05第五章 领导
管理学教案 领导
第五章领导第一节领导概述一、领导的含义管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。
领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。
领导作为一种管理活动，是管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。
领导是与人类社会共生的，人类社会的群居生活是领导产生的首要原因。
从管理学意义上来讲，领导的定义可概括为：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。
其基本含义包括以下几个方面：（1）领导包含领导活动的主体和客体两个方面。
领导活动的主体是由组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的人员，包括领导个体和领导群体。
领导主体是领导活动得以展开并取得成功的核心力量。
领导客体主要包括领导者的部属和领导的部分对象。
领导主体是领导活动的发动者与组织者，领导客体则是领导活动的执行者与作用对象。
领导目标的顺利实现，有赖于领导主体和领导客体间的密切合作与良性互动。
（2）领导是一种活动，是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。
（3）领导的基础是领导者的影响力。
领导者必须有追随者，领导者必须有影响其追随者的力量。
(4）领导的目的是通过影响群体的行为来达到组织的目标。
二、领导的作用领导活动直接影响着现代化管理水平和经济效益的好坏，而领导的作用就是引导部下以最大的努力去实现企业的目标。
领导者的作用具体表现在以下三个方面：1、指导作用在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。
正如孔茨和奥唐纳尔所说：领导是指引途径、进行指挥、督导处理和起带头作用。
可见指挥是领导的一项最基本的功能。
2、协调作用在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，但因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、价值观、信念等的不同以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上偏离目标的情况是不可避免的。
05.第五章集团管控界面划分
第五章集团管控界面划分概论集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。
通过合理划分管控界面，理清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和提高集团整体的运作效率。
以往的西方跨国公司组织架构中，往往注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。
这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。
因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的管控界面调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。
例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。
第一节集团管控的运作难点某内地国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询母子管控模式的培训课程，很有兴趣，他有一个疑问：通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？小林这样给他介绍：英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
28年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。
在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。
计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。
为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。
为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。
05第五章 领导习题解答2
第五章领导题解答复习题1、领导的含义是什么？答：领导是一种影响力，它是影响个人、群体或组织实现所设定目标的各种活动和过程。
这个过程是由领导者、被领导者和其所处的环境三个因素组成。
2、常见的人性的假设有哪些？它们的含义是什么？对应不同的假设应采用何种管理方法？答：关于人性的假设归纳起来主要有四种：（1）经济人假设经济人假设，又称为X理论，是社会心理学家麦格雷戈（D. M. McGregor）在1960年出版的《企业的人性方面》一书中提出的，他认为，传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当，其根本原因是对人的看法不正确，把人当作消极因素对待，对人的本性做了错误的假设，这种错误的假设可归纳为如下的X理论：1）人生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作。
2）人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看得高于一切。
3）人缺乏理性，容易受外界和他人的影响并做出一些不适宜的举动。
4）人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。
基于上述假设，管理者必须采取“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式，把被管理者看成物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只满足他们的生理需要和安全需要，把金钱作为主要的激励手段，惩罚作为有效的管理方式，采用软硬兼施的管理办法。
（2）自我实现人假设麦格雷戈对人的需要、行为的动机进行了重新研究，提出了另一种新的假设理论，即自我实现人假设，又称为Y理论。
Y理论对人的本性做了如下假设：1）人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。
在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。
2）人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当，能够实行自我管理和自我控制。
使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务；外部控制、操作、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法，应该采用启发、诱导、信任的方式对待每一位工作人员。
富爸爸8条军规
第五章领导力课程
第3讲：训练造就高品质的生活
第六章领导力课程
第4讲：尊重的力量
第七章领导力课程
第5讲：速度的重要性
第八章领导力课程
第6讲：联合能赢，分散能胜
第九章领导力课程
第7讲：领导者要善为人师
第十章领导力课程
第8讲：领导力是项
作者介绍
同名作者介绍
罗伯特·清崎（Robert Toru Kiyosaki，1947年4月8日-），投资家，企业家，出生于美国夏威夷，财商 教育的领路人，富爸爸公司合伙创始人。早年参加美国海军陆战队，后退役从商，更曾一度借此致富，退休后发 明了《现金流》纸板游戏，以提倡理财智商的教育著名，其执笔撰写的《富爸爸，穷爸爸》曾连续六年成为纽约 时报最畅销书籍，被誉为“百万富翁的教父”。
目录分析
第一章关键使 命
第二章怎样成 为一个企业家
01
第三章领导 力课程
02
第四章领导 力课程
03
第五章领导 力课程
04
第六章领导 力课程
06
第八章领导 力课程
05
第七章领导 力课程
第九章领导力 课程
第十章领导力 课程
第三章领导力课程
第1讲：领导者要以身作则
第四章领导力课程
第2讲：你是个孤独者
读书笔记
读书笔记
时间淡漠了记忆，储蓄了陌生，昔时撕心裂肺，却不如现时的安然置陌。 看透一个人的表象需要极大的技能：耐心、勇气和毅力。 8条军规实际上是成为领导者的8项行为准则。 如果不具有与生俱来的领导力，后天培养需要高度的责任感、自律性，看看领导层拿着不菲的收入就知道， 这不是一件速成的事，它需要日积月累的刻意练习。 自律荣誉感不欺骗用军人的准则去经营管理生意八一建军节来临之际向军人及曾经的军旅生涯有志青年致以 崇高的敬意不忘初衷再创辉煌造福社会富甲一方。 可能我的角色成级经历太少，有些内容道理还是需要细细品味。 在生活中，自律是最难做到位，8条军规是领导者或走向成功者的典范。 篇幅短干货多的易读指导丛书。 无规则不成方圆有着强烈的财富自由梦想的你，加上50年被验证的正确系统，两者碰到一起就一定会梦想成 真，不需要创业资金，只需要学习力加上勇气，兼职即可，我们正在寻找团队核心成员，但是不能承诺你什么？
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
05第五章 行政法律关系主体
（二）行政职权的设定与授予
行政职权的设定 行政职权的设定，是指国家依法以宪法、法律和 行政法规等特定规范性法律文件，赋予行政机关以固 有行政职权的创制性活动。 行政职权的授予 行政职权的授予，是指国家以法律、法规或有权 机关的决定赋予行政机关或其他组织以非固有行政职 权的活动。 问题：既然已有行政机关，为什么还要授权给其他组织？
2. 特别法律关系
鉴于特别权力关系脱离法律支配，形成法外空间， 与现代法治理念相悖，遭到上述诸国和地区的扬弃。认 为国家职务关系同样应受法律规范，而属于法律关系范 畴。只是存在一般法律关系不同的特殊性，而称之为 “特别法律关系”。其特殊性或特征有四： ① 公务员的权利义务应有法律特别规定，而非服从不 定量义务；
目 录
第一章 总则 第二章 公务员的条件、 义务与权利 第三章 职务与级别 第四章 录用 第五章 考核 第六章 职务任免 第七章 职务升降 第八章 奖励 第九章 惩戒 第十章 培训 第十一章 交流与回避 第十二章 工资福利保险 第十三章 辞职辞退 第十四章 退休 第十五章 申诉控告 第十六章 职位聘任 第十七章 法律责任 第十八章 附则
1. 行政相对人是行政主体的行政管理的对象；
2. 行政相对人是行政管理的参与人；
3. 可在行政救济与行政监督法律关系中转化为 救济对象与监督主体。
二、行政职责
（一）行政职责概念
定义：行政职责，指行政主体在行使行政职权 过程中，依照法律规定所必须承担的义务。 特征： 1. 不可推卸性
2. 法定性和合理性
3. 与行政职权的并存性
（二）行政职责的内容
1. 忠实履行职责，不失职；
2. 严格遵守权限，不越权；
3. 符合法定目的，不滥用职权；
专题05 第五章 长征-【2021年暑假预习】云名著《红星照耀中国》重点情节导图
第五章 长征第一节 第五次“围剿”情节概括主要讲述了蒋介石如何大规模发动第五次围剿，以及红军如何突破围剿的过程。
中国共产党在苏区六年，这里发生了翻天覆地的变化：土地重新分配，减轻捐税，大规模生产；失业、鸦片、娼妓消失。
工农生活状况改善，民众教育进步。
从1930-1933年，国民党对苏区进行了四次围剿，皆以失败告终。
1933年10月，蒋介石动用九十多万兵力，其中40万军队进攻江西和福建的苏区，约360个团。
当时红军主力18万人，10万支步枪。
国民党军队在德国顾问“西克特”的建议下，改变战略，包围红军，进行经济封锁。
红军采用了错误的“阵地战”，伤亡超过六万。
国民党对苏区百姓进行了残酷的杀戮，超100万平民遭枪杀。
最后红军在瑞金举行军事会议，决定进行大规模长征。
1934年10月16日，红军主力部队夜袭，突破防线，开始了伟大的历时一年的长征。
土地重新分配,减轻捐税，大规模生产。
六年苏区变化失业、鸦片、娼妓消失。
苏区的改变工农生活状况改善,民众教育进步。
前四次围剿失败将近90万，40万进攻江西、初建的苏区。
国民党围剿兵力30万围剿鄂豫皖苏区的红军。
江西福建红军18万人，十万枪支，没有大炮。
德国顾问“西克特”，包围苏区,经济封锁,消耗战。
国民党策略改变第五次围剿围绕苏区建设长城，慢慢推进。
红军与蒋介绍的军队展开阵地战。
被封锁的困境经济压力巨大,“盐”大量缺乏。
惨痛的杀戮苏区"肃清”政策,百姓遭大批枪杀。
反围剿失败损失六万人以上,将近100万人民被杀死或饿死。
红军失败瑞军会议军事会议，决定大规模长征。
夜间奔袭九万红军，长途奔袭，夜间突破敌军防线。
红军被迫长征百姓长征许多的红军农民、老少、妇幼,跟着红军一起长征。
拆卸工作设备,驴罹驮机器，一起长征。
物资长征许多东西都埋在了长征的路上。
成千的农民、保卫队、游击队，红军正规军，自愿留在江西瑞金，抵抗围剿,为主力部队长征赢得时间。
伟大的牺牲1930-1933国民党四次围剿苏区失败。
05第五章：领队服务与技巧
口岸签证
• 口岸签证是指在前往国的入境口岸办理签证 (又称落地签证)。一般说来,办理口岸签证,需要邀请 人预先在本国向出入境管理部门提出申请,批准后,将批准证明副本寄给出访人员。后者凭该证明 出境,抵达前往国口岸时获得签证。目前,对外国公民发放口岸签证的国家,主要是西亚、东南亚、 中东及大洋洲的部分国家。
•领队必须带齐的资料和物品包括:旅游证 件、机票、已办妥手续的 《中国公民自 费出国旅游团队名单表》、团队计划、 相关联系电话、客人房间分配表、行李 标签、社旗、领队日志及客人意见征求 表、目的地国家的出入境卡和海关申报 单 (虽然在机场、海关能取到,但最好能 事先准备)、目的地国家 (地区)的报警电 话和旅游求助电话、随身行李以及必备 药品、必要的费用等。
05 中国近现代史纲要第五章
3、中华苏维埃共和国的成立。 中华苏维埃共和国的成立。 1931年11月 1931年11月，中华苏维埃第一次全国代表大会在江 西省瑞金县叶坪村举行。大会通过了《 西省瑞金县叶坪村举行。大会通过了《中华苏维埃 共和国宪法大纲》以及土地法令、 共和国宪法大纲》以及土地法令、劳动法等法律文 选举产生了中华苏维埃共和国中央执行委员会； 件；选举产生了中华苏维埃共和国中央执行委员会； 成立了中华苏维埃共和国临时中央政府， 成立了中华苏维埃共和国临时中央政府，毛泽东当 选为主席。 选为主席。 中华苏维埃共和国实行工农兵代表大会制度。 工农兵代表大会制度 中华苏维埃共和国实行工农兵代表大会制度。 苏维埃政权的建设成就：在苏维埃政府的领导下， 苏维埃政权的建设成就：在苏维埃政府的领导下， 根据地军民积极进行经济建设，着重发展农业生产， 根据地军民积极进行经济建设，着重发展农业生产， 努力打破敌人的经济封锁；苏维埃政府注重文化教 努力打破敌人的经济封锁；苏维埃政府注重文化教 育事业的发展，提高工农群众的文化水平。 育事业的发展，提高工农群众的文化水平。
第五章
中国革命的新道路
1.本章重要知识点有三个： 土地革命战争的兴起； 1.本章重要知识点有三个：①土地革命战争的兴起；②农 本章重要知识点有三个 村包围城市、武装夺取政权的道路； 村包围城市、武装夺取政权的道路；③遵义会议与中国革命 的历史性转折。 的历史性转折。 2.学习方法与命题展望：①“土地革命战争的兴起” 2.学习方法与命题展望：①“土地革命战争的兴起”掌握 学习方法与命题展望 土地革命战争的兴起 三次起义，开创了“三个第一” ②“农村包围城市 农村包围城市、 三次起义，开创了“三个第一”。②“农村包围城市、武装 夺取政权的道路”除了注意毛泽东的工农武装割据思想， 夺取政权的道路”除了注意毛泽东的工农武装割据思想，还 要注意中国共产党颁布的两个土地法。对于毛泽东的“ 要注意中国共产党颁布的两个土地法。对于毛泽东的“工农 武装割据思想”这个知识点考查选择题的可能性较大。 武装割据思想”这个知识点考查选择题的可能性较大。对于 中国共产党颁布的两个土地法” “中国共产党颁布的两个土地法”需要同中国共产党各个时 期颁布的土地法对比。 期颁布的土地法对比。③关于遵义会议的内容注意出现选择 题的可能性较大。 题的可能性较大。
05第五章 职业生涯管理与职业发展
Human Resource Management第五章职业生涯管理与职业发展目录一、职业生涯管理理论二、职业生涯决策三、职业生涯设计与管理四、案例讨论（一）职业生涯的含义一个人一生中从事职业的全部历程。
这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。
职业生涯管理理论一.职业生涯及其管理的含义（二）职业生涯管理的含义个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。
它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。
一. 职业生涯及其管理的含义（三）职业生涯管理意义何在？（1）有助于提高个人人力资本的投资收益（2）有助于降低改变职业通道的成本（3）有助于组织的发展二. 职业选择理论（一）择业动机理论美国心理学家佛隆（Victor H. Vroom）通过对个体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期望值成正比，即F=V·EF－动机强度，指积极性的激发程度V－效价，指个体对一定目标重要性的主观评价E－期望值，指个体估计的目标实现概率按前述观点：择业动机＝f{职业效价·职业概率}二. 职业选择理论择业者的职业价值观择业者对某项具体职业要素的评估某项职业的社会需求量其他随机因素择业者的竞争能力竞争系数二. 职业选择理论（二）职业性向理论美国心理学教授约翰·霍兰德认为，职业性向，包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。
个人职业性向可划分为实际型、研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六种；同时，职业类型也相应有上述六种类型。
（如图-1所示）职业生涯管理理论三. 职业生涯阶段理论（一）萨柏的职业生涯阶段理论萨柏（Donald E. Super）是美国一位有代表性的职业管理学家。
他以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。
05第五章 国家机构
第五章国家机构第一节国家机构概述一、国家机构的概念和分类国家机构是国家为实现其职能而建立起来的一整套有机联系的国家机关的总和。
国家机构具有以下几个方面的特点：(1)阶级性。
国家是阶级矛盾不可调和的产物；作为国家组成要素及其存在形式的国家机构，其本质取决于国家的本质。
由于国家有剥削阶级专政的国家和无产阶级专政的国家之别，因而与此相适应也就有剥削阶级国家机构和社会主义国家机构之分。
在剥削阶级专政的国家里，国家权力掌握在剥削者手中，为它服务的国家机构则成为对劳动阶级进行政治压迫和经济剥削的工具。
在社会主义国家，人民当家作主，掌握国家权力，他们通过自己的国家机构加强无产阶级专政和组织经济、文化建设。
可见，国家机构实际上是掌握国家权力的阶级实现其阶级统治的工具。
(2)历史性。
国家机构不是从来就有的，也不是永远存在的。
在不同历史时期的国家，国家机构的组织、活动、职能是不一样的，并随着国家的发展变迁而变化。
(3)强制性。
国家机构的某些组成部分本身即是暴力机关，如警察、监狱，有的国家机关则以国家强制力作为坚强后盾。
(4)组织性。
国家机关的建立、活动以及国家机关之间的相互关系均依据一定的原则和程序，不同层次的国家机关、同一层次的不同的国家机关、国家机关的整体与组成部分形成严密的系统。
从组成来说，现代国家的国家机构十分复杂。
如果以行使职权的性质为标准，则因各国宪法所确立的机关和赋予的职权不同而有不同的分类。
如西方国家一般根据立法、行政、司法三权将国家机关分为立法机关、行政机关和司法机关三种；社会主义国家则按国家权力的统一原则将国家机关分为权力、行政和司法等机关。
如果以行使职权的地域范围为标准，则可分为中央国家机关和地方国家机关两种。
根据我国宪法的规定，我国国家机构从行使权力的属性来看，可分为国家权力机关、国家主席、国家行政机关、国家军事机关、国家审判机关和检察机关。
二、我国国家机构的组织和活动原则(一)民主集中制原则我国现行宪法第3条第1款规定：“中华人民共和国的国家机构实行民主集中制的原则。
领导科学第五章
第一节决策及其在领导工作中的地位
决策在领导工作中的地位 识记：１、决策是贯穿领导过程始终的活动；２、 决策是领导者履行各项职责的基础；３、决策正确 与否关系到领导事业的成败。 领会：１、决策是领导的基本职能；２、现代社会 条件下，决策在领导中的地位更为突出。 应用：决策在整个领导工作中具有十分重要的地位 和作用活动中的职责 识记：１、决策体制的含义；２、现代决策 体制的构成；３、决策的信息系统、智囊系 统和中枢系统。 领会：领导在决策活动中的主要职责。 应用：现代决策体制中领导者处于核心地位。
第三节 决策中的领导者
领导在现代决策体制中处于核心地位。 决策体制是由承担决策的机构和人员所形成的组织 体系，是决策活动得以进行的组织形式。 现代决策体制由三部分组成，即以决策的中枢系统 是核心，决策的信息系统居外围，决策的智囊系统 居于二者之间。 现代决策体制有两大特点：一是决策中多谋与善断 相对分工；二是决策的制订与执行相对分工。 决策的信息系统，由掌握信息技术的专门人才组成， 专门从事收集、统计、贮存和传递等信息处理活动， 为决策提供情报信息资料。
第二节 科学决策的原则、程序和方 法
科学决策的原则 识记：１、科学的决策的标准；２、科学决 策的基本原则。 领会：１、科学决策的是非标准和优劣标准； ２、客观原则、信息原则、预测原则、程序 原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则 的内容。
第二节 科学决策的原则、程序
决策的民主化和科学化是现代社会发展的必然要求，是 我国社会主义现代化建设的需要。 科学决策的标准有四：一是具有准确的决策目标；二是 决策的执行结果能够实现确定的目标；三是实现决策目 标所付出的代价小。四是决策执行后的副作用相对少。 其中第一、二条是是非标准，三、四条是优劣标准。 （简记：目标要准 结果要有 代价要小 副作用要少） 科学决策必须遵循的基本原则有七：一是客观原则。 二是信息原则；三是预测原则；四是程序原则；五是 可行原则；六是选优原则；七是“外脑”原则。（简 记：外脑可（以执）行选（择）优（秀的）客观信息 预测程序）
05-第五章-大气稳定度和不稳定能量-解析
等 温 线
平行于纵轴的黄色直线，每隔1℃画一条。
等 压 线
平行于横轴的黄色直线
等 饱 和 比 湿 线
自右下方向左上方倾斜的绿色实线。它反映了 空气块在上升过程中露点随高度的变化。
干 绝 热 线
自右下方向左上方倾斜的黄色实线 反映了未饱和空气块在上升过程中温度随高度
层结曲线表示了测站上空气温垂直分布状况。
2.露点层结曲线
将各层上的气压、露点数据用钢笔一一点绘在图上， 然后用黑色实线依次连结起来，即成为露点随高度 的分布曲线（称为露点曲线或露点层结曲线）。
露点曲线表示了测站上空水汽垂直分布的状况。
3.状态曲线
4.不稳定能量的分析
状态曲线位于层结曲线右边，不稳 定能量为正
逆温层之下，水汽大量聚集；逆温层之上水汽 含量骤减。
（四）下沉逆温（压缩逆温）
大气中整层空气下沉压缩增温所造成的逆温。 下沉逆温多出现在高压区内1－2千米的高度 下沉逆温常伴随晴好天气
（五）锋面逆温
由于暖气团位于冷气团之上，出现锋面上下的 温差而形成的逆温。
由于锋是从地面向冷空气一方倾斜的，所以锋 面逆温只在冷气团所控制的地区内出现。
层状云底高
颠簸层顶高
颠簸层底高
颠簸层底高 积雨云底高
三、逆温层
（一）辐射逆温 （二）平流逆温 （三）湍流逆温 （四）下沉逆温 （五）锋面逆温
（一）辐射逆温
夜间地面、雪面、冰面或云层顶部等因辐射冷却 造成的逆温。
利于辐射逆温发展的天气条件： 晴朗 无风或微风 低温－冬季最常见
（二）平流逆温
暖空气水平流经寒冷地表面形成的逆温。
温度对数压力图（T—LNP图）
1、 T-lnP图的构造 2、 T-lnP图的分析 3、 T-lnP图的应用
05第五章 部署实施
05第五章部署实施⼀、概述1、IT服务部署实施是衔接IT服务规划设计与IT服务运营的中间阶段，负责对服务组件进⾏客户化，并在充分满⾜客户要求的前提下，使⽤标准化的⽅法管理⼈员、资源、技术和过程；同时，将规划设计中的所有要素完整地导⼊⽣产环境，为服务运营打下稳定的基础。
（初始化+标准化）2、IT服务部署实施的定位是将IT服务运营纳⼊标准化与规轨道，主要包括两⽅⾯的内容：运作机制和持续改进机制。
3、IT服务部署实施的⽬标：（1）协调并组织组成服务的所有要素。
（2）标准化部署实施过程，提升新服务或变更服务的交付质量。
（3）确保客户、终端⽤户及服务团队等相关⽅的满意度。
（4）确保新服务或变更的服务与客户的业务组织、业务过程的顺利街接。
（5）确保新服务或变更的服务可以正常运转、有效管理，使客户对其有更明确的、合理的期望。
（6）为IT服务运营提供标准化与规范化的管理⽅法，识别和管理服务运营过程中存在的⻛险。
（7）为IT服务运营提供切实可⾏的服务质量管理⽅法和指导，以缩⼩实际的服务绩效与预期的服务绩效之间的差异。
⼆、IT服务部署实施要素1、⼈员要素（1）外部招聘和内部调岗系统规划师参照储备计划协助HR对知识、技能、经验三⽅⾯判断建⽴绩效考核体系（2）建⽴培训教材库及知识转移⽅法。
按照培训计划编写教程对技术、管理、过程、资源⽅⾯培训2、资源要素服务⼯具（1）测试，以测试结果作为部署决策的依据。
（2）试运⾏（3）依⻛险级别和影响程度范围决策是否阶段性部署。
（4）相关知识由⼚商转移给服务团队服务台（1）服务台中各岗位的⻆⾊与职责。
（2）服务台的主要⼯作流程。
（3）记录事件与服务请求的具体要求。
（4）事件与服务请求分派的原则。
（5）事件回访的相关规定与要求。
（6）服务台的绩效考核指标。
备品备件库（1）向供应商采购。
（2）可⽤性测试，确保满⾜SLA要求。
（3）⼊库管理登记、标识、管理等制度和规范等。
知识库（1）来源由信息技术⽀持⼯程师提供从过往的事件和问题的处理⽈志中提炼（2）审核依据知识库内容加⼊的审核标准，由资深技术⼈员审核内容的正确性和完整性，（3）发布可以由指定⼈员如知识库管理员批准接受此条知识内容。
组织行为学第五章领导者与组织行为
• （1）组织经营哲学。（2）组织精神。（3）组织风气。（4）组 织目标。（5）组织道德。
• 确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。 • 1、民族性标准。 • 2、制度性标准。 • 3、时代性标准。 • 4、个异性标准。 • 目标组织文化的个性一般体现在三个方面： • 1、行业特点。 • 2、产品特点。 • 3、组织特点。
1、对现状文化进行“解冻”（unfreezing）; 2、通过变革（motivation）形成新的组织文化；
3．领导者与情境的匹配
三、三极端领导方式理论
• 上述三种领导方式各有利弊。
• 在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
• 在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；
• 在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主 动，富有创造性。
• 第三象限表示，当下属成熟度有较大提高（处于R3阶段） 时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、 无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作”、 “高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参 加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下 属共同作出决定。
• 第四象限表示，当下属相当成熟（在R4阶段）时，领导 者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承 担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即 授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住 主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的 情况下，也能提高领导行为的有效性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管 理 学
领导方式的基本类型
专权型领导:权力定位于领导者个人 专权型领导:权力定位于领导者个人,以力服人,靠权 力和强制让人服从. 特点:独断专行,奉命行事,命令和纪律约束,保 持心理距离 效果:成员相互攻击,对领导服从,领导不在则工 作松懈. 民主型领导:权力定位于组织中的群体,以理服人,靠 民主型领导:权力定位于组织中的群体 领导影响力和成员自觉. 特点:群体讨论政策,下属自由度高,主要依靠影 响力,积极参与群体活动 效果:成员关系融洽,比较团结,领导不在同样努 力. 放任型领导:权力定位于职工本人手中,工作事先无布 放任型领导:权力定位于职工本人手中 置,事后无检查,权力完全给予个人,一切悉听自便, 毫无规章制度.
民 主
管 理 学
领导情境理论
2,菲特勒权变模型 ,
"有效的领导类型因领导或权力所处的具体 情景而系统地发生变化"
工 商 管 理 学 院
领导有效与否,主要决定于三种情景因素: 职位权力——领导者具有多少正式的奖惩权 职位权力 领导者与部属的关系——部属尊敬,爱戴上司 领导者与部属的关系 的程度 任务结构——任务的明确程度 任务结构
工 商 管 理 学 院
管 理 学
领导行为理论
(2)利克特(RLikert)领导作风理论 剥削式的集权领导——上级决定一切(权力 剥削式的集权领导 工 商 管 理 学 院
高度集中,下属只能执行,惩罚为主). 仁慈式的集权领导——授予中下层部分权力, 仁慈式的集权领导 奖惩并用. 协商式的民主领导——在次要问题上,下级 协商式的民主领导 有一定决策权,奖励为主,双向沟通.
领导者必须有部下或追随者 领导者拥有影响追随者的能力或力量 领导的目的是通过影响部下来达到企 业的目标
管 理 学
领导的含义(续) 领导的含义(
(Stogdill,1950)领导是对组织内群体或 个人施加影响的活动过程. (Terry,1960)领导是影响人们自动为达 到群体目标而努力的一种行为. (Robert) 领导是在某种条件下,经由意 见交流的过程所实行出来的一种为了达 到某种目标的影响力. (Davis)领导是一种说服他人热心于一定 目标的能力. 工 商 管 理 学 院
感
工 商 管 理
服
道 德 性
学 院
强制性影响
自然性影响
管 理 学
导 读
领导性质和作用 理想的领导者和领 导集体
工 商 管 理 学 院
领导其理论 激励 思考题
管 理 学
理想的领导者和领导集体
领导者素质及条件
思想素质:事业心,责任感,创业精神等. 业务素质 业务技能 身体素质
工 商 管 理 学 院
领导集体的构成
工 商 管 理 学 院
管 理 学
导 读
领导性质和作用 理想的领导者和领 导集体 领导的含义 领导与管理 领导的作用
工 商 管 理 学 院
领导其理论 权力的来源 激励 思考题
管 理 学
权力的来源
法定权力 弱 正 式 权 力 奖赏权力 权力 强制权力 专家权力 感召性权力
工 商 管 理 学 院
强
个 人 权 力
管 理 学
业务技能
较强的分析,判断和概括能力 决策能力 组织,指挥和控制能力 沟通,协调企业内外部各种关系的能力 不断探索和创新的能力 知人善任的能力
续页
工 商 管 理 学 院
管 理 学
导 读
领导性质和作用 理想的领导者和领 导集体 领导素质理论 领导行为理论 领导情境理论
工 商 管 理 学 院
管 理 学
领导行为理论
工 商 管 理 学 院
管 理 学
领导行为理论
(2)管理方格理论由美国心理学家Robert R.Blake和Jans S.Mouton提出的,依"关 心人"或"关心工作"的不同程度,对 领导进行分类分析,从中找出正确的行 为. 工 商 管 理 学 院
管 理 学
关 高
1.9俱乐部管理模 . 俱乐部管理模 式 关注员工的需要以 建立满意的关系, 舒适,友好的组织 气氛和工作步调 5.5中庸之道式 . 中庸之道式 通过平衡工作的必 须性和保持人们的 士气在一个令人满 意的 平 以 的组织
9.9团队模式 . 团队模式 工作完成来自投 入的员工,相互 依赖于同一个组 织,建立互相信 任和互相尊重的 关系
工
人
心
商 管 理 学
低
1.1 . 的管理模 式 工作, 持组织成员的关系
院
关 任
9.1 . — 模式 工作中 人 的 ,通过 的 同 作
管 理 学
1.1 贫乏的管理 不关心工作,也不关心人, 不关心工作,也不关心人,不合格 1.9 俱乐部式 只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好, 只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不重 视工作效率, 视工作效率,轻松 9.1 权威 服从式 权威—服从式 高度关注任务的完成, 高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气 9.9 团队式 重视工作也重视人, 重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方 式 5.5 中庸之道式 对任务和人保持适度的平衡, 对任务和人保持适度的平衡,中庸
工 商 管 理 学 院
领导方式及其理论 权力的来源 激励 思考题
管 理 学
领导与管理
管理的本质是一种附属于职权的强制力,下属必须服 管理的本质是一种附属于职权的强制力, 职权的强制力 从,但可以消极抵抗 领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力, 领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力,接 受领导的下属一般会自觉为组织目标努力. 自觉为组织目标努力 受领导的下属一般会自觉为组织目标努力.
管 理 学
领导的含义(续) 领导的含义(
指引和影响个人或组织, 指引和影响个人或组织,在一定的条件 实现某种目标的行为过程. 下,实现某种目标的行为过程.
工 商 管 理 学 院
领导= f(领导者 . 被领导者 . 环境) 环境) 领导 (
管 理 学
导 读
领导性质和作用 理想的领导者和领 导集体 领导的含义 领导与管理 领导的作用
领导其理论 激励 思考题
管 理 学 (一)领导素质理论 (二)领导行为理论 (三)领导情境理论 工 商 管 理 学 院
管 理 学
领导素质理论
1,传统素质理论
唯心主义"伟人论"或"天赋决定论"
工 商 管 理 学 院
2,现代素质理论
与传统素质理论相比,它不否定先天素质的可 能性,但更强调后天素质的影响.认为领导是 一个动态的行为过程,领导着的素质是在实践 中形成的,可以培养和改造.
管 理 学
导 读
领导性质和作用 理想的领导者和领 导集体 领导的含义 领导与管理 领导的作用
工 商 管 理 学 院
领导方式及其理论 权力的来源 激励 思考题
管 理 学
领导的作用
指挥:领导者有责任指导组织各项活动的开展, 指挥 帮助人们认清形势,明确目标和实现目标的途 径. 协调:组织成员个性不同,外部环境因素的干 协调 扰,思想分歧和行动上的偏差不可避免,因此 需要领导来协调组织成员的关系. 激励:人们常常遇到挫折和限制,需要领导引 激励 导,鼓励,诱发下属的事业心,忠诚和献身精 神,强化进取动力.
管 理 学
以人为中心的 领导
工 商 管 理 学 院
以任务为中心的 领导 1
上下关系 任务结构 职位权力
2
3
4
5
6
7
8
好 好 好 好 差 差 差 差 明确
不明确
明确 不明确
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 菲德勒的领导模型
管 理 学
Fiedler模型的基本结论
菲德勒认为,在八种情境中,三种条件 基本具备的情境(如1,2,3)是最有利 的领导情境,三种条件都不具备的情境 (如情境8)是最不利的情境.在最不利 的最有利的两种极端情境中,采用以任 务为中心的领导方式效果较好,而当三 种情景因素处于中等情境下时,采用以 关心人为中心的领导方式更有效. 工 商 管 理 学 院
工 商 管 理 学 院
9.9,9.1,5.5都有人支持.
管 理 学
领导情境理论-权变观点
多数管理学者认为,领导有效性不仅取决于 领导者本人 本人的品质和才能,行为和风格(对下 本人 属影响),也取决于他所在的组织环境 环境,如被 环境 领导者,工作等的性质和特点.领导权变理论 认为,有效的领导行为应当随着领导环境的变 化而变化,即: E=f(LFS),E为领导的有效性,L为领导者, F为被领导者,S为环境. 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的 领导风格,也取决于情境对领导者的控制和影 响程度之间的合理匹配.
管 理 学
领导与管理(续) 领导与管理(
领导的主要功能是创造一种愿景,制定 组织的任务和策略; 管理的工作更偏重于执行,其任务是去 实现目标,采取必要的步骤来使组织的 愿景得以实现; 领导具有全局性,管理具有局部性; 领导具有超前性,管理具有当前性; 领导具有超脱性,管理具有操作性; 工 商 管 理 学 院
工 商 管 理 学 院
独 裁
领导运用职权的程度 下属享有自主权的程度
领导作 出决策 后向下 属宣布 领导向 领导向 下属 下属报 兜售" "兜售"告自己 决策, 自己的 决策, 决策 并欢迎 提出问 题 领导作 出初步 决策, 决策, 允许下 属提出 修改意 见 领导提 领导确 领导授 出问题, 出问题,定界限 权下属 和要求, 听取下 和要求,在一定 属意见, 属意见,由下属 范围内 然后作 群体作 自行识 出决策 出决策 别问题 并作出 决策
年龄结构 :老,中,青三结合,向年轻化的趋势发展 知识结构 :不同成员的知识水平构成 能力结构 专业结构