蓝海战略方案是伪知识
蓝海战略
《百家讲坛》奉行的战略是蓝海战略，蓝海战略是一本书的名字，是韩国人写出来，主要针对商品市场上对产业如何发展的一本书。
他把已知的市场所成是红海，未知的市场说成是蓝海。
我理解传媒界的红海是哪些？比如说新闻、娱乐、社会新闻，实际上现在成立了一种红海的趋势，大家都在这一进程中以同样的竞争方式、同样的手段进行竞争。
为什么大家都在红海中生存？因为红海能活，在其中不至于死掉，但要活的特别好比较困难。
蓝海，生存非常危险，成功的机率不高，但一旦把一片蓝海开拓出来了，属于你自己了，那你将生活的更好。
所以大家为什么都在红海里，而不去蓝海，是因为红海比较明显能够看到生活的市场。
探寻蓝海，当时探索的时候就是蓝海的理念，当时高峰提出办十套栏目的时候，科教频道既不去跟新闻抢市场、也不跟娱乐抢市场，而我们要探寻一片属于我们自己的领域，甚至高峰提出来我们的频道不做广告，频道的发展从哪儿来？应该是从我们办学校、出书籍、讲座等方式使得频道能够运营下去。
因为我当时没有在十套，所以我听完就完了，后来把我调过来我仔细回想起他当时说的话，再加上去年我看到了《蓝海战略》这本书。
同时领导要求我们总结《百家讲坛》，是这几方面的因素使我一下子忽然慨然，《百家讲坛》能够取得初步的成功，原因在于我们实行了蓝海战略。
蓝海战略在去年我们才知道，那是怎么执行的？《蓝海战略》这本书出现的是这几年的事情，但所列举的事情都是几十年工业革命之后发展起来的例子。
《蓝海战略》这本书总结出来的许多例子，在过去的很多案例中命名为了蓝海战略的战略思想。
《百家讲坛》也是先有了战略思想，到总结的时候，我们才感觉到原来我们确实走了这样一条蓝海战略的路子。
蓝海战略的中心理念是什么？战胜竞争者的最好办法就是不与他们竞争，去开发未曾涉足过并且具备无限发展潜力的市场。
也就是说，现在我们办电视栏目，如果说我们总是在别人已经开发出来的，已经做成了的样式下和内容当中争夺的话，那就是在红海当中。
有没有可能去开发自己未知的市场，有没有？我的理解是，我们国家和电视，看起来很热，实际上蓝海很大。
蓝海战略的原理范文
蓝海战略的原理范文蓝海战略是由文森特·雪德和沙尔梅·姆巴的著作《蓝海战略》中提出的一种商业战略理论。
蓝海战略强调企业寻找并开拓未被开发的市场空间，而不是在已有的市场中与竞争对手争夺有限的市场份额。
以下是蓝海战略的原理。
1.蓝海与红海：蓝海战略将市场空间分为蓝海和红海。
红海代表已有的市场，其中企业间竞争激烈，市场空间有限，而蓝海则代表未被开发的市场，其中企业能够通过创新创造更大的市场空间。
2.价值创造：蓝海战略的核心是通过创造独特的价值来吸引新的顾客群体。
企业应关注如何提供独特的产品或服务，以满足消费者未被满足的需求。
在蓝海中，企业可以通过创新、简化产品或服务的设计和提供新的功能等方式来创造价值。
3.客户导向：蓝海战略强调企业应该关注顾客需求和心理，将顾客放在产品或服务的中心位置。
企业应该深入了解和洞察顾客的需求，并为他们提供满足这些需求的产品或服务。
通过满足顾客的需求，企业可以在蓝海中获得市场份额。
4.创新：创新是蓝海战略成功的关键因素之一、企业应该通过创新来差异化自己的产品或服务，并提供顾客尚未有过的体验。
在蓝海中，企业可以通过重塑行业规则、改变价值链、引入新的技术等方式进行创新。
5.低成本：蓝海战略强调的是在市场空间中求取利润，而不是简单地争夺市场份额。
因此，企业应该在提供独特价值的同时，保持低成本。
低成本可以为企业提供竞争优势，并吸引更多的顾客。
6.联盟与合作：蓝海战略不仅强调企业之间的竞争，还强调合作与联盟。
企业可以与供应商、分销商等合作伙伴建立紧密的关系，共同开发和占领蓝海市场。
通过合作，企业可以共享资源和专业知识，降低风险，并实现共赢的局面。
总结起来，蓝海战略的原理包括关注未被开发的市场空间，通过创新为顾客提供独特的价值，以低成本获得竞争优势，并通过合作与联盟实现共赢。
蓝海战略的目标是在尚未存在激烈竞争的市场中寻找成功的商机，为企业创造长期可持续发展的竞争优势。
创新的蓝海战略与商业模式的改变
创新的蓝海战略与商业模式的改变在现代经济社会中，创新成为了企业获得竞争优势和取得成功的最基本法则。
随着经济全球化和信息化的不断发展，企业在以往固定的产品、市场和客户方案上已难以获得较大的发展空间和利润增长。
因此，在这种背景下，创新的蓝海战略及商业模式的改变更加凸显着其重要性。
一、创新的蓝海战略所谓蓝海战略，是指企业通过创造新的市场空间，来实现自身的快速成长和利润增长。
与之相反，红海则是已被竞争者所占据的传统市场。
创新的蓝海战略实质上是一种从“竞争市场流量竞争、价格竞争、品质竞争以及创新竞争”的局面中，实现真正“无竞争、无替代”的全新市场。
成功的蓝海战略需要企业从三个维度进行核心创新：重构业务过程、打造新型技术和市场结构、和转型创新经营模式。
重构业务过程能够帮助企业在原有业务上实现转型，实现更加高效的运营和资金利用。
例如，通过融合现代锂电池技术，铁路物流与汽车运输等各种模式，推动铁路物流快速发展，实现传统铁路货物运输业务的业务升级。
打造新型技术和市场结构，能够帮助企业开拓新的市场和方向。
例如，智能手机厂商的发展，主要是基于移动智能设备的时代需求和发展趋势，通过开创全新的应用场景，配合全新的包装尺寸，快速实现了市场的腾飞。
最后，企业需要通过转型创新经营模式实现更加优化的产品定价策略和管理模式，避免出现单一品种、低附加值、重劳动密集等诸多问题。
例如，在国内橡胶轮胎品牌中，“普利司通”以全新的“品质保证、可靠性保障、信念保证”为核心，形成了全新的高端客户群体。
这也是该品牌快速成功的重要原因所在。
二、商业模式的改变与蓝海战略类型相仿的是，企业通过改变产品的概念，构建新型的思维模式，进而实现创新性商业模式的设计和实现。
成功的商业模式，需要把用户利用价值的最大化和企业持续收益的最大化作为核心，使产品组合、流程、功能与商业目的紧密结合，形成稳定、可靠、高价值的商业模式。
随着市场上的口号不断增多，“商业模式是新产品的第一步”已成为广告语的标志。
蓝海战略内容
高雅旳观看环境 艺术性旳音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
降低
哪些元素旳含量 应该降低到产业
原则下列？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然旳元 素需要剔除？
新价值曲线
发明
哪些产业从未有 过旳元素需要创
造？
增长 哪些元素旳含量 应该被增长到产 业原则以上？
3、“剔除—降低—增长—发明”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成旳优势 增长：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 降低：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 发明：在本行业中不太明显重旳环节，易疏忽旳环节。
它能捕获住已知市场旳竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重旳各项元素。 纵轴：反应了在全部这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团旳战略布局图
高
玲玲马戏团旳价值曲线
小型区域性马戏 团旳价值曲线
太阳马戏团旳价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特旳场地
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内旳对手
专注于战略集团内部旳竞争地位
专注与更加好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 旳价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比旳改善 专注于适应外部发生旳潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同旳战略集 团看市场 重新界定产业旳买方群体
间，造成模仿推迟 8）当企业提供价值上旳奔腾时，它在市场中不久就能取得品牌旳口碑和忠实旳爱戴者
何时再次开启价值创新，
最终蓝海战略是会被模仿旳，一般模仿者不愿放弃与你苦苦 纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布 局图中旳战略曲线，当你旳价值曲线开始与竞争对手旳曲 线重叠时，你就该努力旳寻找另一片蓝海了。
三大软肋彰显蓝海战略方案误导下的可怕后果
《蓝海战略》这本书恐怕是2005岁尾最为畅销的企业战略管理文学作品了。
今天如果我在这里再次引述它有多畅销，被翻译成多少种语言，则不免有无意中刚好帮他宣传的嫌疑。
但这本书仍然非常值得我们来认真评论一把。
?不过，颇具讽刺意味的是，这本书却恰恰是一个做直销（其实我看他们就是传销）的朋友为了拉我入伙而邀请我阅读的。
并口口声声说“传统意义的营销其实就是血腥厮杀的红海，早已经没的玩了，而要想有所作为，快速变成有钱又有闲的阶级（这句话是做直销的人拉你入伙的时候最惯用的致命忽悠语言），就需要开创蓝海，而直销则恰恰是你最好的选择。
”由此也侧面可以看出原来蓝海战略在“直销拉人头”领域还有如此重大的贡献。
这不能不说是本书两位作者的“意外收获”。
?于是，在今年春节期间，我在休假之余就认真翻阅了这部炙手可热的作品。
但伴随着我阅读的深入，我越来越发现这本书是“盛名之下，其实难副”。
甚至可以不客气说是一种作者和出版商带有蓄意炒作初衷的“阳谋”。
?比如在开篇第一页广大读者们便能领略到美国的哈佛商学院与中国的商务印书馆非常露骨的互相吹捧。
而全书的装帧则尽可能用“纸广字稀”的方式来积累页码，那么大一张页面每页却只有26字×24行＝624字，仅仅约10万多字的正文部分却又被凑足了210页，仅后面的附录、注释和参考文献等杂碎就高达54页。
使人不得不怀疑作者是不是在“凑书”，虽然我们完全可以相信这是“译制舶来品”对知识产权尊重的一种表达方式，使整本书看来都非常正规（一看其浪费纸张的样子就像正版的），但其高达38元的售价却让许多读者不得不怀疑其出版方式的恶意性。
?如果说上面的文字还仅仅是对其外观的评价，那么究其内容，犹如孔雀开屏的正反面一样，两位作者在号召大家积极探索蓝海寻求创新的同时，也不可避免地自行暴露了蓝海战略的三大软肋。
?一、新颖书名噱头下并不新颖的理论?我的好朋友吴洪刚先生曾撰文一针见血地指出蓝海战略是“新瓶装旧酒”式的概念炒作，我对此深表认同。
蓝海战略是伪知识
什么是蓝海战略呢简单点说就是关于市场增量的战略,与只在存量上争个你死我活的“红海”战略对应,也就是力图在迈克尔波特的“差异化”与“成本领先”两种对立的战略之间寻求一种统一;然而,这一战略的提出所需要的前提条件却是不具备的,因而蓝海战略是“伪知识”;蓝海战略所需要的前提条件是什么呢静态的条件是需求的无限,动态的是需求的替代;也就是说,在静态的环境里,要找到所谓的蓝海,需求必须是无限的,否则,有限的需求一定会形成“红海”；在动态的环境里,需求的不断被替代,使得创新的企业由于创造或迎合了新的需求而避开了所谓激烈的竞争;针对前者,资源的稀缺是无法支撑需求的无限的,因此,蓝海战略所倚赖的一定是后者;那么,需求是可以被替代的吗替代的方式又是怎样的呢从蓝海战略一书中所列举的例子来看,好像需求是可以被替代的,比方说行业的新生与替换;可这样的替换是所谓的蓝海吗我们不妨分为两个层面来讨论一下：1、在需求总量不变的情况下需求的替代;这是怎样的一种情况呢就是原本想买黑白电视的客户买了彩色电视机;这恐怕还不是蓝海,因为作为生产黑白电视的厂家与生产彩色电视机的厂家仍然是直接的竞争关系,这里仍然是红海;2、在需求总量不变的情况下,旧的需求消灭,新的需求诞生;比方说,再也不会有人用石头来做火源,现在统统改成打火机了;这里是蓝海吗仍然不是;一个需求的消灭与一个需求的诞生不是瞬间完成的,需要长时间的比较,这本身就是竞争,就是红海了;蓝海战略一书中所列举的案例,太阳马戏团;其本身并不是说没有抢夺现有的马戏团的市场而将马戏市场变成了蓝海,他是抢夺了原本要去看电影,唱卡拉OK,喝咖啡的客户,使得红海比以往更加的庞大;可以说,人类的需求倘若没有供给能力为制约可能是无限的,但在资源稀缺的前提下,供给存在着一个效率问题,有限的资源只能满足于让这
个资源价值最大化的地方,这样的选择就注定了供给永远是一片红海;。
“蓝海战略”理论述评
蓝海战略提供了一种全新的角度来认识竞争。 首先，蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求 一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的 飞跃，企业才有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求， 从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”。但红海也是必须的， 有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立地 位，如果没有红海，即使找到蓝海也不能迅速占领，大多数蓝海是 通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：只有当企业把创新与 效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。只重价值，不重创 新，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新， 不重价值，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此， 开创蓝海很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先 行者区分开。 同所有的理论一样，蓝海战略也有其不足的地方。通读《蓝 海战略》全书，笔者发现，作者对于蓝海和红海并没有做出细致的 区分。作者认为，蓝海是红海之外的，而蓝海战略是突破传统的 血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间的战略。 但是，在红海之中，有没有可能存在蓝海？红海有没有可能变成 蓝海？这些都是作者没有解决的问题。 有学者认为，蓝海战略的作者由于对“红海”缺乏深入研究， 没有意识到或清晰地指出，表面的红海当中其实隐藏着许多个“暗 海”，即人们暂时还没有发现但其实它们存在着的市场，而这些暗 海正是企业现在和将来可以开发、进入的总体“蓝海”中之一部分 海。套用《蓝海战略》的区分逻辑，我们不妨把这部分暗海市场称 之为“海中蓝海”，此词可以非常形象恰当地表现出其“红中蕴蓝、 由红变蓝、红中存蓝”的市场特征和战略思想。 由于以上理论不足， 《蓝海战略》未能在对红海、蓝海更清晰的 区分基础上展开理论探索，因而使其在许多问题上出现一些局部 混乱和理论模糊，容易使人产生误解，也损害了《蓝海战略》理论的 实践指导价值。□ （作者单位：华东师范大学商学院）
浅析蓝海战略共12页word资料
哈佛商业评论（hbr.orq）在过度拥挤的行业中竞争是无法保持高绩效的。
真正的机会在于创造非竞争性市场空间的蓝海。
蓝海战略金伟灿与勒妮•莫博涅合著正文思考及问题曾在街头表演过手风琴、踩高跷和吞火的盖•拉利伯特现在是加拿大最大的文化产业出口商之一——太阳马戏团的首席执行官。
太阳马戏团由一群街头艺人于1984年成立，它每年有许多节目在全球巡演，足迹遍及90个城市并拥有约4000万名观众。
太阳马戏团20年来获得的总收入相当于世界上最好的马戏团——林林兄弟与巴纳姆贝利马戏团花了一个多世纪才达到的水平。
太阳马戏团在一个不利的环境中实现了快速增长。
马戏行业早已日渐萎缩（现在依旧如此）。
体育节目、电视和电子游戏等其他可供选择的娱乐方式给马戏行业蒙上了日益浓重的阴霾。
比起去看马戏表演，作为马戏团主要观众的孩子们更乐意玩儿游戏机。
除此之外，在动物权益保护组织的推动下，反对动物表演这种传统马戏节目的呼声也越来越高。
从供给方面来看，林林兄弟及其他马戏团赖以吸引观众的明星演员常常会提出他们自己的条件。
其结果是，该行业受到了递减的观众人数和递增成本的打击。
另外，该行业的新进入者将与近百年来设定行业标准的强大的既存者竞争。
太阳马戏团是如何在过去十年里在这样一种毫无吸引力的环境中有利地将其总收入增加到原来的22倍的？太阳马戏团最早的几个节目之一的宣传词透露了真相：“我们改造了马戏。
”太阳马戏团没有靠在现有行业范围内竞争或从林林兄弟及其他马戏团处抢走观众而赚钱。
相反，它创造了非竞争性市场空间来规避竞争。
它吸引了一个全新的顾客群体，该群体由传统意义上的非马戏行业顾客组成——那些之前青睐于观看戏剧、歌剧、芭蕾舞剧并且愿为获得新奇的娱乐体验而支付比观看传统马戏节目高几倍票价的成年人和企业客户。
金伟灿(chan.kim@)是位于法国枫丹白露的欧洲工商管理学院“波士顿咨询集团布鲁斯•D•亨德森战略与国际管理学”讲席教授。
勒妮•莫博涅(renee.mauborgne@ )是欧洲工商管理学院的杰出研究员和战略与管理学教授。
“蓝海战略”谁忽悠了谁？？
“蓝海战略”究竟忽悠了谁？2006-12-7 上午09:16:08 全球品牌网银虎自《蓝海战略》作者论道到中国论道以后，《蓝海战略》就稳坐畅销书头把交椅，本人也满怀期望和好奇，买了一本并被里面的新奇想法所深深吸引。
我相信，无论是“价值创新”，还是“超越产业竞争，开创全新市场”，都肯定会令一批又一批的中国企业和中国企业家所亢奋，原来在他们激烈面对的“红海”背后，还有梦寐以求的蓝海等待他们去开创？好书就是好书，本人不得不恭维W．钱确实是个了不起的作者，写了一本了不起的惊世骇作，提出了让水深火热企业重见“光明”的立意……但是，在我为这本好书叫好的时候，发现了一个可怕的现象：一石激起千层浪，自《蓝海战略》名动天下的时候，LG、联想、神舟电脑、神州数码、海信、小天鹅、朗科、樱雪等近千家企业纷纷高举“蓝海”大旗，有的宣布启动蓝海战略，有的甚至表示找到了自己的蓝海？说到这里，本人忍不住要问，这近千家企业真的都找到了蓝海了吗？难道未来的几年之后，世界500强企业基本是中国企业的天下吗？这不得不引发本人对“蓝海战略”的另眼相看？“蓝海战略”究竟是什么战略？从《蓝海战略》一书可以看出，所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。
这里面有几个关键词，一个是“打破游戏规则”，一个是“价值创新”，一个是“无人竞争”，但是，本人不禁要问，这种无人竞争，唯我独尊的市场，对于哪些市场化程度越来越高的行业来说，何来“超越产业竞争，开创全新市场”？经济学理论告诉我们，有市场就有竞争，这是亘古不变的市场竞争原理。
难道这个竞争道理要马上修改作废，还是有谁能够真正脱离产业竞争呢？本人在此并非批斗《蓝海战略》一书，也自认为还没有跟W．钱同场论道的高度，但是，在详细分析论证《蓝海战略》的实质之后，本人认为，“蓝海战略”其实是“第一个吃螃蟹战略”！其基本核心点就是谁能够率先发现新的市场空间，谁能够在产品与消费者之间创造一个彼此都满意的价值链，谁就会在市场竞争中占得先机。
个人职涯的蓝海策略
针对技能短板制定提升计划，通过学习、培训和实践提高个人能力。
资源整合
优化个人资源分配，合理利用内外部资源，提高职业竞争力。
持续学习与成长
知识更新
关注行业动态和新技术发展，不断更新个人知识体系。
经验积累
在工作中不断积累经验，提升解决问题的能力。
心态调整
保持积极向上的心态，勇于面对挑战和变化，不断拓展个人职涯发展 空间。
蓝海战略适用于企业战略制定，帮 助企业超越竞争激烈的行业环境， 创造新的市场空间和竞争优势。
行业转型
在行业转型期，蓝海战略可以帮助 企业和个人抓住机遇，成为行业的 领导者或开拓者。
02 寻找个人职涯的蓝海
自我分析
01
02
03
兴趣与激情
了解自己的兴趣和激情所 在，选择与这些兴趣和激 情相匹配的职业方向。
设定时间表
为每个行动计划设定时间表，确保按时完成。
实施策略
持续学习
在实施策略过程中，不断学习新知识和技能，以 适应不断变化的职场环境。
建立人脉
积极拓展人脉，与同行和专业人士建立联系，以 便获取更多的职业机会和资源。
调整策略
根据实际情况和进展，适时调整个人职涯策略， 以确保顺利实现职业目标。
04 实施个人职涯的蓝海策略
。
低成本高价值
蓝海战略追求以较低的成本提 供高价值的产品和服务，实现
盈利和增长的双重目标。
超越竞争
通过重新定义市场和需求，超 越竞争激烈的“红海”，创造
持久的竞争优势。
蓝海战略的适用范围
个人职涯
个人职涯中也可以运用蓝海战略， 通过重新定义自己的职业定位和 市场需求，寻找新的职业发展机 会。
企业战略
2024年读蓝海战略心得
2024年读蓝海战略心得____年读蓝海战略心得蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是一种商业战略理论，发展于2005年，由韩国学者金甲洙和陈锡联提出，其核心思想是通过创造和发现新的市场，避免与竞争对手在红海（已有市场）中竞争，从而实现企业的持续增长和成功。
作为一名企业管理专业的学生，我对蓝海战略产生了浓厚的兴趣，并在____年进行了进一步的学习和研究。
以下是我对于蓝海战略的心得和思考，希望能够与大家分享。
首先，蓝海战略是一种全新的思维方式。
传统的竞争思维侧重于在已有市场中争夺份额，而蓝海战略则通过创造新的市场，开拓新的空间。
这种思维模式的转变需要我们放弃传统观念，勇于创新和突破。
只有在积极寻找机会并不断跳出传统思维框架的限制下，企业才能找到蓝海，实现可持续发展。
其次，蓝海战略注重创造独创性价值。
在蓝海中，企业需要不断创新和探索，提供独特的产品或服务，以满足消费者的新需求。
这种创造性的思维是企业成功的关键。
而要实现这一目标，企业需要注重顾客的需求，倾听他们的声音，从中获取灵感并提供满意的解决方案。
只有真正站在顾客的角度思考，才能找到真正有价值并能有效解决问题的创新点。
另外，蓝海战略需要注重企业内外的整合。
蓝海并不仅仅是企业内部的事务，还需要与各种利益相关方进行合作和整合资源。
这包括供应商、合作伙伴、政府等。
企业需要在整个价值链上进行协同，加强合作，实现资源的共享和优化。
通过整合外部资源，企业可以更好地满足消费者的需求，并提高自身的竞争力。
此外，我认为成功的蓝海战略需要注重长期规划和稳步推进。
开拓蓝海并不是一蹴而就的事情，需要企业长期坚持，并持续进行市场的观察和调整。
在进入蓝海市场之前，企业需要通过市场调研和分析来评估市场潜力和竞争情况。
然后，企业需要制定详细的计划，并逐步实施。
在执行过程中，企业需要不断反思和学习，及时调整战略和策略，以适应市场的变化。
最后，我认为蓝海战略需要全员参与和支持。
蓝海战略
2013-7-13
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价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。 支 持 活 动 公司基础设施
人力 技术开发 采购 管理
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
8
蓝海：“所有尚未诞生的市场、 未知的市场空间”。 蓝海战略： 能打造出一片无人 竞争的市场的方法。
未知的市场＝蓝海市场
9
蓝海的特点：
新的市场边界 新的需求 不可预测的高利润增长 无成型的竞争规则
10
蓝海战略产生的背景
——波特的“竞争战略”
“竞争战略之父”迈克尔· 波特 （Michael E.Porter） 哈佛商学院教授
红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争对手 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡 取舍 按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
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“蓝海战略”是什么？
价 值 创 新 买方价值
同时追求差异化和低成本
2013-7-13 27
价值创新（value innovation）可以理解 为同时追求“差异化”和“低成本”。 只有当企业把创新与效用、价格、成本整 合一体时，才有价值创新。 价值创新不仅仅是创新，而是一种战略， 关系到一家企业各方面活动的一整套系统。 价值创新要求企业让整套系统朝着买方和 企业自身价值飞跃而运转。
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蓝海战略
“蓝海战略”带来什么？盘点2005年企业管理理论，来自大西洋彼岸的"蓝海战略"（BlueOceanStrategy）无疑是最为吸人眼球的新概念。
许多企业对其顶礼膜拜，几乎奉为新的"企业圣经"；也有许多人认为其只是新瓶装旧酒式的概念炒作。
对于纺织企业来说，"蓝海战略"又意味着什么呢？"蓝海战略"是由欧洲工商管理学院教授W〃钱〃金和勒妮〃莫博涅，基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究而提出来的。
他们认为，市场可分为"红海"和"蓝海"，"红海"代表已知的市场空间，"蓝海"代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，是不能靠与对手竞争的，而是要开创"蓝海"——蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
换句话说，所谓的"蓝海战略"就是企业从关注并超越竞争对手（摆脱"红海"），转为向买方提供价值飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边界（开创"蓝海"）。
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与对手针锋相对地竞争。
它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。
然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的"红海"，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。
与价格战的模式不同，"蓝海"模式不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新。
在"蓝海策略"中，"价值"和"创新"同样重要；创建"蓝海"成败关键并非尖端科技的创新，也不是"进入市场的时机"，而是"创新"和"实用"、"售价"和"成本"两组的密切配合。
适合笨公司的《蓝海战略》
适合笨公司的《蓝海战略》有时我醒得太早，灵魂都还是湿的。
远远的，大海轰鸣回响。
---巴勃罗·聂鲁达（1904-1973）01《蓝海战略》首版于2004年，甫一面世便风行一时，让'蓝海'、'红海'成为了商业世界里的惯用语，（甚至还被衍生出了“紫海”、“黑海”），'摆脱红海'、“寻找蓝海'也成为许多创业者和转型者的共同梦想。
《蓝海战略》也是对我很重要的启蒙商业书籍之一，十几年前初读时虽然懵懵懂懂，但印象极深。
优锘初创之时，战略路径的设计就有所借鉴（可参见前文《破解ToB 软件企业成功密码》），后来有次年会还曾专门以蓝海为主题，可见颇受影响。
02本月，我读而且用了两位作者的续作《蓝海转型》。
怎么叫做用了呢？我们有一条产品线已经研发和准备了一年多，但我始终感觉按照该产品团队的思路和打法，虽然在某些功能特性上有些特点和优势，但本质上还是和同类型产品一起在红海中厮杀。
如何将开发这些功能特性时意识到的客户痛点和现有市场供给的问题挖掘得更深入，用更广阔的视野，更创新的思路，打造新的定位、新的产品、新的模式，甚至，新的市场呢？围绕这个目标，我和团队一起已经做了很多思考，开了很多脑洞，也破除了很多长期在行业中浸泡而形成的范式和执念，但如何将这些想法系统化地梳理和深化，并最终形成产品战略和行动计划，从信息和思绪的迷雾中，将零星的'灵感'火星汇聚成照亮前路的火把呢？我忽然想到了《蓝海战略》，决定用书中提供的工具框架和方法论，照样操练一次。
03《蓝海战略》一书虽然流行，但也颇有争议，常见被人诟病的点就不少，比如：•蓝海战略说自己不是差异化战略，但其列举的许多案例的本质就是差异化战略。
该书攻击差异化战略将成本和价值设定为二选一的必然正比关系，是对波特的曲解；•蓝海战略开辟的蓝海并不一定是蓝海，随着竞争者的进入会快速变红，不能根本解决企业的长期竞争力问题；•蓝海战略不是科学的理论，只是拼凑案例说明其方法的正确，不能证明按照书中的方法就能成功；•。
蓝海战略——精选推荐
蓝海战略蓝海战略⼀、本书的章节第⼀部分蓝海战略第⼀章开创蓝海第⼆章分析⼯具和框架第⼆部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局⽽⾮数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执⾏蓝海战略第七章克服关键组织障碍第⼋章将战略执⾏建成战略的⼀部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新⼆、读书笔记第⼀部分蓝海战略第⼀章开创蓝海（⼀）新市场空间（⼆）不断开创蓝海（三）开创蓝海的作⽤（四）开创蓝海的紧迫性与⽇俱增（五）从“企业”和“产业”到“战略⾏动”（六）价值创新：蓝海战略的基⽯（七）制定和执⾏蓝海战略本章提到了太阳马戏团如此快速的增长并不是在⼀个新兴产业中取得的，⽽是在⼀个⽇渐衰落的产业中。
太阳马戏团并未与玲玲马戏团就市场分额竞争，⽽是开拓了崭新的市场空间，从此如⼊⽆⼈之境，彻底甩脱竞争。
太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停⽌与其他竞争对⼿之间的竞争。
打败竞争者的唯⼀办法，就是停⽌那种试图击败竞争者的做法。
同时，还介绍了什么是红海，什么是蓝海？红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
它代表着创造新需求、⾼利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但⼤多数蓝海则是通过红海内部扩展已有产业边界⽽开拓出来的，就像太阳马戏团⼀样。
红海的业务项⽬占到86%，利润却只占到39%；⽽蓝海的项⽬只占14%，利润却占61%，这更体现了开创蓝海的紧迫性与⽇俱增。
那⼀个企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围？⼜如何开创⼀⽚蓝海呢？为了寻求这些问题的答案，第⼀步就是寻求⼀下研究的基本分析单位。
经过重重的论证，发现“企业”和“产业”似乎都不是合适的分析单位。
研究发现，战略⾏动才是解释上述问题的最佳答案。
⼀个战略⾏动，包含着推出⼀桩开辟市场的主要业务项⽬以及所涉及的⼀整套管理动作和决定。
同时⼜⽤康柏被惠普收购的例⼦。
企业战略方案内涵到底是什么兼评蓝海战略方案
企业战略方案内涵到底是什么兼评蓝海战略方案企业战略方案的内涵是指企业为了实现长期发展目标所制定的一系列战略措施和行动计划。
企业战略方案通常包含企业的使命和愿景、战略定位、核心竞争力、目标市场、产品/服务策略、营销策略、组织结构和资源配置等内容。
通过制定一系列具体的策略和行动，企业可以实现其长期的发展目标，提升竞争优势，实现持续增长。
在企业战略方案中，蓝海战略是一种常见的战略方案之一、蓝海战略是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne于2005年提出的，是一种通过开创新市场并避开传统市场竞争的战略选择。
蓝海战略的核心思想是企业通过创造与现有市场不同的价值创新，找到新的市场机会，从而实现市场占有率的提升和利润的增长。
蓝海战略相对于传统的红海竞争战略具有以下几个特点：1.市场定位：蓝海战略强调创造新市场，而不是在已有市场中与竞争对手争夺同一份利润。
通过挖掘潜在的需求并提供独特的解决方案，企业可以找到没有竞争的市场空间。
2.价值创新：蓝海战略注重通过创造独特的价值创新来吸引消费者。
企业通过提供独特的产品或服务，或者通过重新设计价值链的各个环节，为消费者提供更好的体验，从而吸引更多的市场份额。
3.低成本优势：蓝海战略还注重通过提高效率和降低成本来实现竞争优势。
通过改进生产过程、采用新的技术和创新的供应链模式，企业可以在新市场中获得更高的利润率。
4.持续创新：蓝海战略需要企业保持持续的创新和变革。
企业需要不断探索新的市场机会，提升组织的创新能力，以适应不断变化的市场需求。
蓝海战略方案的优势在于可以使企业找到新的市场机会，实现市场的开拓和增长。
与传统的红海竞争战略相比，蓝海战略更具竞争优势，因为在蓝海中企业面临的竞争减少，利润空间更大。
另外，蓝海战略可以尽量避免与竞争对手直接竞争，降低竞争的激烈程度，并且可以通过创新提供更高的客户价值，从而吸引更多的消费者。
然而，蓝海战略也存在一些潜在的风险和挑战。
蓝海战略
蓝海战略定义与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
起源2005年2月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书面市，W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著此书，并在书中第一次提出了蓝海战略。
演变蓝海战略一经面世就显得不同凡响，在获得巨大成功的同时也引起了很多争议，有一种观点认为，蓝海战略不过是“新瓶装旧酒”式的概念炒作，在很大程度上仅仅是基于迈克尔波特早期提出的“差异化竞争战略”的一种显性化提炼与引申而已；有人指出蓝海战略更多地体现在战术表现上，并未触及战略层面；还有一种批评认为，蓝海战略过于强调了创新的开拓性，而忽略了竞争的意志力，过于乐观地看到了新领域的收益，而忽略了机会成本和机会风险。
应用四步开创蓝海１、创造杰出的买方效用即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。
要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆（包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆）来进行测试。
２、制定能为买方承受的战略价格战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。
３、规划成本目标完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。
企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。
４、扫除接受障碍首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。
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蓝海战略方案是伪知识 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
什么是蓝海战略呢？简单点说就是关于市场增量的战略，与只在存量上争个你死我活的“红海”战略对应，也就是力图在迈克尔波特的“差异化”与“成本领先”两种对立的战略之间寻求一种统一。
然而，这一战略的提出所需要的前提条件却是不具备的，因而蓝海战略是“伪知识”。
蓝海战略所需要的前提条件是什么呢？静态的条件是需求的无限，动态的是需求的替代。
也就是说，在静态的环境里，要找到所谓的蓝海，需求必须是无限的，否则，有限的需求一定会形成“红海”；在动态的环境里，需求的不断被替代，使得创新的企业由于创造或迎合了新的需求而避开了所谓激烈的竞争。
针对前者，资源的稀缺是无法支撑需求的无限的，因此，蓝海战略所倚赖的一定是后者。
那么，需求是可以被替代的吗？替代的方式又是怎样的呢？
从《蓝海战略》一书中所列举的例子来看，好像需求是可以被替代的，比方说行业的新生与替换。
可这样的替换是所谓的蓝海吗？我们不妨分为两个层面来讨论一下：
1、在需求总量不变的情况下需求的替代。
这是怎样的一种情况呢？就是原本想买黑白电视的客户买了彩色电视机。
这恐怕还不是蓝海，因为作为生产黑白电视的厂家与生产彩色电视机的厂家仍然是直接的竞争关系，这里仍然是红海。
2、在需求总量不变的情况下，旧的需求消灭，新的需求诞生。
比方说，再也不会有人用石头来做火源，现在统统改成打火机了。
这里是蓝海吗？仍然不是。
一个需求的消灭与一个需求的诞生不是瞬间完成的，需要长时间的比较，这本身就是竞争，就是红海了。
《蓝海战略》一书中所列举的案例，太阳马戏团。
其本身并不是说没有抢夺现有的马戏团的市场而将马戏市场变成了蓝海，他是抢夺了原本要去看电影，唱卡拉O K，喝咖啡的客户，使得红海比以往更加的庞大。
可以说，人类的需求倘若没有供给能力为制约可能是无限的，但在资源稀缺的前提下，供给存在着一个效率问题，有限的资源只能满足于让这个资源价值最大化的地方，这样的选择就注定了供给永远是一片红海。