项目管理11
11张项目管理全流程图,值得学下收藏
11张项目管理全流程图，值得学下收藏项目管理全流程图I. 项目启动阶段1.1 项目选择- 可行性研究：评估项目技术可行性，市场可行性，成本可行性等因素以确定项目是否可行。
- 项目申请书：对可行项目填写项目申请书，并提交给相关领导审批。
1.2 项目规划- 项目管理计划：确定项目范围，时间，成本，质量，风险和沟通管理计划，以及相关的项目规则和制度。
- 项目章程：由项目发起人和项目经理共同制定，描述项目目标、期望成果、组织结构和阶段性里程碑。
II. 项目执行阶段2.1 项目启动- 项目启动会议：确定项目组成员角色和职责，确认项目进度和时间表等。
- 项目团队建设：确立团队目标，激励团队成员，建立良好沟通机制。
2.2 项目执行- 项目进度控制：监控项目进度，制定应对方案，保证项目进度掌控在团队控制范围之内。
- 成本和质量控制：控制项目成本和质量，确保项目进展、质量高效和预算可控。
- 风险管理：评估、处理和控制项目上出现的各种潜在风险，以确保项目进展顺利。
III. 项目收尾阶段3.1 项目结束- 项目验收：由客户/产品负责人验收，确认项目交付物达到预期目标。
- 项目总结：评估项目执行情况，总结项目管理经验，做出项目的结论和经验教训。
3.2 项目关闭- 项目关闭总结：记录项目关闭的各种细节，如设备清单、人员清单、文件归档等。
- 项目后评估：进行收尾后项目的评估，以确定项目是否达到了预期效果。
简要注释：- 可行性研究：指在不同方面进行多角度分析，决定某项目是否能够顺利进行的工作程序。
- 项目申请书：是一份书面材料，内容包括项目基本信息、项目目的和背景、项目实施方案、预算、组织架构及完成时间等。
- 项目管理计划：是规范项目管理工作，制定项目管理目标，明确项目实施过程中各方的责任，协调团队合作，控制项目资金，决策项目变更，评估项目成果等。
- 项目章程：重要的沟通工具，阐述了项目目标和业务需求，确定项目工作范围与计划，界定项目的职责范围，建立项目执行的管理方法和标准。
第11章 项目整合管理1
第二节 制定项目管理计划
第二节 制定项目管理计划
开工会议( Kickoff Meeting )
又称启动大会、开工会议。每个项目都有启动大会，是项 目开始实施的动员大会。 召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开； 参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职
能管理部门、卖方代表、项目团队等）。 作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的
第十一章 项目整合管理
第一节 项目启动 第二节 制定项目管理计划 第三节 项目实施与综合变更控制 第四节 项目管理收尾
1
第十一章 项目整合管理
项目整合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调 和配合，所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项 目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程 。主要包括如下工作：
1．制定项目章程——项目启动 2．制定项目管理计划——项目计划开发过程 3．指导与管理项目实施——项目计划执行过程 4．管理项目知识——现有知识的使用并生成新知识 5．监控项目工作——项目工作的监控 6．实施综合变更控制——综合的变更控制 7．结束项目或阶段——项目收尾或阶段收尾
第十一章 项目整合管理
要干系人； (2)任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和
传达变更处理请求； (3)设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更
不能自做主张； PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来做最终决策。
第三节 项目实施与综合变更控制
变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否 决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或 组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整 体变更控制过程。 1）PM：一般批准不涉及基准变更的请求，紧急情况可批准
建筑工程项目施工管理(十一)模拟题
[模拟] 建筑工程项目施工管理（十一）单项选择题第1题：单位工程施工组织设计是______的综合性文件。
A.战略部署、宏观定性B.技术文件、宏观定性C.施工方案、微观定量D.管理文件、微观定量参考答案：A单位工程施工组织设计是一个工程的战略部署，是宏观定性的，体现指导性和原则性，是一个将建筑物的蓝图转化为实物的指导组织各种活动的总文件，是对项目施工全过程管理的综合性文件。
故选项B、C、D错误。
第2题：单位工程施工组织设计的内容主要体现了______。
A.技术性和操作性B.指导性和原则性C.经济性和组织性D.技术性和指导性参考答案：B第3题：主持编制单位工程施工组织设计的是______。
A.项目技术负责人B.企业技术负责人C.项目施工负责人D.企业主管部门参考答案：C单位工程施工组织设计编制与审批：单位工程施工组织设计由项目负责人主持编制，项目经理部全体管理人员参加，施工单位主管部门审核，施工单位技术负责人或其授权的技术人员审批。
故选项A、B、D错误。
第4题：审核单位工程施工组织设计的是______。
A.项目技术负责人B.总监理工程师C.建设单位主管部门D.企业主管部门参考答案：D第5题：审批单位工程施工组织设计的是______。
A.企业技术负责人B.总监理工程师C.建设单位主管部门D.企业主管部门参考答案：A第6题：组织单位工程施工组织设计交底的是______。
A.企业技术负责人B.项目施工负责人C.建设单位主管部门D.企业主管部门参考答案：B单位工程施工组织设计经上级承包单位技术负责人或其授权人审批后，应在工程开工前由施工单位项目负责人组织，对项目部全体管理人员及主要分包单位进行交底并作好交底记录。
故选项A、C、D错误。
第7题：单位工程施工组织设计实施过程检查，通常划分的施工阶段是______。
A.冬期、雨期、高温天气B.春季、夏季、秋季、冬季C.地基基础、主体结构、装饰装修D.采购、施工、试运行参考答案：C单位工程的施工组织设计在实施过程中应进行检查。
项目管理制度汇编(11种)
项目管理制度汇编(11种)1. 项目计划制度项目计划制度是项目管理中最基本的制度，它规定了项目的执行计划，内容包括项目目标、项目范围、项目任务、项目进度等。
项目计划制度是项目成功的关键，必须根据实际情况制定合理的计划，并严格执行，及时调整。
2. 项目质量管理制度项目质量管理制度是保证项目交付质量的重要制度，它规定了项目质量管理的流程、方法和工具，包括质量策划、质量控制、质量保证等方面。
项目经理应该根据项目需求和客户要求，制定合适的质量管理计划，并在项目执行过程中不断进行优化和改进。
3. 项目成本管理制度项目成本管理制度是控制项目成本的重要手段，它规定了项目成本管理的流程、方法和工具，包括成本估算、成本预算、成本控制等方面。
项目经理应该制定合理的成本管理计划，监控项目成本的动态变化，及时进行成本调整，确保项目投入产出比的合理性。
4. 项目风险管理制度项目风险管理制度是保障项目安全进展的重要制度，它规定了项目风险管理的流程、方法和工具，包括风险识别、风险分析、风险评估等方面。
项目经理应该根据项目特点和环境，确定可能出现的风险点，制定相应的应对措施，最大程度地降低风险的发生概率和影响范围。
5. 项目沟通管理制度项目沟通管理制度是确保团队协作顺畅的重要制度，它规定了项目沟通管理的流程、方法和工具，包括信息共享、会议管理、沟通反馈等方面。
项目经理应该积极主动地与团队成员、客户和利益相关方进行沟通和协作，及时解决问题，保持沟通渠道畅通。
6. 项目人力资源管理制度项目人力资源管理制度是保证项目执行人员资源充分利用的重要制度，它规定了项目人力资源管理的流程、方法和工具，包括招聘、培训、绩效管理等方面。
项目经理应该根据项目需求，制定合理的人员招聘计划、培训计划和绩效管理计划，提高团队效率，保证项目顺利完成。
7. 项目采购管理制度项目采购管理制度是保证项目物资采购顺利进行的重要制度，它规定了项目采购管理的流程、方法和工具，包括采购计划、采购执行、采购监控、采购关闭等方面。
项目管理试题库11
1、项目的三要素包括（ B ）。
A.风险、费用和进度B.质量、进度和成本C.质量、进度和时间D.直接成本、间接成本和可用资源1、你为首席工程2、项目管理的目标是在有限资源条件下，保证项目的（ B ），质量、成本达到最优化。
A、范围B、时间C、效率D、效益3、你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。
所有成员相互认识并曾一起工作过。
为了保证项目启动成功，你的第一步将是：（D）A、与每位成员单独会谈任务分配B、制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务C、向成员分派项目计划和工作分解包D、召集项目启动会议4、项目的终止方式除了有绝对式、附加式、自灭式三种方式外，还有（）A、集中式B、集成式C、集合式D、逐进式5、决定项目成本的最有效方法是利用（D ）。
A.工作分解结构B.线性责任图C.项目规章D.范围说明6. 项目评估的执行单位是( D )。
A.业主B.可行性报告C.项目团队D.第三方7、在项目管理中，当运作环境变成（）而且项目任务变得（）时，对人员和技术的需求就增加了。
( C)A.动态的，简单B.静态的，复杂C.动态的，复杂D.静态的，简单8、网络计划的优点有( A )。
A.简单、形象、直观B.各工作之间的逻辑关系明确C.能通过参数计算找出关键工作D.能运用计算机进行计划管理9、一般说来，在处理项目干系人之间的争议时，应该偏向于以下哪一方：（ D ）A.项目发起者B.高级经理C.执行组织D.顾客10、项目评估的目的是审查项目可行性研究报告的（），为决策部门的审批决策提供科学依据。
(A )A.可靠性、真实性和客观性B.可靠性、盈利性和风险性C.真实性、客观性和盈利性D.可靠性、真实性和风险性10、项目的阶段性成果我们称为：(A )A.里程碑B.可交付成果C.项目产品D. 项目结论11、师估计一项工作很可能需要50周完成，如果一切顺利的话，该项工作可在40周内完成。
如不顺利的话，最多将会用180周的时间完成，那么，此项工作预期完成周期的PERT值是：( B )A.45周B.70周C.90周D.140周12、判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较：（ B ）A、项目范围说明B、工作分解包C、项目计划(规划)D、项目范围管理计划13、项目章程和范围说明书是这样的文件,它们被设计来对于项目目标, 交付物和商业利益达成共识,以方便:（ D ）A、项目经理和业主B、项目团队计划小组C、项目业主和项目支持者D、项目干系人14、质量成本一般包括A. 预防成本B. 鉴定成本C. 内外部故障成本D. 以上全部15、项目沟通管理可以最适当地描述为引导或监督（ D ）。
项目管理 第十一章 项目团队 The Project Team
Recommendations for Project Managers.
• Show respect and consideration for all employees, • Make sure individuals understand their
responsibilities and the performance standards, • Establish good communication, • Establish clear individual and group goals, • Properly reward teamwork, and • Demonstrate loyalty to the team.
4
Project Team Development and Effectiveness
• In many projects, people who have never worked together are assigned to the same project team.
• Personal relationships take time to develop. • Teams evolve through various stages of
• Project constraints must be stated.
8
Storming
• Second stage in team development. • Members start to work on their assigned tasks. • Members begin to test the limits and flexibility of
一级建造师 建设工程项目管理 精讲通关(11)施工成本控制
价 费 用 绩 效 指 CPI=BCWP/ACWP
指数
=BC/AC
标
进 度 绩 效 指 SPI=BCWP/BCWS
标
=WP/WS
价差*实量 虚价*量差 价比 量比
CV<0 超支 CV>0 节支
SV<0 进度延误 SV>0 进度提前
CPI<1 超支 CPI>1 节支
3
（3）计量控制——收发计量、投料计量 （4）包干控制——部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）依据工程量计算出所需材料量， 将其折算成费用，由作业者包干控制。 2、材料价格主要由材料采购部门控制。材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等 所组成，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。 （三）施工机械使用费的控制 确定施工机械组合组合方式时，首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济 效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定。 1、台班数量 （1）加强内部调配，提高机械设备的利用率。 （2）安排好工序的衔接，避免停工、窝工。 （3）实行超产奖励办法，加快施工生产进度，提高机械设备单位时间的生产效率和利用率。 （4）加强设备租赁计划管理，减少不必要的设备闲置和浪费，充分利用社会闲置机械资源。 2、台班单价 （1）加强现场设备的维修、保养工作。 （2）加强机械操作人员的培训工作。 （3）加强配件的管理。 （4）降低材料成本。 （5）成立设备管理领导小组。 （四）施工分包费用的控制 对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的 分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。 【例题】施工成本中的人工费的控制，实行（ ）的方法。 A.计量控制 B.指标控制 C.量价分离 D.包干控制 【答案】C 【例题】下列施工成本材料费的控制中，可以影响材料价格的因素是（ ）。 A.材料领用的指标 B.材料的投料计量 C.材料消耗量的大小 D.材料的采购运输 【答案】D 【例题】采用过程控制的方法控制施工成本时，控制的要点有（ ）。 A.人工费、材料费按量价分离原则进行控制 B.材料价格由项目经理负责控制 C.零星材料采用定额控制方法进行控制 D.提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日是控制人工费的主要手段 E.对分包费用的控制，重点是做好分包工程询价、验收和结算等工作 【答案】ADE 二、赢得值（挣值）法 费用、进度的综合分析。 【思考】某土石方工程总工程量为 5000m³，预计 6 个月内逐步完成，单价为 800 元/m3，
项目管理11
补充：项目三角形
所谓项目的三角形，是指项目管理中范围、 所谓项目的三角形，是指项目管理中范围、 时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。 时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。 项目三角形的关系涉及到项目管理知识体系 中全部九个知识领域。 中全部九个知识领域。
项目各阶段具体工作
第一阶段：项目的概念阶段（或定义与决策阶段） 第一阶段：项目的概念阶段（或定义与决策阶段）
在这一阶段中，人们提出一个项目的提案， 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提 案进行必要的机遇与需求分析和识别， 案进行必要的机遇与需求分析和识别 ， 然后提出具体的项 目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后， 目建议书 。 在项目建议书或项目提案获得通过以后 ， 需要 进一步开展不同详细程度的项目可行性分析， 进一步开展不同详细程度的项目可行性分析 ， 最终做出项 目方案的抉择和项目的决策。 目方案的抉择和项目的决策。
第一章
第一节 第二节
项目管理概述
项目与项目管理 项目组织管理
第一节 项目与项目管理
一、项目概述
你曾经参与过项目吗？ 你曾经参与过项目吗？ 什么是项目？ 什么是项目？
1、把一所普通大学建设成一流的大学是一个项目。 把一所普通大学建设成一流的大学是一个项目。 2、准备一份可能花费你一天时间来完成的月销售额的报告是 一个项目。 一个项目。 3、项目可大可小。 项目可大可小。 4、一个项目必须涉及许多人，一个人无法做成一个项目。 一个项目必须涉及许多人，一个人无法做成一个项目。 5、项目可以委托外部或内部的人和客户来做。 项目可以委托外部或内部的人和客户来做。 6、项目可按法定的合同和非正式的协议来做。 项目可按法定的合同和非正式的协议来做。
项目管理总结大全11篇
项目管理总结大全11篇项目管理总结篇（1）大家好！20__年是不平凡的一年，在过去的一年中，__分公司共完成营业额15375万元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。
随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来__分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。
20__年局和公司对__分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。
回顾20__年，产生这些问题的原因主要有以下几点：文秘站网-1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄20__年__分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。
2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出在去年的项目管理综合检查中，__分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。
项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。
3.项目没有建立有效的激励机制，奖惩措施不严，项目管理中仍不同程度地存在一岗多职、人浮于事、权责不明的现象。
针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，20__年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。
一、管理规划要有“信心”由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：1、20__年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于__分公司实际情况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。
软件项目管理答案-第11章作业
习题：第十一章-软件项目集成计划
一、选择题
1、下列哪个不是项目管理计划的一部分？（C ）
A. 里程碑图示
B. 进度
C. 数据库设计
D. 风险清单
2、项目管理过程中的进度目标、成本目标、质量目标、范围目标等各个目标之间是（B ）
A. 相互独立
B. 相互关联和制约的
C. 进度目标最重要
D. 没有关系的
二、判断题
3、进度和成本是关系最为密切的两个目的，几乎成了对立关系，进度的缩短一定依靠增加成本实现，而成本的降低也一定牺牲工期进度为代价的。
（X ）
4、项目无论大小，在编写项目集成计划的时候需要按照统一的标准模版进行编写（X ）
5、为了编写一个好的集成项目计划，项目经理应该通晓项目知识域的相关知识，与项目团队人员一起协作完成项目计划（）
6、为了节约成本，可以适当减低项目过程中的质量标准。
（X ）
7、项目管理过程是一个集成的过程，范围计划、进度计划，成本计划，质量计划，风险计划是相互联系的。
（）
8、所有的项目集成计划都按照国家的标准文档编写。
（X ）
9、一个好的项目计划的开发应该是渐近式的。
（）
10、项目的范围发生变化，也必然会影响项目的工期进度、成本、项目的质量。
（）。
完成项目管理全过程的11个步骤
项目经理需要对项目整个执行过程负责，把握项目执行的全过程，故需要熟悉项目的全部内容包括技术方案、合同范围、系统结构以及项目的背景等等细节以便能更好的处理协调好内外部的关系，带领项目团队按时优质的完成项目。
对于未能在商务阶段介入项目的项目经理，首先要仔细阅读合同技术协议包括项目的评审记录以了解项目所要完成的任务并掌握项目的技术要求，查阅招投标书能使项目经理了解前期项目的背景。
2.召开项目启动会及设计联络会，内外部的协调。
项目拿到后项目经理要尽早召集相关人员召开项目启动会，会议主要是销售将前期的项目情况交接给工程，以便工程能对项目有个初步的了解，同时在会议上确认项目的技术要求及合同的供货范围、用户的技术商务联系人等等，在一些比较特殊如需要有软硬件开发的还需软硬件部门参加并安排好相应的开发计划。
如果遇到比较复杂的项目在通过这些内部的联络协调后还未能对项目的执行细节明确，就需要召开设计联络会，以便项目所有的执行细节能明确并达成一致。
3.审核图纸采购单、制定工程计划。
项目经理在项目的执行过程中对整个项目的执行负责并起到技术把关作用，根据要求项目经理要仔细审核项目工程师填写的采购单、施工图纸等。
根据项目的进度及交货时间，应当制定项目执行的工程计划，并根据计划合理安排时间协调好各个环节的工作。
4.追踪项目进度。
在制定项目进度计划后，项目经理要及时追踪项目的执行，保证每个环节都能顺利进行，在项目执行过程中遇到问题时项目经理就要起到协调作用化解矛盾，项目经理有责任有义务对项目的整个工程进度负责保证项目按时完成。
5.负责安排客户的验收、培训等一些接待工作。
在项目发货前一般都有用户的验收和培训，这是和用户直接接触交流联络感情好机会。
用户通常情况下都会比较重视验收和培训，这也是他们考察我们产品和公司的一个机会，安排好工厂验收和培训对后面工程的顺利进行和树立公司的形象及口碑非常重要，项目经理应当安排好相关的不同人员的具体工作并督促按质按量完成。
第11章项目沟通管理
第11 章项目沟通管理1.项目沟通管理过程包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理2.沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求；哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。
详细来说应包括沟通内容及结果的处理、收集、分发、保存的程序和方式，以及报告、数据、技术资料等信息的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁汇报，由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等。
3.沟通计划编制的输入：组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书4.沟通计划编制的工具和技术：项目干系人分析、沟通需求分析、沟通技术5.沟通计划编制的一个关键部分就是项目干系人分析。
项目干系人是指那些积极参与项目，或利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个体、工作组和组织6.一些不是项目团队成员的项目干系人也会承担项目相关职责。
参与、审查、反馈是对应非组员项目干系人的三大职责。
7.项目干系人分析为两个目的服务，一方面，这些分析确定不同的项目干系人的信息需求，另一方面，这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。
8.根据美特卡夫定律，沟通渠道的数目=n (n-1) 12，其中n为沟通的人员数量。
9.影响项目的沟通技术元素包括：信息需求的即时性、技术的适用性、预期的项目人员配置、项目生命周期、团队环境10.确定项目沟通需求的所需的典型信息包括：组织章程项目组织和项目干系人职责关系项目涉及的学科、专长、专业项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息内部信息需求外部信息需求项目干系人信息11.沟通计划编制的输出：沟通管理计划12.沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档，它提供了：项目干系人的需求和预期用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平13.对于不同层次的项目干系人，应规定不同的信息格式14.沟通管理计划也包括项目统计会议、项目团队会议、电子会议、电子邮件的指导。
项目管理11个方面总结
项目管理11个方面总结1. 项目目标和范围定义在项目开始之前，需要明确定义项目的目标和范围。
项目目标是指项目所要达到的最终结果，而项目范围则是为了实现目标而需要完成的所有任务和交付物。
确定项目目标和范围的重要性在于确保项目团队明确了项目的目标和工作范围，以便能够制定出合适的项目计划和资源分配。
2. 项目计划和进度管理在项目启动后，需要制定详细的项目计划，并进行进度管理。
项目计划是指列出项目所需的所有活动、资源和时间的文档。
进度管理则是指监控和控制项目进度，确保项目按照计划进行。
这包括跟踪项目进展，调整资源分配以及解决潜在的进度延误问题。
3. 风险管理风险是项目中不确定性的来源，可能对项目的目标和进展产生负面影响。
因此，项目管理需要进行风险管理，包括识别潜在风险、评估风险严重性和概率并制定相应的应对计划。
风险管理的目标是尽早识别和处理潜在风险，以减少项目失败的风险。
4. 项目质量管理项目质量管理是指确保项目交付的产品或服务符合预期质量标准的过程。
它包括制定质量标准、评估质量要求以及监控项目质量。
在项目管理中，质量管理是关键的一环，因为项目的成功往往取决于项目交付的质量。
5. 费用和资源管理费用和资源管理是确保项目在可接受的成本范围内完成的关键方面。
项目管理需要合理规划和分配项目资源，并监控项目的费用开支。
有效的费用和资源管理是项目成功的重要因素之一，因为它可以保证项目在有限的资源和预算下实现目标。
6. 沟通和利益相关者管理在项目中，沟通是至关重要的。
项目管理需要确保团队成员之间的良好沟通，以及与利益相关者的有效沟通。
利益相关者管理包括识别和管理项目利益相关者，了解他们的需求和期望，并与他们保持良好的关系，以确保项目的顺利进行。
7. 变更管理项目变更是不可避免的，因为项目需求和条件可能会发生变化。
项目管理需要制定适当的变更管理程序，以便能够评估和控制变更对项目的影响。
变更管理的目标是在项目的范围、时间、成本和质量等方面进行有效的变更控制，以确保项目的稳定性。
项目管理11-PM_Project_risk
2012-4-15
帅传敏
18
11.1 Plan Risk Management
• Definitions of risk probability and impact. The quality and credibility of the Qualitative Risk Analysis process requires that different levels of the risks’ probabilities and impacts be defined. General definitions of probability levels and impact levels are tailored to the individual project during the Risk Management Planning process for use in the Qualitative Risk Analysis process (Section 11.3).
性”(Webster)。 项目风险：为实现项目目标的活动或事件的不确定性 和可能发生的危险。 －经济学：“风险与收益成正比，高风险就意味着高 收益”。 －项目管理：任何活动都不可避免地存在不确定性 (uncertainty)，因而也就存在着各种各样的风险，项 目管理的过程尤其如此。项目管理的理论和实践者们甚 至认为：“项目管理其实就是风险管理，项目经理的目 标和任务就与各种各样的风险做斗争”。
Chapter 11
Project Risk Management (项目风险管理)
2012-4-15 帅传敏 1
Chapter 1 Introduction
Sect 1. PM Framework
项目管理课后题及答案11
Chapter Review Questions1.Job diaries are subjective accounts of what occurred during the course of the constructionworkday. True or false?T工作日记是建造工作日的过程中发生了什么的主观账户2.An RFI is a formal request for information necessary to help clarify construction operations.True or false?T一个RFI是正式要求必要的信息，以帮助阐明施工作业。
3.Weather information is typically reported on a daily report. True or false?T4.Meeting minutes are confidential documents kept internally within the organization thatrecorded them. True or false?F会议纪要属于机密文件，内部保持该记录他们在组织内5.What is the name of the document that authorizes the start of construction?Ba.Notice of awardb.Notice of proceedc.Notice of agreementd.Notice of intente.None of the above6.Which of the following is not an example of a project submittal?Ba.Product datab.Addendac.Shop drawingd.Material samples7.What does the Hyatt story illustrate?Ca.The important of proper hotel architectureb.The important role of engineering in the design/build processc.The importance of thoroughly reviewing shop drawingsd.The importance of building codes8.What is the traditional percentage used for owner retainage?Ca. 5b.8c.10d.15e.209.Obtaining lien waivers protects the owner in which of the following ways?Aa.It prevents paying for work that has not been completed.b.It helps prevent overcharging.c.It protects the owner from subject to a mechanic’s lien.d.It prevents duplicate or fraudulent invoices.e.All of the above are correct.10.Which of the following is not the normal reason for a change in a lump-sum or fixed pricecontract?Ba.Differing site or unforeseen conditionsb.Delays caused by contractor inactivityc.An increase or decrease in owner requirementsd.An error in the design documents11.In a typical application for payment, the contractor has the option of submitting back-upinformation separately from application. True or false?F在典型应用中支付，承包商已经从应用程序中单独提交备份信息的选项Exercise1.Investigate the specification for a project that you are familiar with and prepare a list of all ofthe submittals required. Note the recipient of each submittal. How many copies are required for each? How many days are allotted for designer review? Owner review?2.Prepare the meeting minutes for the next meeting you attend. (This may or may not beschool-related.) Investigate the different forms that companies use to prepare minutes and adopt the form you feel is best.3.Visit a local project or companies and research a resent change that has occurred. Answerthe following questions:a.What is the nature of the change?b.What cause the change?c.How was the change identified? By which party?d.How long did it take for the change to be resolved?e.What was the impact of the change on the project’s scope, budget, and schedule。
第11 全过程项目管理(信息管理)
项目信息管理内容
项目信息： 项目公共信息、项目个体信息、政策法规信息、自然条件信息、市场 信息其他公共信息； 项目所在地气象、地貌、水文、地质资料等； 材料设备的供应商及价格信息、新技术、新工艺等； 工程概况信息、商务信息、组织协调信息、施工记录信息、技术管理 信息、进度控制信息、质量控制信息、成本控制信息、安全控制信息、 合同管理信息、资源管理信息、现场管理信息、风险管理信息、行政管 理信息、竣工验收信息、考核评价信息、其他信息； 工程实体概况、工程造价计算书、场地与环境交通概况、参与建设各 单位概况、社会环境、施工合同等施工图预算、中标的投标书、合同、 工程款、索赔等；
全过程项目管理
信息管理
目录
信息管理概述 信息管理内容 信息沟通 和业主的沟通 和公司内部的沟通 与相关供方沟通 信息管理 文件管理
项目信息管理概述
信息管理工作在项目中非常重要，应充分利用现代信息及通信技术，以计算机、网 络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高 效地进行管理，建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度， 利用现代化信息及通讯技术对项目全过程所产生的各种信息进行管理；
和业主的沟通
项目进展情况（向业主）汇报会议： 会议任务：本会议为项目部与业主间联系沟通的重要例会，由项目经理向 业主通报自上次会议以来项目工程进展情况及存在问题，特别是项目执行的 外部条件问题，明确解决问题的方法、时间和单位，保证项目工作的顺利进 行； 会议准备：项目经理在项目进展情况（内部）审核会议讨论基础上，整理 向业主通报项目进展情况的汇报资料和需要业主解决的问题，提前发给业主 授权总代表； 会议时间：每月或每周召开一次或按协调程序规定,也可视项目进展具体 情况随时向业主汇报；
软件项目管理方法与实践第11讲配置管理
发展历程
随着软件规模的扩大和复杂性的 增加，配置管理的理论和实践不 断发展和完善，逐渐形成了现代 的配置管理方法和技术。
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配置管理的基本概念
配置项
配置项
是指软件系统中可以被配置、修改、审核和追踪 的各个组成部分，如代码、文档、数据等。
配置项的标识
每个配置项都需要有唯一的标识，以便于追踪和 管理。
降低项目风险
提高开发效率
通过有效的配置管理，可以降低因变更控 制不当而导致的项目风险。
配置管理有助于提高开发效率，减少重复 工作和资源浪费。
配置管理的历史与发展
起源
配置管理起源于20世纪60年代的 美国航空工业，最初是为了确保 航空器的安全性和可靠性。
应用扩展
随着软件工程的发展，配置管理 逐渐被引入到软件开发领域，成 为软件项目管理的重要工具之一。
Git采用分布式存储，使得每个开发者 都拥有完整的版本历史。它支持高效 的分支管理，允许快速切换和创建分 支。Git还具有强大的钩子机制，方便 自定义扩展。
适用于各种规模的项目团队，特别是 需要高效协作和灵活分支管理的团队 。
其他工具
• 其他配置管理工具还包括Mercurial、Perforce、ClearCase 等。这些工具各有特点和优势，适用于不同的项目需求和团 队规模。
大和灵活的功能。
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特点
SVN采用集中式版本存储，方便管理和访问。它支持分支和标签功能， 便于开发和发布不同版本。此外，SVN还提供了锁定机制，确保同一时 间只有一个用户可以修改文件。
使用场景
适用于大型项目团队和需要更高级版本控制功能的组织。
Git
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概述
PMP项目管理：PMBOK第11章项目风险管理
1、在风险分析中使⽤灵敏度分析可以：A、取代风险量化中的不确定性分析B、估算管理层对风险的厌恶级别C、估算⼀个项⽬变量变理对整个项⽬的影响D、 A和B2、有两类风险：商务和可保险型，以下哪项可看作可保险型风险A、薪⽔册成本B、机会成本C、沉淀成本D、有担保的承包商造成的损害3、如果决策的结果预先不知道，这是以下哪个概念的定义A、确定性B、风险C、不确定性D、已知-未知4、针对固定价合同，付款的风险是：A、承包商的实际成本B、承包商的成本加固定费⽤C、在承包商的投标中未公开的应急费⽤D、根据风险评估预测所作的预测成本并⽤于处理风险5、获得可以降低风险量的项⽬信息的最准确的⽅法是：A、采⽤头脑风暴技术识别风险B、利⽤以前类似项⽬的历史数据C、灵敏度分析D、 Delphi技术6、由谁最终负责确定和管理项⽬风险A、项⽬发起⼈B、经理C、团队D、经理和项⽬发起⼈7、现在已经落实了项⽬预算，然⽽在预算或项⽬范围中却有些⼯作没有计划到，在哪⼉可以找到执⾏这些新发现的要作的资⾦？A、应急储备B、项⽬利润C、管理储备D、放弃资⾦8、在风险应对控制中，纠错⾏动主要由-------组成？A、执⾏已计划的风险应对B、改变进度和成本基准计划C、更新概率和价值的估算D、更新风险管理计划9、风险管理包括在项⽬⽣命周期对不确定性进⾏------、-------和-------的过程A、量化、控制、监控B、分析、监控、应对初始化C、成本计算、计划编制、约束D、识别、分析、应对10、灵敏度分析和头脑风暴法是两种不同的风险识别⽅法，灵敏度分析的优点有：A、仅针对公众确定风险B、考虑独⽴的答案C、管理层理解可能会有⼤量不同的结果D、可以提供项⽬经理可能缺乏的对项⽬的理解11、以下各项关于规避风险的陈述除了---------都是正确的A、关⼼消除引起风险的元素B、包括决定不对风险过⾼的项⽬进⾏投标C、风险倘若发⽣，就接受后果D、当客户对利于降低风险时，将风险遗留给客户12、某风险事件已经发⽣并产⽣了占总项⽬成本15%的影响，下列哪些⾏动是最合适的措施？A、通知正确的项⽬⼲系⼈B、更新项⽬预算C、控制成本D、与团队成员⼀起采⽤集体⾃由讨论的⽅式13、项⽬风险的三个属性是---------、-----------和------------------A、可能发⽣什么、发⽣在谁⾝上、造成多少成本B、告⽰、相关事件的频率、发⽣概率C、质量、风险计划编制、风险事件的总数量D、风险事件、发⽣概率、受威胁的⾦额14、权变措施的确定是在风险管理的哪个步骤A、风险识别B、风险定性分析C、风险应对规划D、风险监控15、确定风险的承受度是⽤以：A、协助团队对项⽬的风险程序分级B、协助项⽬经理估计项⽬C、协助团队安排项⽬进度D、协助管理层了解其他经理是如何参与项⽬的16、在靠近河边的某⼀建筑⼯地，洪⽔毁坏了所有挖掘的地基，发⽣的是什么类型的风险？A、已知-未知风险B、未知-未知风险C、已知风险D、不可预见的风险17、设计⼯程师通知你，找到了更便宜的零部件，但是你不能确认该零部件会否影响产品的性能，你必须先：A、拒绝更换B、根据承包商的固定价来评估零部件的成本C、考虑使⽤新部件会带来的风险D、与现有的⼚商就这个新部件协商⼀个更低的价格18、通过风险分析过程决定识别的⼀个风险事件⽆法避免，也不能减轻或保险，这是个关键的风险事件，⼀旦发⽣可能造成项⽬失败，项⽬经理的选择是：A、贬低风险的重要性，让项⽬团队找到⼀个克服任何失败的⽅法B、⾮常关注，加强管理该风险事件和所有的其它界相关事件C、让项⽬评估⼩组继续分析该风险事件，直到降低预期负值D、忽略风险评估，因为不管赋予了什么值，都只是⼀个估计，绝对不会完全等同于预期的状态19、假设估计幅度的两端是平均数的±3西格玛，以下哪项幅度估计的风险最低？A、30±5天，B、22-30天C、最乐观为26天，最可能为30天，最悲观为33天D、A和B⼀样，风险都低于C20、要起到效果，风险管理过程应该是A、主要应⽤于概念和收尾阶段，在⼀定程度上⽤于执⾏和计划编制阶段B、贯穿整个项⽬，适⽤于系统分解和项⽬组织的各个级别C、包括集中某些项⽬⼲系⼈识别风险和制定降低风险战略D、注意⾼层管理认为中关键的风险21、应急计划编制包括A、定义⼀旦已识别风险发⽣后要采取的步骤B、建⽴⼀个管理储备⽤于未计划的花销C、准备⼀个独⽴⽂件，和整体项⽬计划分隔开D、确定在项⽬执⾏阶段需要进⾏的调整22、在执⾏项⽬期间，发⽣⼀个在风险管理计划中没有涵盖的重⼤问题，这时你将：A、建⽴⼀个权便措施B、召开会义采⽤头脑风暴法C、向⾼层管理汇报D、从管理储备抽出资⾦作为处理成本23、幅度估计可以识别以下各项⽬，除了：A、出现成本超⽀的算术概率B、根据底线重要性对风险和机会进⾏排序C、达到⼀定置信度的可能性D、影响估计的具体风险事件24、将⽤以研究的风险列表是-------的⼀个输出A、风险识别B、风险定性分析C、风险定量分析D、风险应对规划25、有效风险管理的⾸要要求是A、决策所需信息的透明度⾼B、风险所有关系明确C、在管理已识别风险的过程中尽早的委任项⽬经理D、受过风险培训并能理解风险起因的项⽬团队成员帮助创建和实施风险降低策略26、个⼈承担风险的意愿是取决于A、决策树模型B、蒙特卡罗⽅法C、敏感分析D、效⽤功能27、假如风险事件发⽣的机率是85%，⽽产⽣的影响是US10000美元，则US10000美元代表什么？A、风险值B、净现值C、期望值D、应急储备⾦28、蒙特卡罗分析是⽤于A、获得与项⽬相关的整体风险的预⽰B、估算任务的历时C、促使任务发⽣的顺序D、向管理层证实增加额外的员⼯是必要的29、某项⽬经理刚刚完成了项⽬的风险应对计划，他下⼀步该做什么？A、确定项⽬整体风险的⽐率B、开始分析哪些在产品中发现的风险C、在⼯作分解结构上增加任务D、进⾏项⽬风险审核30、购买保险是--------风险的例⼦A、降低B、转移C、接受D、避免31、项⽬经理正在评估供货商的标书，两个供货商出售类似的电⼦元件，并且在供货商⽅进⾏集成，为了避免的风险，项⽬经理审查供货商的：A、价格、销售额、利润率B、价格、交付、检验进度计划C、价格、经验、交付⽅式D、经验、个⼈技能、材料控制步骤32、 EVMS报告显⽰CV=SV=O，然⽽，由于遗漏了⼀个⾥程碑，整个项⽬将推迟。
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小组成员：
09
工
商
管
理
第
六
组
一、项目简介
2009年3月31日，玛丽•杰克逊(Mary Jackson)宣布她即将和拉里•亚当斯•(Larry Adams；她的大学男友)结婚。
由于4月22日为婚礼庆典时间，且时间仓促，在这之前我们几乎不可能做完所有必须完成的事情。
我们必须在21天之内完成所有的准备工作，并且资金有限，根据项目的各种资源，我们要能够让婚礼在4月22日顺利完成。
二、项目范围说明书
项目名称：校园婚礼
项目编号：000x 日期：2009年3月31日
项目经理：父亲项目发起人：玛丽
项目可交付成果：
（1）完成预定教堂、装饰教堂，发布公告，并和相关人员商妥诸多细节。
（2）完成选式样、订购料子、缝制礼服、试礼服、洗熨礼服，做到让玛丽•杰克逊满意。
（3）伴娘坐飞机过来，并且按时到达，与其一起选择并购买伴娘礼物。
（4）列出宾客名单、写好宾客地址、按时寄出邀请函。
（5）在4月22之前完成所有的准备工作。
项目目标：
1、工期：
4月21号以前：教堂准备工作完成，可如期使用。
4月21号以前：礼服的相关准备工作完成。
4月17号以前：伴娘必须到达并且伴娘礼物要事先准备好。
4月11号以前：邀请函必须寄出，杰克酒店也必须预定好。
2、预算：
资金总额1500美元；核心团队成员：3人；进度：21天内
资源计划：
1、已有资源：
玛丽婚礼策划团队，分别有：玛丽•杰克逊、父亲、母亲。
需要采购的资源：邀请函、新娘和伴娘的礼服、礼堂和教堂的装饰材料、伴娘的礼物、蛋糕等。
2、约束条件：
（1）项目总成本必须控制在1500美元以内;
（2）所有的准备工作必须在21天内完成。
项目风险
1、组织风险：
项目的内部成员与印刷厂负责人、洗熨店负责人、邮递员、写地址的雇员、航空公司负责人、纽约礼服料子店、蛋糕店负责人沟通失败，使项目进程受阻。
因此要及时做好咯方面的工作，协调好个方面人员的分配。
管理风险：父亲要控制要资金的分配，不要超出预定。
外部风险：
(1)由于是假期举行婚礼的人数较多，教堂、礼堂的订购等相关事项的工作不能够完成，会遇到礼堂或教堂被人提前预定。
(2)印刷厂不能按时完成邀请函的印制。
(3)航空公司的货物不能按时到达。
2、时间风险：
由于只有21天的时间，相对来说要要完成一个婚礼的准备工作，时间还是比较紧张的。
且工作项目是环环相扣的，一环出现错误，那么后续的工作就没法进行了，所有时间风险是本项目的最大风险。
三、工作分解结构（WBS）
四、活动清单
五、活动顺序表
六、活动资源需求分配表
七、工序表
八、网络图
九、里程碑计划
十、甘特图。