产品开发与技术选择(PPT40页)
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产品设计的功能论(40)
功能性质的确定
主要功能的判别
① 它是该产品的主要价值体现吗？ ② 该产品的功能是以这项功能为主吗？它在产品的功
能系统中所占的比重最大吗？ ③ 其他的功能实现是围绕该功能的实现展开的吗? ④ 在该产品功能的实现中此功能是必不可少的吗? ⑤ 如果此项功能改变了，该产品的制造、生产工艺和
构成要素是否全部改变?
是现代产品最基本、最重要的功能，是满足消 费者需求的最根本的保证，也是该产品的核心。
产品的主要功能是对产品进行功能分析、研究 的主要内容和基础。一件产品如果失去了其主 要功能，产品也就失去了它存在的价值和意义。
第十一页，共四十页。
1、按功能的主次顺序分类
次要功能
是为了更好地实现主要功能而添加上去的功能。它的作用是辅 助性的，是实现产品主要功能的手段。
G1 二级功能
G0 一级功能
G2 二级功能
G3 二级功能
G11
G12
功能领域 1
G13 三级功能
G21
G22
功能领域 2
G23 三级功能
G31
G32 三级功能
功能领域 3
第二十九页，共四十页。
3、 产品功能系统图的构建 功能系统图
按照对产品功能的分解和分类整理，产品的功 能之间形成了明确的上下级或者并列关系，结 合实际产品的复杂程度，可以将产品的功能连 接起来形成产品的功能体系，即产品的“功能 系统图”。
第二十四页，共四十页。
1、产品功能分解
功能树
产品的功能分解可以用树状的功能结构来表示，称为“功 能树”。功能树的顶端起于产品的总功能，向下分为分功 能、子功能等，其末端是功能单元。在功能树中，上级功 能是下级功能的目的功能，下级功能是上级功能的手段功
主要功能的判别
① 它是该产品的主要价值体现吗？ ② 该产品的功能是以这项功能为主吗？它在产品的功
能系统中所占的比重最大吗？ ③ 其他的功能实现是围绕该功能的实现展开的吗? ④ 在该产品功能的实现中此功能是必不可少的吗? ⑤ 如果此项功能改变了，该产品的制造、生产工艺和
构成要素是否全部改变?
是现代产品最基本、最重要的功能，是满足消 费者需求的最根本的保证，也是该产品的核心。
产品的主要功能是对产品进行功能分析、研究 的主要内容和基础。一件产品如果失去了其主 要功能，产品也就失去了它存在的价值和意义。
第十一页，共四十页。
1、按功能的主次顺序分类
次要功能
是为了更好地实现主要功能而添加上去的功能。它的作用是辅 助性的，是实现产品主要功能的手段。
G1 二级功能
G0 一级功能
G2 二级功能
G3 二级功能
G11
G12
功能领域 1
G13 三级功能
G21
G22
功能领域 2
G23 三级功能
G31
G32 三级功能
功能领域 3
第二十九页，共四十页。
3、 产品功能系统图的构建 功能系统图
按照对产品功能的分解和分类整理，产品的功 能之间形成了明确的上下级或者并列关系，结 合实际产品的复杂程度，可以将产品的功能连 接起来形成产品的功能体系，即产品的“功能 系统图”。
第二十四页，共四十页。
1、产品功能分解
功能树
产品的功能分解可以用树状的功能结构来表示，称为“功 能树”。功能树的顶端起于产品的总功能，向下分为分功 能、子功能等，其末端是功能单元。在功能树中，上级功 能是下级功能的目的功能，下级功能是上级功能的手段功
生产运作管理-产品开发和技术选择概述(PPT 45页)
pom202073012三种类型研究的比较基础研究应用研究技术开发研究目的寻求真理扩展知识探讨新知识应用的可能性将研究成果应用于生产实践性质探求发现新事物新规律发明新事物完成新产品新工艺使之实用化商品化内容发现新事物新现象探求基础研究应用的可能性运用基础研究应用研究成果从事产品设计产品试制工艺改进成果论文论文或专利专利设计书图纸样品经费较少费用较大控制松费用大控制严人员理论水平高基础雄厚的科学家创造能力强应用能力强的发明家知识和经验丰富动手能力强的技术专家管理原则尊重科学家意见支持个人成果采用同行评议尊重集体意见支持研究组织在适当时候作出评价尊重和支持团体合作计划自由度大没有严格的指标和期限弹性有战略方向期限较长硬性有明确目标较短期限限pom202073013新产品的分类?现代的产品定义包括一切顾客乐于接受而又能满足其需求和欲望的属性是指一种物质的实体一种服务一种意识或价值观念或者是三者的某种有机结合
50年前 现在
玩具
机床
食品 药品
时间 (年)
0
5
10 15
20 25
2020/2/3
6
POM
产品开发对生产过程成本的影响 (续)
• 产品成本的决定:
费用 70%
成本的决定因素 实际成本消耗
6% 设计阶段
36%
20%
制造阶段
40% 7% 材料采购
18% 3%
其它阶段
2020/2/3
7
POM
产品开发对生产过程成本的影响 (续)
2020/2/3
2
POM
第一节 引 言
• 一、21世纪企业产品/服务设计的背景特征
– 新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要 – 技术进步越来越快 – 用户的要求越来越苛刻 – 产品研制开发的难度越来越大 – 可持续发展的要求
50年前 现在
玩具
机床
食品 药品
时间 (年)
0
5
10 15
20 25
2020/2/3
6
POM
产品开发对生产过程成本的影响 (续)
• 产品成本的决定:
费用 70%
成本的决定因素 实际成本消耗
6% 设计阶段
36%
20%
制造阶段
40% 7% 材料采购
18% 3%
其它阶段
2020/2/3
7
POM
产品开发对生产过程成本的影响 (续)
2020/2/3
2
POM
第一节 引 言
• 一、21世纪企业产品/服务设计的背景特征
– 新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要 – 技术进步越来越快 – 用户的要求越来越苛刻 – 产品研制开发的难度越来越大 – 可持续发展的要求
新产品开发及产品战略规划 ppt课件
3.如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势 来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品 提供这两个条件。
4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的 概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周 期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过 程达不到这一点。 5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源的分配，而现有产品规 划并没有体现这一点。
研发作业对企业绩效的影响：研发决定80%的竞争力！
产品 概念
设计 测试 生产
开发
计划
5% 3% 2% 5%
制造活动 85%
60%
20%
10% 5% 5%
如果不将研发工作视为营销职能的一个重要组成部分，你将无法保持竞争力和取得竞争优势。
7
真正的营销活动是从哪里开始的？
盈利模式决定产品绩效
战略三定位：
13
2、企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因
导致产品失败的主要因素：企业在产品规划方面存在的典型问题和困惑
1、企业的产品战略规划一般没有很好地执行，且工作推动的难度很大！ 原因分析： ❖受各种客观因素的制约，企业的产品战略规划实际上是行动性“战略规划” ❖产品战略规划本身基于理想化设计，脱离实际情况，相关部门无法实施 ❖各部门都有“充分”的理由拒绝执行 ❖产品规划缺乏必要的环境支持。如流程、机制等不匹配，无决策权各自为政 ❖产品战略规划与产品管理过程相分离没有PDCA的循环和很好的协同 ❖产品规划部门的沟通、协调和决策能力和意识薄弱，更多的是对配合部门的
4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的 概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周 期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过 程达不到这一点。 5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源的分配，而现有产品规 划并没有体现这一点。
研发作业对企业绩效的影响：研发决定80%的竞争力！
产品 概念
设计 测试 生产
开发
计划
5% 3% 2% 5%
制造活动 85%
60%
20%
10% 5% 5%
如果不将研发工作视为营销职能的一个重要组成部分，你将无法保持竞争力和取得竞争优势。
7
真正的营销活动是从哪里开始的？
盈利模式决定产品绩效
战略三定位：
13
2、企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因
导致产品失败的主要因素：企业在产品规划方面存在的典型问题和困惑
1、企业的产品战略规划一般没有很好地执行，且工作推动的难度很大！ 原因分析： ❖受各种客观因素的制约，企业的产品战略规划实际上是行动性“战略规划” ❖产品战略规划本身基于理想化设计，脱离实际情况，相关部门无法实施 ❖各部门都有“充分”的理由拒绝执行 ❖产品规划缺乏必要的环境支持。如流程、机制等不匹配，无决策权各自为政 ❖产品战略规划与产品管理过程相分离没有PDCA的循环和很好的协同 ❖产品规划部门的沟通、协调和决策能力和意识薄弱，更多的是对配合部门的
IPD内训资料 ppt课件
4. 最终产品规格
5. 逻辑设计
7. 硬件验证
6. 机械设计
8. 测试计划、案例和工具开发
• IPD解决方案：
– 基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责 – 确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位 – 细致的市场调研，从客户角度定义需求 – 明确产品对客户的差异化价值 – 实施需求管理流程
PPT课件
10
IPD能解决什么问题
• 问题2：产品投入市场时间（TTM）过长
– 职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目 团队，协调沟通困难
传统的决策作法
在开发过程后期才过滤不合格项目 结果浪费了大量的研发经费
好坏项目平均分配资源 延长了产品投放市场的时间 每年春季和秋季对项目进行评审 且主要是财务评审
业界最佳的决策作法
在研发过程早期就剔除不合格项目 把研发经费的浪费降至最低 把资源集中到最佳项目上，使之 尽快推向市场 在各里程碑或决策检查点由多个高层管理 部PP门T课对件项目的适宜性与商业可行性进行评估27
开发模式
PPT课件
12
IPD能解决什么问题
• 问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重
– 缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审 – 立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审 – 项目缺乏人力、技术资源保障
PPT课件
13
IPD能解决什么问题
• IPD解决方案：
– 建立产品平台、产品线战略 – 以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目 – 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证
取消项目的数量
基础模块的情况
跨部门团队IPD理论框架－流程重整
平衡记分卡 小组
生物化工产品的开发及生产技术PPT课件
13
6、琥珀酸——产量不大
琥珀酸在食品工业中应用较少，也属医药工业的 常用原料之一。主要用于生产难溶药物的水溶性 盐——琥珀酸盐。全球琥珀酸总产销量约在1万2万吨左右。我国的琥珀酸生产仍以化学合成为 主。未见发酵法生产琥珀酸的报道。
14
7、衣康酸
重要的化工原料，主要用于晴纶化纤、树脂、 橡胶、涂料、造纸、制药、农药、轻工、食品等 领域（合成树脂或在工业上用作除垢剂等）。世 界年需衣康酸5－6万吨。主要生产国美国、日本、 俄罗斯。我国以发酵法生产衣康酸，年产量 5000t。大部分内销。因技术存在问题，产品质 量不过关。外销困难。
28
5、干孢子制备工艺流程：
一级 原菌种
斜面培养30℃
二级 三角瓶培养3
三级
干孢子收集 干燥40－50℃无菌空气 培养器液态培养32－35℃
质量鉴定
成品保藏
使用前检查
发酵用种子
29
6、液体表面发酵工艺流程
（总发酵时间：8～9天）
糖蜜原料
加等体积沸水， 糖蜜质量1%生石灰
硫酸或硫酸钠
搅拌煮沸15～30min 静止4h取上清
9
而L苹果酸可用于医药工业的输液、pH调节剂和 某些药物的中间体。每吨纯品65－70万元人民 币。生产成本高,出口数量少。我国采用固定化 菌体将富马酸转化为L苹果酸，因技术不过关， 富马酸残留高，出口困难。而发酵法生产L－苹 果酸仍处于研究阶段。
10
4、葡糖酸——有保健新用途
葡糖酸是唯一具有促进双歧杆菌等“益生菌”生 长作用的有机酸。蜂蜜、酿造醋等产品均含有一 定量的天然葡糖酸。酸味为柠檬酸的1/3。葡糖 酸作为食品和医药原料(如用于生产“葡糖酸钙) 的用量正在逐年上升。
➢生理酸性氮:（NH4)2SO4, （NH4)3PO4 （NH4)2HPO4 （NH4)Cl （NH4)2CO3 ➢生理碱性氮:NaNO3, KNO3 LiNO3 CaNO3
6、琥珀酸——产量不大
琥珀酸在食品工业中应用较少，也属医药工业的 常用原料之一。主要用于生产难溶药物的水溶性 盐——琥珀酸盐。全球琥珀酸总产销量约在1万2万吨左右。我国的琥珀酸生产仍以化学合成为 主。未见发酵法生产琥珀酸的报道。
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7、衣康酸
重要的化工原料，主要用于晴纶化纤、树脂、 橡胶、涂料、造纸、制药、农药、轻工、食品等 领域（合成树脂或在工业上用作除垢剂等）。世 界年需衣康酸5－6万吨。主要生产国美国、日本、 俄罗斯。我国以发酵法生产衣康酸，年产量 5000t。大部分内销。因技术存在问题，产品质 量不过关。外销困难。
28
5、干孢子制备工艺流程：
一级 原菌种
斜面培养30℃
二级 三角瓶培养3
三级
干孢子收集 干燥40－50℃无菌空气 培养器液态培养32－35℃
质量鉴定
成品保藏
使用前检查
发酵用种子
29
6、液体表面发酵工艺流程
（总发酵时间：8～9天）
糖蜜原料
加等体积沸水， 糖蜜质量1%生石灰
硫酸或硫酸钠
搅拌煮沸15～30min 静止4h取上清
9
而L苹果酸可用于医药工业的输液、pH调节剂和 某些药物的中间体。每吨纯品65－70万元人民 币。生产成本高,出口数量少。我国采用固定化 菌体将富马酸转化为L苹果酸，因技术不过关， 富马酸残留高，出口困难。而发酵法生产L－苹 果酸仍处于研究阶段。
10
4、葡糖酸——有保健新用途
葡糖酸是唯一具有促进双歧杆菌等“益生菌”生 长作用的有机酸。蜂蜜、酿造醋等产品均含有一 定量的天然葡糖酸。酸味为柠檬酸的1/3。葡糖 酸作为食品和医药原料(如用于生产“葡糖酸钙) 的用量正在逐年上升。
➢生理酸性氮:（NH4)2SO4, （NH4)3PO4 （NH4)2HPO4 （NH4)Cl （NH4)2CO3 ➢生理碱性氮:NaNO3, KNO3 LiNO3 CaNO3
HPPD高效产品开发培训
— 19 —
关键的术语和概念介绍
组合管理（Portfolio Management）
在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个细分市场/项目 投资的评价选择和组合优化，确保产品开发符合企业的战略目标， 从而实现企业收益最大化。
管道管理（ Pipeline Management）
管道管理通常是组合管理的一部分，是一种基于管道能力设定投资 优先顺序、配置资源的方式，确保选定投资的项目具备获得成功所 需的资源，以使开发管道的产出最大化
Commercialization Year
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Comp (1.2 kW)
Compv2 (1.2)
Comp v3 (1.2)
Potential technology required to support cost and performance target (TBD)
项目成本超出预期
上市周期（周）
85 70
47
56 50
37.3
发布时有质量问题产品 比率
83.3
新产品
大改进产品
业界最佳 业界平均 ZTE
15 0
业界最佳 业界平均 ZTE
— 10 —
项目成本偏差
28
15.1 3.5
业界最佳 业界平均 ZTE
市场对企业的要求
生存环境发生了不可逆转的变化，激烈竞争的市场要 求企业：
HR管理 IT支撑
行政管理
企业文化管理
法务管理 办公管理
企业就是通过从市场来（信息）、到市场去（产品）的端到端流程 为客户创造价值的组织，流程是企业的命脉。只有脉络通畅，人流 、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，新陈 代谢才得以周而复始，生命活力才得以源源不断
关键的术语和概念介绍
组合管理（Portfolio Management）
在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个细分市场/项目 投资的评价选择和组合优化，确保产品开发符合企业的战略目标， 从而实现企业收益最大化。
管道管理（ Pipeline Management）
管道管理通常是组合管理的一部分，是一种基于管道能力设定投资 优先顺序、配置资源的方式，确保选定投资的项目具备获得成功所 需的资源，以使开发管道的产出最大化
Commercialization Year
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Comp (1.2 kW)
Compv2 (1.2)
Comp v3 (1.2)
Potential technology required to support cost and performance target (TBD)
项目成本超出预期
上市周期（周）
85 70
47
56 50
37.3
发布时有质量问题产品 比率
83.3
新产品
大改进产品
业界最佳 业界平均 ZTE
15 0
业界最佳 业界平均 ZTE
— 10 —
项目成本偏差
28
15.1 3.5
业界最佳 业界平均 ZTE
市场对企业的要求
生存环境发生了不可逆转的变化，激烈竞争的市场要 求企业：
HR管理 IT支撑
行政管理
企业文化管理
法务管理 办公管理
企业就是通过从市场来（信息）、到市场去（产品）的端到端流程 为客户创造价值的组织，流程是企业的命脉。只有脉络通畅，人流 、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，新陈 代谢才得以周而复始，生命活力才得以源源不断
江苏联通移动办公产品及方案介绍(PPT 40页)
软件 系统
移动办公应用
将您从电脑屏幕前解放出来
企业管理者
市场销售人员
现场办公人员
大部分时间经常外出、或在现场办公，对移动办公 的需求非常强烈。
6 移动办公应用在当前面临的 大障碍
在2G时代虽然已经有一些移动办公的初步应用，受限与网络速度、智能手机处理速度、行 业规范等因素，普及性不高。
安全性
•远 程 访 问 的 鉴权和控制 •文 件 数 据 传 送过程安全保 障
A3100、Z10等 X10i等
以及联想乐Phone，LG GW620，华为U8220，中兴X60，TCL OT-S988W等手机终端。
虚拟桌面方案适用于iPhone手机：
手机适配方案概述
APN专网接入
Https
软证书 硬证书
签发证书
签发证书
中国联通CA认证中心
公网https接入
公网https接入 APN专网接入
BTS GGSN
SGSN
联通WCDMA网络
Internet
Https
专线
防火墙 手机适配服 务器
客户1
OA Email 其他IT系统
OA
路由器/防火墙手机适配服 务器
手机适配方案安全机制
手机移动办公应用
系统安全
– 系统漏洞扫描 – 系统加固 – 系统防病毒 – 多级权限控制 – 安全审计
江苏联通移动办公 产品及方案介绍
目录
移动办公市场背景及用户需求
江苏联通“沃.商务”移动 办公业务及解决方案介绍 移动办公典型行业应用及案
办公自动化的演变
• 起步阶段：（1985年―1993年），简单的办公数据电子化
纸质办公进入电子化办公时代。基本的办公数据管理（如文件管理、档案 管理等），但缺乏最需要的沟通协作支持、文档资料的综合处理等，效果 不佳。
研发管理(经典)ppt课件
58
3.对策： —STP与完善的市场分析 —竞争对手分析 —STP2确认：项目管理导入
维持与改善系统
•版本控制与系统精进： —客户衍生：区域别、产业别 —产品衍生：功能别
•Cost Down与产品精进： —新材料、新技术 —客户要求、生产要求
•ECN： —牵涉面很广
59
RD项目管理系统
使用工具 —PERT —同步工程 —STP2/STP3 —DR:架构、机能、设计审查SP.P.P
28
PLM产品生命周期管理
• 用产品来串联职能别组织 • 将零碎的流程与信息串联 • 将价值链串联起来一起竞争 • 整体思考 提升竞争力
---QCDFS:整合+协同 ---内+外 ---实＋虚：信息纳入 ---人＋流程＋产品
29
PLM的可能效益
• 产品直接材料成本降低：5%~10% • 提高库存周转率：20%~40% • 降低开发费用：10%~20% • 制造费用降低：10%~20% • 生产效率提升：25%~60% • 研发速度提升：40%~80% • 研发成功率提高：20%~40%
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
25
RD策略(二)
•中小企业的研发模式： A.抄袭/模仿 B.技术引进 C.部份自主研发
26
RD的竞争策略
•优势观点 —领导策略 —跟随策略 —OEM策略
3.对策： —STP与完善的市场分析 —竞争对手分析 —STP2确认：项目管理导入
维持与改善系统
•版本控制与系统精进： —客户衍生：区域别、产业别 —产品衍生：功能别
•Cost Down与产品精进： —新材料、新技术 —客户要求、生产要求
•ECN： —牵涉面很广
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RD项目管理系统
使用工具 —PERT —同步工程 —STP2/STP3 —DR:架构、机能、设计审查SP.P.P
28
PLM产品生命周期管理
• 用产品来串联职能别组织 • 将零碎的流程与信息串联 • 将价值链串联起来一起竞争 • 整体思考 提升竞争力
---QCDFS:整合+协同 ---内+外 ---实＋虚：信息纳入 ---人＋流程＋产品
29
PLM的可能效益
• 产品直接材料成本降低：5%~10% • 提高库存周转率：20%~40% • 降低开发费用：10%~20% • 制造费用降低：10%~20% • 生产效率提升：25%~60% • 研发速度提升：40%~80% • 研发成功率提高：20%~40%
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
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常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
25
RD策略(二)
•中小企业的研发模式： A.抄袭/模仿 B.技术引进 C.部份自主研发
26
RD的竞争策略
•优势观点 —领导策略 —跟随策略 —OEM策略
成功的Project和CTQ选定(ppt 40页)
1
下
1
项
目
PJ 名
加重值
CRACK改善
变形改善
研磨厚度均一
失败费用 公司贡献度
3
5
努力程度
3
成功可能性 学习贡献度
累计
5
5
(包括加重值 ) 选定顺序
1
5
1
5
5
81
3
1
1
1
1
5
41
4
5
9
5
5
9
145
1
1
9
5
5
5
113
2
Pareto Chart
– Six Sigma Champion应密 切联系Project的开发,检 讨,完成
选定与战略目标相符的Project
事业部水平
年间运用计划 (AOP), 选定立足于战略目标及方向的 Project
Project LIST里应包括顾客中心,内部中心,供给者中心的Pr oject
工厂水平
与工厂的计划及AOP目标比较
是顾客重视的CTQ吗
–VOC(顾客的声音)是什 么？
–CTQ越好，是否顾客就 真正喜欢呢？
–为顾客能支付多少程度 呢？
请看下例.
– 宾馆判断的CTQ
• 好的热咖啡 • 干净的杯 • 干净的桌布 • 服务
– VOC的 CTQ
• 好的热咖啡 • 迅速的服务(特别是,refill
时) • 容纳人员多,近的洗手间 • 近处有电话 • 会谈场所
Baseline
指标
受率
尺度
尺度:单 位当缺
点数 (DPU)
目标
目标:减少 50% DPU
产品设计KBE概述-PPT
(6) 上海交通大学模具CAD国家工程研究中心提出：KBE是通 过知识驱动和繁衍，对工程问题和任务提供最佳解决方案的计算 机集成处理技术。
11.1 KBE概述
2）KBE技术应用现状 近年来，美国、日本和欧洲各国政府在KBE技术的开发与
应用方面给予了有力的支持，并将其列为国家未来发展战略 的重要核心技术。我国政府也对KBE技术的研究给予了很大的 重视，并将KBE技术列为机械工程“十五”重点学科之一。
11.4 KBE系统使能技术
脚本表示法
（1）开场条件：顾客饿了，需要进餐；顾客有足 够的钱 （2）角色：顾客、服务员、厨师、老板 （3）道具：食品、桌子、菜单、钱 （4）场景：进入—点菜—等待—吃饭—离开 （5）结局：顾客吃了饭、不饿了；顾客花了钱； 老板赚了钱；餐厅食品少了
11.4 KBE系统使能技术
(3) 美国华盛顿大学机械工程系认为，“KBE是一种种设计 方法学，将与下一代CAD技术紧密结合。它将启发式的设计规 则，用于覆盖构件、装配和系统的开发。KBE系统存储的产品 模型，包含了几何和非几何信息，以及描述产品如何设计、分 析和制造的工程准则。”
11.1 KBE概述
1）KBE技术的定义和内涵
11.3 KBE中的基本概念
知识的类型
③ 元知识 所谓元知识就是关于知识的知识。具体说元知识可分为以下 几类:第一类是有关怎样组织、管理知识的元知识，这些元知识 阐明了知识的内容和结构的一般特征，以及分类、综合等有关 特征。第二类是有关利用知识求解问题的元知识(如在问题求解 中所用到的推理方法，为解决一个特殊任务而须完成的活动的 计划、组织、选择等方面的知识等)，它对领域知识的运用起指 导作用。例如:在解决一个问题的推理过程中往往同时出现两条 可适用情况，究竟应采用哪一条规则，则需要使用一种理论性 的标准，这是一种元知识。第三类是有关从知识源中获取知识 的知识。
11.1 KBE概述
2）KBE技术应用现状 近年来，美国、日本和欧洲各国政府在KBE技术的开发与
应用方面给予了有力的支持，并将其列为国家未来发展战略 的重要核心技术。我国政府也对KBE技术的研究给予了很大的 重视，并将KBE技术列为机械工程“十五”重点学科之一。
11.4 KBE系统使能技术
脚本表示法
（1）开场条件：顾客饿了，需要进餐；顾客有足 够的钱 （2）角色：顾客、服务员、厨师、老板 （3）道具：食品、桌子、菜单、钱 （4）场景：进入—点菜—等待—吃饭—离开 （5）结局：顾客吃了饭、不饿了；顾客花了钱； 老板赚了钱；餐厅食品少了
11.4 KBE系统使能技术
(3) 美国华盛顿大学机械工程系认为，“KBE是一种种设计 方法学，将与下一代CAD技术紧密结合。它将启发式的设计规 则，用于覆盖构件、装配和系统的开发。KBE系统存储的产品 模型，包含了几何和非几何信息，以及描述产品如何设计、分 析和制造的工程准则。”
11.1 KBE概述
1）KBE技术的定义和内涵
11.3 KBE中的基本概念
知识的类型
③ 元知识 所谓元知识就是关于知识的知识。具体说元知识可分为以下 几类:第一类是有关怎样组织、管理知识的元知识，这些元知识 阐明了知识的内容和结构的一般特征，以及分类、综合等有关 特征。第二类是有关利用知识求解问题的元知识(如在问题求解 中所用到的推理方法，为解决一个特殊任务而须完成的活动的 计划、组织、选择等方面的知识等)，它对领域知识的运用起指 导作用。例如:在解决一个问题的推理过程中往往同时出现两条 可适用情况，究竟应采用哪一条规则，则需要使用一种理论性 的标准，这是一种元知识。第三类是有关从知识源中获取知识 的知识。
第4章产品的开发设计和工艺管理
技术进步：快、生命周期短 用户需求：多样化、个性化、换代 新产品开发难度：要求简单却趋于复杂 可持续发展：资源、能源、环境
2
• 新产品开发面临的压力
1. 新产品开发面临着费用高、风险大、成功率低、 回报下降等压力。 2.失败原因:无潜在需求、新产品与当前需求不匹 配、营销不利。 3.开发动力:技术推动、市场牵引、同行竞争。 4.新产品开发的关键:找到需求,用技术实现需求。 5.原则:技术与市场匹配。
企业应树立这种进取的创新意识：时刻准备 淘汰旧产品，推出自己的新产品，惟其如此， 才能在竞争日趋激烈的环境中，提升竞争力， 占据主动。
8
4.1 新产品的开发
一、 新产品的概念与分类
新产品指产品性能、材料、和技术性能等方面
（或仅一方面）具有先进性和独创性，具有使用
价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。
12
技术进 步的推
动
研究 与发 展
生产 工程 营销
投放 市场
技术推动型（一元型）
技术推动型的产品，即功能、效用方面的变革， 它所对应的是产品核心层或有形层的变革。
13
产品示意图
延伸产品 产品实体 核心产品
无形部分 有形部分 无形部分
14
2 .市场导向型： 是按照所谓需求理论（need theory）方式， 从市场需求出发进行新产品开发。 也称为市场导向型（sales oriented）产品， 是以“市场→研究与开发→生产→市场”的 模式出现，即“把市场需求带入研究”。
2000年，铱星破产，技术选择失误，没有 预见到GSM网会有今天的迅猛发展
——技术的超前性并不代表市场的现实性
19
2、吉列公司的刀片革新
一、一路领先、扶摇直上——早期发展
2
• 新产品开发面临的压力
1. 新产品开发面临着费用高、风险大、成功率低、 回报下降等压力。 2.失败原因:无潜在需求、新产品与当前需求不匹 配、营销不利。 3.开发动力:技术推动、市场牵引、同行竞争。 4.新产品开发的关键:找到需求,用技术实现需求。 5.原则:技术与市场匹配。
企业应树立这种进取的创新意识：时刻准备 淘汰旧产品，推出自己的新产品，惟其如此， 才能在竞争日趋激烈的环境中，提升竞争力， 占据主动。
8
4.1 新产品的开发
一、 新产品的概念与分类
新产品指产品性能、材料、和技术性能等方面
（或仅一方面）具有先进性和独创性，具有使用
价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。
12
技术进 步的推
动
研究 与发 展
生产 工程 营销
投放 市场
技术推动型（一元型）
技术推动型的产品，即功能、效用方面的变革， 它所对应的是产品核心层或有形层的变革。
13
产品示意图
延伸产品 产品实体 核心产品
无形部分 有形部分 无形部分
14
2 .市场导向型： 是按照所谓需求理论（need theory）方式， 从市场需求出发进行新产品开发。 也称为市场导向型（sales oriented）产品， 是以“市场→研究与开发→生产→市场”的 模式出现，即“把市场需求带入研究”。
2000年，铱星破产，技术选择失误，没有 预见到GSM网会有今天的迅猛发展
——技术的超前性并不代表市场的现实性
19
2、吉列公司的刀片革新
一、一路领先、扶摇直上——早期发展
集成产品开发【共35张PPT】
评价指标：产品线收入、利润、客户满意度
• 七个概念只有一个的成功 与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源
委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况 软件设计 9. 本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责
职能流程、工具和技术的开发与不断改进
发上的表现感到失望 IPMT决定是否投放市场
硬件验证 17.
为什么许多公司新产品 开发过程效率很低
1.产品开发没有被作为一个过程来管理 2.缺乏科学的管理模式 3.公司内部缺乏团队协作的文化氛围 4.项目经理只对研究成果负责，而不是对
产品的商品化和市场成功负责
优秀的新产品过程应有的特点
• 多层次的，规范的和系统的新产品开发方法
• 在有限的资源下用最短的时间开发出高价值 的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法
• 需要大多数层次上所有关键职能部门的输入 (Inputs)和观点(Viewpoints)
-市场
-销售
-工程(Engineering)
-生产
-质量
-法律
-财务
-人力资源
-合同
-现场支持
概念决策
√ 评审点
IPMT
计划决
√ 策评审点PDT
√ 可获得性决策 评审点
寿命终止
√ 决策评审点
公用基础模块
•建立参考架构 •管理产品族
•确认设计重用的机会
•生产较简单的派生产品 •使用决定性的测试
概念
计划
开发
评审 发布 生命周期
项目管理
•完整的依赖关系管理 •关键路径分析/恢复方法
流程度量
• 七个概念只有一个的成功 与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源
委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况 软件设计 9. 本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责
职能流程、工具和技术的开发与不断改进
发上的表现感到失望 IPMT决定是否投放市场
硬件验证 17.
为什么许多公司新产品 开发过程效率很低
1.产品开发没有被作为一个过程来管理 2.缺乏科学的管理模式 3.公司内部缺乏团队协作的文化氛围 4.项目经理只对研究成果负责，而不是对
产品的商品化和市场成功负责
优秀的新产品过程应有的特点
• 多层次的，规范的和系统的新产品开发方法
• 在有限的资源下用最短的时间开发出高价值 的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法
• 需要大多数层次上所有关键职能部门的输入 (Inputs)和观点(Viewpoints)
-市场
-销售
-工程(Engineering)
-生产
-质量
-法律
-财务
-人力资源
-合同
-现场支持
概念决策
√ 评审点
IPMT
计划决
√ 策评审点PDT
√ 可获得性决策 评审点
寿命终止
√ 决策评审点
公用基础模块
•建立参考架构 •管理产品族
•确认设计重用的机会
•生产较简单的派生产品 •使用决定性的测试
概念
计划
开发
评审 发布 生命周期
项目管理
•完整的依赖关系管理 •关键路径分析/恢复方法
流程度量
培训课程开发与PPT设计(PPT 40页)
16.01.2020
15
大纲模式编辑
切换到大纲视图后，就可以更方便的把握演示文稿的 主体，直观地安排每个主题的文本
16.01.2020
16
风格要统一
16.01.2020
17
四、PPT设计技巧
PPT设计注意事项 字体设置 图片设计 设置对象的动画效果 图表嵌入
16.01.2020
18
PPT设计注意事项
16.01.2020
24
使用清楚的字体
16.01.2020
25
注意拼写错误
其实这是一格非常 不错的幻灯片，指 是错别字多了歇
16.01.2020
26
把重点隐藏起来
这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显 然是非常不明智的。借口只能让人逃避一时，却不可能让人如意一世。 没有谁天生就能力非凡，正确的态度是正视现实，以一种积极的心态去 努力学习、不断进取。我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家 超出我们一大截。
mmm
mmm
mmm
31
尽量用图片表达
16.01.2020
32
每张幻灯片只强调一个重点
16.01.2020
33
设置对象的动画效果
在幻灯片普通视图下， 选中需要进行动画设置 的对象，然后打开“幻 灯片放映”菜单，选定 “自定义动画”选项
16.01.2020
34
项目符号和编号 可以使用静止和或动画图片做项目符号
避免或逃脱责罚是人类的一种强烈本能。多数人在"有利"与"不利"两 种形势的抉择中都会选择趋吉避凶。通过各种"免罪"行为，人们可以暂 时逃脱责罚，保持良好的自身形象。但如果你只愿意接受表扬而不愿承 担责任，那么你永远也别指望改正错误的东西。如果那些一天到晚总想 着如何欺瞒的人，肯将一半的精力和创意用到正途上，他们一定可以在 任何事情上取得卓越的成就。如果你善于寻找借口，那么试着将找借口 的创造力用于寻找解决问题的方法，情形也许会大为不同。
常用创新技法ppt课件
第40页共44页三其他的创意技法缺点列丼法第41页共44页四给学生的作业检核项目新产品名称新产品设想要点用途电热式保温瓶转移电热壶原理制成电加热保类比焖烧锅将保温原理利用到煮熟食品增加双层保温瓶将保温瓶盖扩大变为两层储存不同物品减少新型保温杯将保温瓶缩小成为保温杯改变个性化热水瓶按照个性要求设计外观满足不同消费者心理代替不锈钢保温瓶用不锈钢做成耐摔颠倒倒置式热水瓶变瓶口朝下组合多功能保温瓶将保温瓶与咖啡机组合在一起请每组同学利用奥斯本检核法迚行新产品的创意设计参考下表至少完成八项
检核项目
新产品名称
新产品设想要点
1
用途
电热式保温瓶 转移电热壶原理制成电加热保
温瓶
2
类比
焖烧锅
将保温原理利用到煮熟食品
3
增加
双层保温瓶
将保温瓶盖扩大，变为两层， 储存不同物品
4
减少
新型保温杯 将保温瓶缩小成为保温杯
5
改变
个性化热水瓶 按照个性要求设计外观，满足
不同消费者心理
6
代替
不锈钢保温瓶 用不锈钢做成，耐摔
第八讲 头脑风暴课堂训练与点评
滁州职业技术学院 机电工程系 谭志银
1
常用的创造技法
头脑风 列举法 暴法
设问法
常用的创造技法 2
常用的创造技法
一、头脑风暴法
“头脑风暴法”是由现代 创造学的创始人、美国学者 阿历克斯•奥斯本于1938年 首次提出的，最初用于广 告设计，是一种集体开 发创造性思维的方法。
20
用途 类比 增加 减少 改变 代替 交换 颠倒 组合
有无新的用途？是否有新的使用方式？可否改变现有使用 方式？
有无类比的东西？过去有无类似问题？利用类比能否产生 新观念？可否模仿？能否超过？
检核项目
新产品名称
新产品设想要点
1
用途
电热式保温瓶 转移电热壶原理制成电加热保
温瓶
2
类比
焖烧锅
将保温原理利用到煮熟食品
3
增加
双层保温瓶
将保温瓶盖扩大，变为两层， 储存不同物品
4
减少
新型保温杯 将保温瓶缩小成为保温杯
5
改变
个性化热水瓶 按照个性要求设计外观，满足
不同消费者心理
6
代替
不锈钢保温瓶 用不锈钢做成，耐摔
第八讲 头脑风暴课堂训练与点评
滁州职业技术学院 机电工程系 谭志银
1
常用的创造技法
头脑风 列举法 暴法
设问法
常用的创造技法 2
常用的创造技法
一、头脑风暴法
“头脑风暴法”是由现代 创造学的创始人、美国学者 阿历克斯•奥斯本于1938年 首次提出的，最初用于广 告设计，是一种集体开 发创造性思维的方法。
20
用途 类比 增加 减少 改变 代替 交换 颠倒 组合
有无新的用途？是否有新的使用方式？可否改变现有使用 方式？
有无类比的东西？过去有无类似问题？利用类比能否产生 新观念？可否模仿？能否超过？
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➢二．重复性加工（大量生产）：福特的T型车 组装线，自动洗车房，大批量完全相同产品 或服务逐个通过生产线，高度专业化的设备， 价格很贵——需要大批量生产摊低成本。
三．间歇式加工（成批生产）：如多 种饮料灌装，每批产品规格不同， 设备可针对产品规格进行调整，批 量通常小于重复性加工。通用设备
四．工艺专门化生产（单件生产）： 每件（或每几件）产品要求不同， 加工路线不同，产量通常很小。非 标设备生产、通用设备。
➢ 五种解决意见： 1、A公司增加库存水平； 2、要求B公司改为JIT方式； 3、多找几家供应商； 4、A公司自已生产机壳； 5、还用B公司，但每月1次派质检员到A公司。
你认为哪种方案好？有第6方案吗？
生产方式的选择
➢生产方式的选择，取决于产品的标准化程度 和产量。
➢一．连续加工：石化的分馏，电力供应，相 同的产品连续地通过生产线，高度专业化的 设备，价格很贵，需要大批量生产摊低成本。
（三）产品开发的压力
➢投入费用较高 ➢开发成功率低 ➢适销风险较大
第二节 产品设计与开发阶段
产品设计过程
产品构思
结构设计
工艺设计
产品功能
产品规格
工艺方案
产品设计的理念
➢并行工程：在产品设计阶段就引进制造工程人员
相关概念：制造设计（DFM）、装配设计（DFA）
➢稳健设计：与其控制炉温，不如选合适的陶土！
总图 系统图 明细表 说明书
工作图样 技术文件
服务设计的特殊性
➢连续的服务 ➢纯粹的服务
▪ 没有产品——顾客通过人员、设施、流程感受价值 ▪ 服务过程亦消费过程—无间断服务，没时间纠错 ▪ 没有存货——规划好服务能力！ ▪ 顾客在现场——流程、规范，别掉链子 ▪ 技术含量—人员、设施、流程、成本是核心竞争力 ▪ 方便顾客——选址
工艺设计过程
工艺设计过程是指按照产品设计的要求，对形成产 品的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备 的安排和规划。
零件图
决定加工毛坏 （材料和尺寸）
选择机床
制定加工工艺
选定加工条件 制定加工工艺 选择工装
决定加工工序 内的操作顺序
工艺选择 在运作系统设计中的地位
需求预测 产品设计 技术预测
第三章 产品开发与技术选择
第一节 产品开发与技术选择的意义 第二节 产品设计与开发阶段 第三节 生产流程设计与选择 第四节 并行工程
第一节 产品开发与技术选择的意义
➢一、为什么要进行产品开发/服务设计？ ➢二、现代企业的研究与开发（R&D）
一、为什么要进行产品开发/服务设计？
➢（一）企业竞争之需要 ➢（二）产品更新换代之需要 ➢（三）满足客户之需要 ➢（四）企业持续发展之需要
➢ 在决定是否外包时，应考虑以下因素： ▪ 1、是否已有生产能力、专业技能； ▪ 2、质量：专业厂质量更可靠，委托方不易直接控制； ▪ 4、需求是否稳定； ▪ 5、综合成本：生产成本+运输成本+交易费用； ▪ 6、拆衷方案：部分自制、部分外包--柔性。
案例：自制还是外包？
➢ A公司，年产彩电12万台，JIT方式生产，零部件库存 仅2天的用量。电视机壳外包给B公司。附近只此一家 注塑厂。每月为A公司生产1次，然后2天一发货。某 日，A公司发现库存的机壳不合格，B公司重新送货， 亦不合格，导致A公司停产！
➢ 2、可编程自动化：数控机床（NC）：通用设备、可 调整、程序+计算机+加工设备；
➢ 3、制造单元：由一台或几台数控机床组织，能加 工一组相似的零件；
➢ 4、FMS：计算机+自动物料传送装置+自动化加工设 备，能生产一组相似的产品；
➢ 5、CIM：计算机控制着从接到定单到交货的全部环 节，人的作用：编程、监控运行；
相关概念：品质工程
➢拆装设计：（DFD）没出生时就得要考虑再生！
相关概念：再制造、再循环
➢模块化设计：有助于增加生产系统的柔性
相关概念：计算机辅助设计（CAD）
结构设计过程
结构设计过程：从明确设计任务开始到确定产品 具体结构为止。
总体设计
技术设计
工艺图设计
产品性能 设计原则 技术参数 设计方案
（一）按产品设计的生产流程
以产品/服务为对象，按照生产产品/ 提供服务的要求，组织相应生产/服务 设备设施，形成流水线生产/服务。因 此也称对象专业化形式。
适用于大批量生产类型
产品专业化形式
原
制
材
工序1 工序2
工序3 工序4 成
料
品
材料人工 材料人工 材料人工 材料人工
托盘 餐具
甜点
色拉
主菜
6%
7%
18% 3%
设计阶段
制造阶段
材料采购
其它
生产成本的决定因素及实际消耗构成（福特）
资料二
➢Sohlennius对波音公司的研究表明，产品成 本的83%由设计阶段决定，而这一阶段本身 的费用仅占产品全部成本的7%！
某房地产项目的环境设计
➢Sun认为，制造生产率的70%-80%是在（产品） 设计和工艺阶段决定的！！
四、生产流程选择决策
➢（一）决策的重要性 ➢（二）成本—产量分析
（一）决策的重要性
➢生产能力：指满负荷作业时的最大产出能 力，品种/产量。 ➢投资：生产能力大/小，初始固定资产投资 大/小。 ➢成本：运营费用。 ➢竞争：影响竞争的态势 ➢柔性：一旦投入，不好调整
（二）成本—产量分析
针对给定的方案，总固定成本、单位变动成本、价格是 已知的,可以求出：
复习题：
1、为什么要进行产品开发/服务设计？
2、在产品设计方面应当坚持什么理念？ 3、在决定自制还是外包时，应考虑哪些因素？ 4、生产方式有几种类型？ 5、影响生产流程设计的因素主在有哪些？ 6、生产流程决策应当考虑哪些制约因素？
❖由学生讨论举例讲解
一个简单的原理
➢需要决定产品/服务！ ➢产品/服务决定生产系统/服务系统！！
—— 一个糟糕的产品/服务设计会让 生产系统/服务系统没有回天之力
• 园珠笔漏油！ • 银行卡不能使用！！
产品/服务设计与成本、质量、效率的关系
资料一
成本
70%
成本决定因素 实际成本消耗
36%
40%
20%
工艺选择
产能规划 设施装备
布置 工作设计
核心地位——承前启后
工艺选择的几个战略性问题
自制还是外购：需要设计什么？ 采用何种生产方式：成本、速度、柔性 哪里用机器OR用人：成本、速度、柔性
自制或外购的选择
➢ 企业通常从事其核心产品的生产或最终产品的组装。 某些非核心部件的生产，物流等辅助功能则可以考虑 外包。
1、盈亏平衡点QBEP； 2、给定产量下的利润P； 3、如果预计的需求能在平衡点之上，则方案可行；
成 本 / 收 入
固定成本
产量
盈亏平衡点
第四节 并行工程
➢一、串行的产品设计方法 ➢二、并行的产品设计方法 ➢三、并行工程技术 ➢四、并行工程人员
一、串行的产品设计方法
产品开发的两种方式 （a）串行过程
面包 卷饼
饮料
收银 台
顾客
（二）按加工路线设计的生产流程
以产品加工路线/服务路线设计生产/服 务流程，设备设施与人工按工艺内容组 成一个生产单位，每一个生产单位只完 成相同或相似工艺的加任务，因此也称 工艺专业化形式。
国外企业称之为“job shop”（生产车 间）
工艺专业化形式
2 4
铣床
钻床
多一个零部件，就多一次组装
➢所有质量问题的40%可以归因于低劣的设计 和工艺（设计）！！！
换一种陶土
二、现代企业的研究与开发（R&D）
（一）研究与开发的类型 （research and development）
❖基础研究（创建） ❖应用研究（应用） ❖技术开发（转换）
（二）新产品的分类
➢改进产品 ➢换代产品 ➢创新产品
都是对象不易移动的运作系统；
二、产品—生产流程矩阵
产品Biblioteka 顾客化 多品种 品种较多 标准化产品
生产流程 （低产量）（中低产量）（中批生产） （大量生产） 高
单件生产
柔
A
性
成批生产
单
A
位
大量生产
A
成 本
连续生产
A
低
三、影响生产流程设计的主要因素
➢产品/服务需求 ➢自制/外购决策 ➢生产柔性 ➢产品/服务质量 ➢顾客参与程度
需求 结构设计 工艺设计 制造
（b）并行过程
需求 结构设计 工艺设计 制造
二、并行的产品设计方法
➢目的：减少产品开发时间和成本 ➢主要思想： ➢流程： ➢主要内容：
三、并行工程技术
➢虚拟设计 ➢产品数据管理 ➢产品系列化、零部件标准化、兼容性 ➢成组技术 ➢减少变化方案
四、并行工程人员
➢制造、质量、营销人员 ➢顾客和供应商 ➢环保人员
总结：从数控机床到CIM，集成化程度提高，柔性提高； 统称为柔性自动化。既有自动化生产的大规模，又 有单件生产的柔性，目前柔性还比较有限。
第三节 生产流程设计与选择
➢一、生产流程分类 ➢二、产品—生产流程矩阵 ➢三、影响生产流程设计的主要因素 ➢四、生产流程选择决策
一、生产流程分类
➢（一）按产品设计的生产流程 ➢（二）按加工路线设计的生产流程 ➢（三）按项目设计的生产流程
自动化问题
一、是否实行自动化——自动化的特点： 机器代替人。
➢1、机器不会厌倦、产品质量稳定 ➢2、节约了人工成本，但固定成本高，
需要很大的产量来分摊成本 ➢3、可调整性差，但在逐渐提高 ➢4、没有创造性
二、采用何种自动化—自动化的类型
三．间歇式加工（成批生产）：如多 种饮料灌装，每批产品规格不同， 设备可针对产品规格进行调整，批 量通常小于重复性加工。通用设备
四．工艺专门化生产（单件生产）： 每件（或每几件）产品要求不同， 加工路线不同，产量通常很小。非 标设备生产、通用设备。
➢ 五种解决意见： 1、A公司增加库存水平； 2、要求B公司改为JIT方式； 3、多找几家供应商； 4、A公司自已生产机壳； 5、还用B公司，但每月1次派质检员到A公司。
你认为哪种方案好？有第6方案吗？
生产方式的选择
➢生产方式的选择，取决于产品的标准化程度 和产量。
➢一．连续加工：石化的分馏，电力供应，相 同的产品连续地通过生产线，高度专业化的 设备，价格很贵，需要大批量生产摊低成本。
（三）产品开发的压力
➢投入费用较高 ➢开发成功率低 ➢适销风险较大
第二节 产品设计与开发阶段
产品设计过程
产品构思
结构设计
工艺设计
产品功能
产品规格
工艺方案
产品设计的理念
➢并行工程：在产品设计阶段就引进制造工程人员
相关概念：制造设计（DFM）、装配设计（DFA）
➢稳健设计：与其控制炉温，不如选合适的陶土！
总图 系统图 明细表 说明书
工作图样 技术文件
服务设计的特殊性
➢连续的服务 ➢纯粹的服务
▪ 没有产品——顾客通过人员、设施、流程感受价值 ▪ 服务过程亦消费过程—无间断服务，没时间纠错 ▪ 没有存货——规划好服务能力！ ▪ 顾客在现场——流程、规范，别掉链子 ▪ 技术含量—人员、设施、流程、成本是核心竞争力 ▪ 方便顾客——选址
工艺设计过程
工艺设计过程是指按照产品设计的要求，对形成产 品的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备 的安排和规划。
零件图
决定加工毛坏 （材料和尺寸）
选择机床
制定加工工艺
选定加工条件 制定加工工艺 选择工装
决定加工工序 内的操作顺序
工艺选择 在运作系统设计中的地位
需求预测 产品设计 技术预测
第三章 产品开发与技术选择
第一节 产品开发与技术选择的意义 第二节 产品设计与开发阶段 第三节 生产流程设计与选择 第四节 并行工程
第一节 产品开发与技术选择的意义
➢一、为什么要进行产品开发/服务设计？ ➢二、现代企业的研究与开发（R&D）
一、为什么要进行产品开发/服务设计？
➢（一）企业竞争之需要 ➢（二）产品更新换代之需要 ➢（三）满足客户之需要 ➢（四）企业持续发展之需要
➢ 在决定是否外包时，应考虑以下因素： ▪ 1、是否已有生产能力、专业技能； ▪ 2、质量：专业厂质量更可靠，委托方不易直接控制； ▪ 4、需求是否稳定； ▪ 5、综合成本：生产成本+运输成本+交易费用； ▪ 6、拆衷方案：部分自制、部分外包--柔性。
案例：自制还是外包？
➢ A公司，年产彩电12万台，JIT方式生产，零部件库存 仅2天的用量。电视机壳外包给B公司。附近只此一家 注塑厂。每月为A公司生产1次，然后2天一发货。某 日，A公司发现库存的机壳不合格，B公司重新送货， 亦不合格，导致A公司停产！
➢ 2、可编程自动化：数控机床（NC）：通用设备、可 调整、程序+计算机+加工设备；
➢ 3、制造单元：由一台或几台数控机床组织，能加 工一组相似的零件；
➢ 4、FMS：计算机+自动物料传送装置+自动化加工设 备，能生产一组相似的产品；
➢ 5、CIM：计算机控制着从接到定单到交货的全部环 节，人的作用：编程、监控运行；
相关概念：品质工程
➢拆装设计：（DFD）没出生时就得要考虑再生！
相关概念：再制造、再循环
➢模块化设计：有助于增加生产系统的柔性
相关概念：计算机辅助设计（CAD）
结构设计过程
结构设计过程：从明确设计任务开始到确定产品 具体结构为止。
总体设计
技术设计
工艺图设计
产品性能 设计原则 技术参数 设计方案
（一）按产品设计的生产流程
以产品/服务为对象，按照生产产品/ 提供服务的要求，组织相应生产/服务 设备设施，形成流水线生产/服务。因 此也称对象专业化形式。
适用于大批量生产类型
产品专业化形式
原
制
材
工序1 工序2
工序3 工序4 成
料
品
材料人工 材料人工 材料人工 材料人工
托盘 餐具
甜点
色拉
主菜
6%
7%
18% 3%
设计阶段
制造阶段
材料采购
其它
生产成本的决定因素及实际消耗构成（福特）
资料二
➢Sohlennius对波音公司的研究表明，产品成 本的83%由设计阶段决定，而这一阶段本身 的费用仅占产品全部成本的7%！
某房地产项目的环境设计
➢Sun认为，制造生产率的70%-80%是在（产品） 设计和工艺阶段决定的！！
四、生产流程选择决策
➢（一）决策的重要性 ➢（二）成本—产量分析
（一）决策的重要性
➢生产能力：指满负荷作业时的最大产出能 力，品种/产量。 ➢投资：生产能力大/小，初始固定资产投资 大/小。 ➢成本：运营费用。 ➢竞争：影响竞争的态势 ➢柔性：一旦投入，不好调整
（二）成本—产量分析
针对给定的方案，总固定成本、单位变动成本、价格是 已知的,可以求出：
复习题：
1、为什么要进行产品开发/服务设计？
2、在产品设计方面应当坚持什么理念？ 3、在决定自制还是外包时，应考虑哪些因素？ 4、生产方式有几种类型？ 5、影响生产流程设计的因素主在有哪些？ 6、生产流程决策应当考虑哪些制约因素？
❖由学生讨论举例讲解
一个简单的原理
➢需要决定产品/服务！ ➢产品/服务决定生产系统/服务系统！！
—— 一个糟糕的产品/服务设计会让 生产系统/服务系统没有回天之力
• 园珠笔漏油！ • 银行卡不能使用！！
产品/服务设计与成本、质量、效率的关系
资料一
成本
70%
成本决定因素 实际成本消耗
36%
40%
20%
工艺选择
产能规划 设施装备
布置 工作设计
核心地位——承前启后
工艺选择的几个战略性问题
自制还是外购：需要设计什么？ 采用何种生产方式：成本、速度、柔性 哪里用机器OR用人：成本、速度、柔性
自制或外购的选择
➢ 企业通常从事其核心产品的生产或最终产品的组装。 某些非核心部件的生产，物流等辅助功能则可以考虑 外包。
1、盈亏平衡点QBEP； 2、给定产量下的利润P； 3、如果预计的需求能在平衡点之上，则方案可行；
成 本 / 收 入
固定成本
产量
盈亏平衡点
第四节 并行工程
➢一、串行的产品设计方法 ➢二、并行的产品设计方法 ➢三、并行工程技术 ➢四、并行工程人员
一、串行的产品设计方法
产品开发的两种方式 （a）串行过程
面包 卷饼
饮料
收银 台
顾客
（二）按加工路线设计的生产流程
以产品加工路线/服务路线设计生产/服 务流程，设备设施与人工按工艺内容组 成一个生产单位，每一个生产单位只完 成相同或相似工艺的加任务，因此也称 工艺专业化形式。
国外企业称之为“job shop”（生产车 间）
工艺专业化形式
2 4
铣床
钻床
多一个零部件，就多一次组装
➢所有质量问题的40%可以归因于低劣的设计 和工艺（设计）！！！
换一种陶土
二、现代企业的研究与开发（R&D）
（一）研究与开发的类型 （research and development）
❖基础研究（创建） ❖应用研究（应用） ❖技术开发（转换）
（二）新产品的分类
➢改进产品 ➢换代产品 ➢创新产品
都是对象不易移动的运作系统；
二、产品—生产流程矩阵
产品Biblioteka 顾客化 多品种 品种较多 标准化产品
生产流程 （低产量）（中低产量）（中批生产） （大量生产） 高
单件生产
柔
A
性
成批生产
单
A
位
大量生产
A
成 本
连续生产
A
低
三、影响生产流程设计的主要因素
➢产品/服务需求 ➢自制/外购决策 ➢生产柔性 ➢产品/服务质量 ➢顾客参与程度
需求 结构设计 工艺设计 制造
（b）并行过程
需求 结构设计 工艺设计 制造
二、并行的产品设计方法
➢目的：减少产品开发时间和成本 ➢主要思想： ➢流程： ➢主要内容：
三、并行工程技术
➢虚拟设计 ➢产品数据管理 ➢产品系列化、零部件标准化、兼容性 ➢成组技术 ➢减少变化方案
四、并行工程人员
➢制造、质量、营销人员 ➢顾客和供应商 ➢环保人员
总结：从数控机床到CIM，集成化程度提高，柔性提高； 统称为柔性自动化。既有自动化生产的大规模，又 有单件生产的柔性，目前柔性还比较有限。
第三节 生产流程设计与选择
➢一、生产流程分类 ➢二、产品—生产流程矩阵 ➢三、影响生产流程设计的主要因素 ➢四、生产流程选择决策
一、生产流程分类
➢（一）按产品设计的生产流程 ➢（二）按加工路线设计的生产流程 ➢（三）按项目设计的生产流程
自动化问题
一、是否实行自动化——自动化的特点： 机器代替人。
➢1、机器不会厌倦、产品质量稳定 ➢2、节约了人工成本，但固定成本高，
需要很大的产量来分摊成本 ➢3、可调整性差，但在逐渐提高 ➢4、没有创造性
二、采用何种自动化—自动化的类型