现 • 用看板组织生产的过程表明，有两个存放在制品 的地方：上道工序的出口存放处和下道工序的人 口存放处。这两处在制品数越少，生产的准时性 就越好。每减少一次在制品，都要大大改进各方 面的管理，都要付出极大的努力。至于减少原材 料和外购件库存，还与供应厂家有关，更是不易 做到。但是，只要初步实现了按牵引方式组织生 产，就到达了进入准时生产的一个起始点。从这 里开始，就可以沿着JIT方式指引的方向不断改进。
（3）需要多少看板 • 式中：Nm——传送看板数量； • Np——生产看板数量； • D——对某零件的日需要量； • b——标准容器中放置某种零件的数量； • Tw——零件的等待时间(日)，即传送看板的循环时间 • Tp——所需的加工时问(日)，即生产看板的循环时间 • Aw——等待时间的容差； • Ap——加工时间的容差。 • 其中Aw和Ap应该尽可能接近板管理
• 丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善的 过程。 • 早在该公司初建阶段，丰田喜一郎就提出了“非常准时” 的基本思想，这一思想是实行看板管理的原则和基础。 • 20世纪50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽 车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理 结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现 “非常准时”思想的方法。 • 1953年，丰田公司先在总公司的机械工厂试行了看板管理。 以后，为了全面推行看板管理，丰田公司进行了多年的摸 索和试验，于1962年在整个公司全面实行了看板管理。
22
第三 4、 准时采购
实现准时生产的条件
• 采购中有大量活动是不增加产品价值的。订货、修改订货、 收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、 送货等，都不增加产品的价值。准时采购的目的就是要消 除这些浪费，消除原材料与外购件的库存。
5、从根源上保证质量
• 质量是实行JIT的保证，不从根本上保证质量，就不可能 成功地实行JIT。当需要一件才生产一件时，如果某道工 序出了废品，则后续工序将没有输入，会立即停工。所有 上游工序都必须补充生产一件，这样就完全打乱了生产节 拍。要实行JIT，必须消除不合格品，推行全面质量管理。
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第三
实现准时生产的条件
（2）减少调整准备时间的办法 1)尽可能在机器运行时进行调整准备 2)尽可能消除停机时的调整时间 3)进行人员培训 4)对设备和工艺装备进行改造 3、建立JIT制造单元 为了推行JIT，需要对车间进行重新布置与整理，实行定置
管理。 对车间进行重新布置的一个重要内容是建立JIT制造单元。 JIT制造单元是按产品对象布置的。一个制造单元配备有 各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。
• 技能点
1.分析比较推进式系统和牵引式系统，熟练掌握丰田的看板 控制系统及其实施条件。 2.熟知精细生产的基本思想和主要内容。
3
主要内容 第一 第二 第三 第四 准时生产概述 看板生产系统 实现准时生产的条件 精细生产
4
第一
准时生产概述
1、准时生产的背景
准时生产方式（Just In Time，JIT），是 日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的 一种生产方式，1973年以后，这种方式对 丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出 的作用，之后引起其他国家生产企业的重 视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当 地企业中推行开来。
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第二
看板生产系统
3、丰田的看板控制系统
（4）看板管理的主要工作规则 • 4）当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个 标准容器所容纳数量的零件。当标准容器装满时，一定要 将生产看板附在标准容器上，放置到出口存放处。且按照 看板出现的先后顺序进行生产。 • 5）次品不交给下道工序。出现次品本来就是浪费，如果 把次品交给下道工序，不仅会造成新的浪费，而且会影响 整个生产线的工作。所以，在严格控制次品发生的同时， 还必须严禁次品进人下道工序。
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第二 从供方工作地： 38#油漆 出口存放处号 No．38-6
看板生产系统 零件号：A435 到需方工作地： 油箱座 3#装配 容器：2型(黄色) 每一容器容量： 人口存放处号 20件 No．3-1 看板号： 3号(共发出5张)
典型的传送看板
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第二
看板生产系统
3、丰田的看板控制系统
（1）看板 • 生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件 及其数量。 • 当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容 器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放人生产 看板盒内。该容器(放满零件)连同传送看板一起被送到需 方工作地的人口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走 生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的人口存放 处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看 板挂到容器上。
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本章知识点
• • • • • JIT的背景和JIT生产方式的基本思想 丰田汽车公司的看板管理做法和控制系统 推进式系统和牵引式系统 实现准时准时生产的条件 精细生产
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思考与训练
• 看板管理就是JIT生产方式吗？ • 简述JIT的出发点，通过例子来说明其与传统生产方式的 区别。 • 通过例子来叙述看板控制系统的工作过程。 • 你能从精细生产方式得到什么样的启示？ • 联系我国企业的改革实践，谈谈推行精细生产方式的重要 意义
现代生产运作管理实务
1
第四部分 第十五章
订单驱动式生产运作管理 准时生产与精细生产
●学习目标 ●主要内容 ●思考与训练
2
学习目标
• 知识点
1.了解JIT的背景、理解丰田汽车公司的看板管理做法 。 2.了解精细生产的起源，理解精细生产的基本思想。 3.熟悉JIT生产方式的基本思想、推进式系统和牵引式系统、 丰田的看板控制系统。 4.掌握用看板组织生产的过程和看板数量的确定方法以及如 何实现准时生产。 5.掌握精细生产的主要内容。
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第三
实现准时生产的条件
JIT要求做到生产平准化(Level Production)。 所谓平准化，就是要求物料流的运动完全 与市场需求同步，即从采购、生产到发货 各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。 实现平准化生产，才能减少以致消除原材 料、外购件、在制品与成品的库存。 平准化是一种理想状态，要接近这种状态， 必须具备以下几个条件：组织混流生产， 减少调整准备时间，建立JIT制造单元，准 20 时采购，从根源上保证质量。