经销商经营管理10道坎
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家? 二、企业进展：以利取胜依旧以量取胜? 三、治理架构：家族型治理如何转变? 四、人员治理：如何建立有效的绩效考核机制?五、库存治理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户治理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
八、资源治理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金治理：如何操纵应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化?国内传统的经销商实质在只是流通商。
其要紧功能要紧定位上仓储和配送两个方面。
正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业专门难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的操纵力。
在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。
有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的治理之下。
经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。
这就给经销商带来两大课题。
一是经销商如何取得自己的平等地位，爱护自己的正当权益呢?二是国内经销商的以后之路如何走?立足于当前市场状况，现在的经销商生活也更加难过。
往常那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天纷杂的工作中，遇到各种各样的经营治理中的难点。
归其类要紧以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家?那个咨询题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承担着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷咨询着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，差不多方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平常在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。
做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。
农资经销商面临的十大战略问题
农资经销商面临的十大战略问题最近,有不少农资圈朋友与笔者咨询关于企业经营的一些问题，有些问题比较大，有些问题也不算问题，有些是战略层面的，是策略和方向性的问题，有些是具体操作的战术层面的。
听了朋友们提的问题，笔者除了给出自己的建议外，在此，也归纳了关乎农资经销商生存与发展的主要的十大核心问题。
01对行业发展趋势、对企业经营前景的预判1.老板是企业的领路人，但在行业转型期，在竞争升级时，在存量博弈状态下，路在何方？2.老板需要为企业的未来做出选择题：向左走还是向右走？走错一步可能步步错。
02内控管理1.行业竞争步入高潮期，企业管理软实力开始发生更大作用甚至是决定性作用。
2.以前是”短跑”,靠冲刺,靠单干靠蛮干，现在是”长跑”,靠耐力、意志和决心。
以前靠产品打天下，靠“浑水摸鱼”挣到钱，现在的市场竞争是“正规战”，一切讲实力,讲”内功”功力。
3.以前的“实力”：资金、赊销能力、产品垄断、社会关系、胆子大…现在和未来的实力：团队精神、技术服务能力、人才培养和引进、市场分析及决策能力、信息化管理水平、品牌、资源整合能力…4.管理出效益，管理型企业是继创新型、资源型、资本型、政策型之后的能在未来赢得竞争的一类型企业。
03团队建设1.行业由产品竞争时代迈入人才竞争时代，技术营销靠的是人，懂作物懂产品懂应用技术，能做出解决方案并切实解决问题的复合型技术营销人才。
2.“人”的因素决定了市场竞争的胜负。
3.团队建设涉及到人力资源管理，人才培养路径、合理的考核和激励机制等，企业之间在“长跑竞赛”中差距的形成，根子在这里。
有没有一套良好的机制，能激发团队活力，提升凝聚力和战斗力，在行内从业者中形成良好“口碑”？团队建设也是企业品牌建设的一个重要组成部分。
04技术服务能力构建1.这一点，同样与前面第三点类同，在第三点基础上构建。
2.能够针对本土核心作物，以及目标顾客，提供“保姆式”服务，解决农户种植难题，让作物健康生长，提高作物品质，让农产品有竞争力，卖得好价格。
做生意的十大禁忌
做生意的十大禁忌首次分享者：飞翔的心已被分享7次评论(0)复制链接分享转载删除一忌：坐门等客。
经商不跑不活，商品市场瞬息万变，商品交流讲究时效性，坐门难见客。
只有跑动，才能得知市场信息，找准时机，方能盈利。
二忌：没胆量。
俗话说，只要有七分把握便可行动，余下的三分把握靠你争龋遇事下不了决心，错过时机不得利，要知道经商中十拿九稳赚钱的事是不多的。
三忌：商品越贵越不卖。
商品不可能只涨价不跌价，贵到一定程度，只要赚钱便卖，无论赚多赚少都要满足，若坐等高价，十有**要吃亏。
四忌：把钱存起来。
赚了后不愿再投入，把活钱变成死钱，只有得寸进尺，不断扩大经营规模，发展壮大自己事业才能更上一层楼。
五忌：好高鹜远。
看不起小本小利，想一口吃成胖子，这样永远也发不了大财。
只有从小到大，慢慢积少成多，一步一步地走，最后才能爬上财富的顶峰。
六忌：酒香不怕巷子深。
许多人只注重生产而不注意推销，认为东西好了自然有人慕名而来，这是被动的销售手段。
只有主动拉客，扩大影响，才可多销而盈大利。
七忌：人家咋干咱咋干。
缺乏创造精神，总跟在别人身后，被人牵着鼻子走，别人把利收完了，你再干就获利甚少或一无所得。
只有抢先一步占领市场，才能获胜。
八忌：热信息热处理。
得了热门信息，便急急忙忙盲目行动，不做好充分准备，打无准备之仗败多胜少。
只有认真分析研究市场，待胸有成竹，方能上马。
九忌：喜热厌冷。
总以为什么东西干的人越多越有利，要知道＂萝卜多地皮紧＂。
只有看准＂不起眼＂之处，爆冷门，才可能拥有市场十忌：厚利销售。
销售商品只顾销量多，利厚价高令人望而却步，结果厚利销少。
只有把利看得轻些，价格合理才会有顾客，薄利多销方能赚大钱。
成大事的九种手段：1、敢于决断－－克服犹豫不定的习性很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失成功的最佳时机。
成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。
2、挑战弱点－－彻底改变自己的缺陷人人都有弱点，不能成大事者总是固守自己的弱点，一生都不会发生重大转变；能成大事者总是善于从自己的弱点上开刀，去把自己变成一个能力超强的人。
经销商存亡进退34条定律
经销商存亡进退34条定律经销商存亡进退34条定律成长定律:1.经销商发展的主要陷阱是"创办人陷阱"(创业初期,创办人的勇气和决心,是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的原始力量)2.大树底下不长草,"英雄老板"往往难以成就"英雄企业"3.不亲力亲为,经销商做不好;事必躬亲,经销商做不大;4.小经销商,规范管理会增加成本;大经销商,不规范管理会增加风险;5.经销商能管多少人,就能做多大的生意.6.做小经销商靠悟性, 中等经销商靠专业,大经销商靠管理.7.创业型的经销商要么自己成为职业经理人,要聘请职业经理人,否则很难从创业企业变成正常经营企业8.产品有升值空间,经销商才有操作空间.9.总是做不大的经销商有"标准脸谱"(客户只认老板不人员工)10.生意型的经销商规模有极限,企业家型的经销商规模没有极限.经销商做到一定的规模如果不转型,就会遭遇"天花板"11.生意型的经销商重结果,企业家型的经销商重过程.12.生意型的经销商想"能人"又怕"能人";企业家型的经销商能用"能人"也能用普通人.13.生意型的经销商往往"论功行赏".企业家通常'不拿职务作为对一个有功之臣的奖励"14.生意型的经销商相信忠实可靠的人,企业家型的经销商相信制度的力量.15.生意型的经销商爱折腾,通过不断"试错"闯出一条路;企业家型的往往奉行"选择之前要慎重,选择之后要坚持"的信念.厂商关系定律16.合作之源是共同利益,合作之本是共同理念.17.没有厂家的支持,经销商难以做起来;做不起来,厂家更不支持.18厂家最感兴趣的不是大经销商,而是有潜力的经销商.19.大企业做小经销商,小企业找大经销商.20.每当厂家拜访经销商时,经销商都要本能的思考:如果不能也厂家成为一个战壕的的战友,就必然成为对手.21.与优秀的厂家大交道最难,与差的厂家大交道容易.22.优秀的厂家是经销商的＂导师＂．做优秀企业的产品，就能成为优秀的经销商．23.要真正获得厂家的长期支持,一定要树立"良民"形象.24.只要经销商愿意出20%的钱活跃市场,厂家就愿意出80%的钱家族定律25.家族企业不可怕,可怕的是家族管理.26.亲属可能是最可靠的人,但没有能力就是最可怕的人.27.经销商或许很难建立现代企业制度,但完全有可能建立"有现代味的家族企业".28.经销商脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始.命运定律29.厂家的成长过程,就是一个不断淘汰"功臣经销商"的过程.30.幸幸苦苦二十年,一夜回到解放前.31.经销商的成长就是一个不断"过坎"的过程.32.作为个体,经销商也许可以左右自己的命运;作为整体,经销商的命运决定于时代.33.通路经销商的核心价值在于他们的分销能力,只要经销商缺乏分销能力,迟早会退出商业舞台.34.方向决定未来,模式决定成败.。
经销商在经营管理中的十大难点
经销商在经营管理中的十大难点随着市场竞争的加剧，经销商的管理越来越重要。
他们需要面对种种挑战，包括寻找合适的销售渠道、管理库存、维护与供应商和客户的关系等等。
本文将介绍经销商在经营管理过程中的十大难点，希望能够对经销商们提供一些帮助。
难点一：选择合适的产品经销商的成功与否，很大程度上取决于选择哪些产品进行销售。
一些经销商容易被“盲目追求利润”的想法影响，而选择不受市场欢迎的产品。
这样的做法将会导致存货积压和库存过量的问题。
为了避免这种情况，经销商需要认真分析市场需求，并通过调查研究、获取客户反馈等途径，了解消费者的需求和喜好，从而选择出市场上需求高、受欢迎的产品。
难点二：建立正确的销售渠道正确的销售渠道是经销商成功的关键。
一些经销商往往难以选择正确的销售渠道，从而导致销售量不如预期，甚至出现销售瓶颈。
要建立正确的销售渠道，经销商需要根据产品特点、市场特点以及消费者特点，选择适合的销售渠道，例如线上销售、线下经销商、大型超市等等。
库存管理是经销商最重要的任务之一，但同时也是经销商最棘手的问题之一。
一些经销商由于没有正确的库存管理系统，无法准确的掌握有效管理库存的方法，导致库存过多或过少的问题。
要解决这个问题，经销商需要建立起正确的库存管理系统，通过监测和改进物流系统，及时掌握每个产品的库存量和正确的库存时间，以避免库存积压和过期负担。
难点四：供应商管理与供应商的关系是经销商成功的关键之一。
没有稳定的供应商关系，经销商将无法获得所需的产品或者获得的产品也无法质量保证。
经销商需要建立良好的供应商关系，保持有效率的沟通，并及时解决与供应商之间的问题，确保顺畅的产品供应链。
难点五：客户管理客户管理是经销商重要的工作之一。
经销商需要了解消费者的喜好和需求，并提供相应的售后服务。
缺乏与客户的良好沟通可能会导致客户投诉和流失。
要解决这个问题，经销商需要建立良好的客户管理体系，及时响应客户需求和反馈，并为消费者提供高品质、完善的售后服务。
迎销成功必过的三道坎
迎销成功必过的三道坎彼得原理告诉我们：每个人的发展过程中都会被推到力不胜任的工作岗位上，而成功者就是从一个又一个力不胜任的工作岗位上走过来的。
也就是说每个人发展的过程就是自身综合素质与能力不断提高的过程，但这种过程就是不断过坎的过程。
事实上，营销人的提升与成功的过程也是从一个个力不胜任的岗位上走过的，因为市场的变化莫测或者个人职务升迁的本身就使我们遇到了技能坎，因为一个营销组织有不同的层面构成，而每走上一个更高的层面都要求成员具有更高的营销技能，要想走向更高的组织层面必须有符合这个组织层面要求的技能。
从技能的角度来看，处于不同层面的营销人员必须具备不同的机能，处在基层营销的业务员要想走向区域主管必须过一线市场运作坎；处在中层营销的区域主管要想走向更高一级的中高层或高层营销管理、决策者必须过区域市场的管理坎；处在中高层或高层营销的管理、决策者必须走过经营坎。
如何认识并走过这三道坎？第一道坎：运作坎1、什么是运作坎运作坎是指基层营销或一线营销人员必须经历的第一道坎，主要包括开发、推广和执行三项技能。
首先是开发技能，刚踏入营销岗位或处于基层营销的人员必须具备开发二批、终端网络的能力，并把这种能力升华为开发经销商的能力。
只有具备了这种能力才能积累出认识社会和市场的能力，才能具备和经销商打交道的能力；其次是推广技能，处在这一层面的营销人员主要职责是分销或协助经销商做好一线市场的产品分销工作，可以说90%以上的产品是从这个层面营销人眼中或手中走向市场的。
要想出色完成自己的这一主要职责必须具备较强的推广技能。
同时，开发和推广技能被很多企业视为基层或一线营销人员的两把“刷子”，也是这些人员具有突出业绩表现进而被企业“干而优则仕”，他们开始脱离基层或一线营销并从此走向营销的“仕途道路”；第三是执行技能，基层营销或一线营销人员说的直接一些就是一个执行者，要想具备较强的执行能力不仅需要具有“两把刷子”作为基本工具，更需要将运用两把刷子的能力升华为较强的理解和运用技能，因为开发和推广技能是两个单一的专项技能，执行能力是在具体的环境或条件下综合运用各种技能达成目标的能力。
门店经营管理常见的“十大问题”
近几年来，连锁企业兴起的越来越多，发展越来越迅速。
随即而来的问题就是门店问题。
这个问题开始困扰着管理者.刘晓亮讲师总结了始终门店经营管理中最常见的十大问题。
第一：就是门店日常管理无序，服务质量无法保证。
作为消费者，可能我们中的大多数人都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势,服务员各个东奔西跑，就是没人理你。
站了半天，看了好久终于找了一个位坐下,守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员！服务员！”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生.让你久等了，请问要买单吗?”当即你就傻眼，看着服务员你实在无法跟她理论你还没吃呢。
这就暴露出门店日常管理的混乱。
正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。
第二：就是员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。
这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。
在导购环节更是,没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。
第三：，门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。
中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。
一件事情，甲认为该这样做,乙认为改那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。
比如，很多餐厅都会遇到这样的问题；大堂经理和厨师长不和.为什么不合呢？大堂经理抱怨说我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉,就不会多进点食材啊;厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销,很多材料都浪费了，还让多进？其实，有经验的人都知道这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解。
第四：工作情绪不高,倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。
常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率也高。
过一段时间，却发现工作经验是长进了不少，反而工作效率却降低了。
销售经营的十大禁忌
销售经营的十大禁忌01.切勿恶性竞争有市场的地方就会有竞争，合理的竞争能促进行业的不断进步。
竞争不可怕，可怕的是恶性竞争。
农资经营中，你若是为了短期利益而大打价格战，虽然竞争对手会收到打击，但最后大家谁的日子都不好过!02.不要卖假农资销售假货在任何时候都不被允许的，一旦出问题被曝光，必定会受到法律的制裁，而遭受损失的农民也会向你索赔，得不偿失。
一定要学会识别假农资，做到坚决不销售假农资!03.不要坑顾客，赚一把是一把对待客户要真心实意，不要耍“多收钱、以次充好”的坏心眼。
要知道一锤子买卖不是长久之计，不义之举也永远发不了财，只会给你一个坏名声!你赚的是钱，赔的是口碑，一个名声不好的人，干再久也挣不了大钱。
04.不能出了事逃避责任做农资，卖出优良、质量好的化肥农药只是第一步，更重要的是提供良好的配套服务。
如果在使用过程中遇到问题，最好的办法的是一起解决，敢于负责任。
启示：干农资讲究的是回头客，不负责任的买卖人，留不住顾客的心。
05.不要串货，无视行业规则每一个行业都有自己的规则，“不窜货”是每一个农资人需要遵守的重要规则之一。
若是为了抢占市场而随意窜货，你失去的可能农资公司、农资人的信任。
启示：行有行规，你想着要标新立异，势必会被群起而攻之，这叫自作自受。
06.认识不到清帐的重要性民间有句话叫“好借好还，再借不难”。
农资公司能赊账是出于对你的信任，若是一直想着拖欠，不仅会损坏个人的诚信，还会影响未来合作。
启示：出来混总要还的，不要自作聪明，不要搬起石头砸自己的脚。
07.认识不到守信的重要信用，就是你最好的脸面，不能你多能说，也遮挡不了你的心，请珍惜信用!08.不要只重营销，忽略产品质量营销是一种手段，而质量才是一切。
只有农资质量好，农民才不会遭受损失，你在农资中的信誉也会越来越好，销量也会慢慢上去。
启示：质量就是一切，质量就是生命，质量就是市场，质量就是金钱。
09.不要人云亦云缺乏创新精神，总跟在别人身后，别人把利收完了，你再干就获利甚少或一无所得。
经销商面临的六大难题
第三，要做好销售工作。农业生产受季节气候的影响比较大，农资分销就要紧跟农业生产的季节安排,适时推出相应的农资商品。要采取多种多样的销售手段。酒好也怕巷子深。应该宣传的，一定要宣传;应该促销的，一定要促销。同时还要做好从售前到售后的服务工作。做好服务，才会有更多的人回头再来。
最后，定期清点库存。做到心中有数,利用信息管理，及时了解库存动态,为销售提供有力支持。
经销商面临的六大难题
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经销商面临的六大难题
一、赊欠风险
赊欠,不仅是我也是大家在市场上听到经销商、零售商抱怨最多的一个词。特别是江西、湖南、湖北的经销商，赊欠比例太高，最多的达到70％以上了。
五、人才流失
千军易得，一将难求。人才不仅仅是一个行业的问题,尤其在农资经销商这里,人才问题更是让大家一筹莫展，这和行业性质以及所处环境有关。毕业生一般都会去厂家去企业，基本上没有人会到经销商这边来。好不容易招到几个人,做得好的又被挖走了。经销商怨声载道,其实,为什么大家不愿意来,为什么来了会走，这个问题也要好好分析一下。人才流失原因主要有个人因素、社会因素和组织因素。个人因素,主要是跟个人要求有关的因素，如收入、自我价值实现、住房、家庭、工作条件、人际关系和交通等。对大多数农资经销商而言，收入、住房、工作条件等方面不如人意的状况是难以在短期内得到改观的。社会因素，主要指人才流动观念的更新和受功利价值观的影响,年轻人特别是刚从学校出来的人们都渴望个人价值的实现。我国农资经销商群体多处于原始积累之中,往往忽视员工（包括人才)的个人利益和事业发展,对人才要求的多，给予的少,这种忽视必然造成人才的流失。组织因素,是指企业因自身存在不足而导致人才流失。农资经销商的自身不足，主要有下述几方面:一是目标不明确。二是随意选拔与配置人才。三是落后的人才观念。把人才仅看作是企业的成本或赚钱的机器,常对人才提出不合理的要求,如随意延长工作时间、增加工作量,而不知员工是一种有人性的再生资源。四是忽视员工培训和人才自身事业的发展。五是缺乏沟通与交流。六是低水平的管理模式。所以之前说的管理转型非常重要。
经销商目前面临哪些问题
经销商亟需解决的问题一、思路问题1、每天都很忙碌、卖车、修车、收货、送货、收款等等〔势必躬亲型〕2、老倪辛苦啦,下午约好啦、店就交给你啦〔甩手掌柜型〕真正能做大的经销商一定是企业型的经销商二、管理问题1、消费者为什么进你的店〔宣传、口碑、吸引力〕2、进来以后,怎么能让消费者接受你的介绍〔环境的舒适度、客户体验的舒适度和心情的放松〕3、怎么促进最大成交〔推销技巧、成交率、成交金额〕4、怎么做好客户满意〔问题的解决、售后服务、额外惊喜〕5、怎么吸引转介绍〔口碑、利益、导向〕从客户的整个购买环节来提升自身的管理三、学习能力的问题1、能否跟上时代的发展和厂家的发展的需要2、如何借鉴厂家和其他经销商成功的经验3、如何壮大自己的公司四、盈利能力的问题1、盈利能力不单指销售产品的盈利能力,更指售后服务的能力,销售越多、售后的市场总额就越大,只有真正把售后服务做好了,才能有一个可持续扩大的盈利能力,成功的售后服务会树立口碑,反过来能带动专卖店的销售,可以说谁重视售后,谁就能赢得未来五、市场如何布局和掌控的问题1、布局不光指自身专卖店和售后的布局,还包括分销网点的布局2、掌控能力不仅仅包括分销网点的掌控,还包括市场消费主流导向、价格、活动的掌控与潜在客户的开发3、很多客户在当地量很大,但不会引导消费者,反而被其他经销商所引导,自然市场份额下降六、品牌化经营的问题1、一个品牌在一些人手里能够做好品牌化经营,赚取高额利润,有的只能做好产品经营,获取的利润甚至比市场一般利润还低,销售经营非常被动2、如何定价、如何推广、如何抵制竞品的竞争、如何打造品牌、都是一个代理商需要考虑的问题3、怎么借助产品品牌的优势来打造自身店子的品牌在当地的强势化,最大化的占有市场。
盘点经销生意几个常见的“死亡陷阱”
盘点经销生意几个常见的“死亡陷阱”导语：一起认真看看下面文章，看看经销生意有哪几个常见的“死亡陷阱”。
厂方许诺的条件过于优越招商会上，各个企业都开出了让你心动的优惠条件。
诸如：“进货十万，奖励五万的汽车”“10万元的铺底，无条件的退货，让你包赚不赔”等等。
可事实上，这都是一些企业的忽悠。
任何企业是不会做亏本生意的，厂家开出的条件越优厚，只有两个可能，一是该产品纯粹是“暴利”，物非所值，这样的产品进入市场，又有多大的市场前景。
二是厂家兑现的可能性不大。
厂家虽许出了丰厚的回报，但有很高的门槛在后面等着你。
对这类的企业，经销商要多长个心眼，千万不能贪小失大。
国内任何的企业在起步发展之中，首先需完成的资本的积累。
所以其运作经营必然有其盈利模式。
没有一家企业甘于亏损去做市场的。
那些所谓“为三年五年后赚钱”，十有八九都是陷阱。
经销商理当警惕。
轰轰烈烈的广告作秀有许多经销商认为：厂家重金投入，明星代言，中央电视台广告，再加上自己的销售网络，这个产品就有市场。
一些企业正是吃准了经销商的这种心理，新品上市，请来各路神仙坐阵，产品还未上市，从中央到地方的广告已经大密度展开。
然后开出比较高的门槛，引君入瓮。
其实那些广告不在于推广产品，而在于作秀，引起经销商的关注，大规模的圈钱。
在此类企业中，也会有真心想做好市场的，但其运作模式是赌博式的，没多少胜算。
一个高潮期过后，如果产品销售不畅，其后期的运作资金就必然会断裂。
公司的经营就会出现停滞状态，最终基本都是由经销商埋单。
新颖产品背后无实力支撑随着市场竞争的加剧，许多企业都立足于创新。
每年几乎都有明星产品在市场独领风骚。
每一个成功的创新产品，都占有天时地利人和等要素，并配合了厂家系统化的市场推广。
但推新品带有很大的风险。
看似有创意，有前途的产品，未必能被消费者所接纳。
娃哈哈这么大的企业，始终奉行着“甘为人后，后发制人”的原则。
对新品的推广非常的慎重。
尽管如此，娃哈哈新品推广失败的案例也屡见不鲜。
经销商经营管理十道坎
经销商经营管理十道坎国内传统的经销商实质在只是流通商。
其主要功能主要定位上仓促和配送两个方面。
正因为经销商只能弱化，部分企业更将经销商定位为“搬运工”，对经销商功能弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举；另一方面是厂方加强对渠道的控制力。
在厂商博弈的两端，两者之间是呈不对应性。
有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。
经销商作为弱势群体，出于被动不可控妆台。
这就给经销商带来了两大课题。
一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢？二是国内经销商的未来之路如何走？国内市场互换“营销专家”式的经销商。
但可惜这类经销商并未真正实现。
其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。
因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。
即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变，二是经销商不愿意将自己如此定位。
替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。
所以一些经销商挖到第一桶金后，不是往上游发展。
自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。
立足于当下的少之又少。
目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。
立足于当前市场状况，现在的经销商日子越发难过。
以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。
归其类主要以下是大方面：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？这个问题设计到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的博弈。
在没一轮回的博弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平时在市场上常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。
经销商正面临着的20个挑战
经销商正面临着的20个挑战01 渠道网络中,各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。
许多经销商原来是批发市场上经营户，可说是时代造英雄，但批发市场的鼎盛时期已成过去，但还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。
2跨区窜货、低价跑量、争夺客户、扰乱市场秩序。
因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲;还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户;置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序，岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗，就像破坏树木森林不管它水土流失一样的道理。
3中国的商业形态发生了巨大的变化。
以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，大型零售连锁店、超市、大卖场等终端大量出现。
一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭，超市量贩的出现加剧了批发业的转型，在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失，小店的老板也开始涉足超市经营。
4渠道网络的经营模式复杂、混乱。
目前市场销售的渠道非常复杂，有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，经销商只要送送货就可以的。
为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无处适从。
渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。
5区域内经销商之间相互低价竞争。
或是为了争夺客户、争取销量;或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。
所造成的恶果仅次于跨区域低价恶性窜货，属于内战中的一种，其结果是:经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。
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经销商经营管理10道坎（上）
国内传统的经销商实质只是流通商，其主要功能大都是仓储和配送，经销商职能的弱化，使之很难做强做大，同时在与厂家的博弈中，也处于弱势地位，被厂家当成“搬运工”，即使出现销售额十个亿以上的超大规模经销商，也只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。
经销商要想转变职能，发展壮大，必须迈过以下经营管理十道坎。
第一道坎：经营方向——做产品专家还是做渠道专家？
1.做产品专家的优势和弊端
所谓产品专家，是指成为某一品类的专家，如牛奶大王，就是指牛奶的经销商经营的牛奶品种很多。
基本囊括国内所有的知名品牌和高中价位的产品。
这种经营模式为许多经销商所推崇。
优势：
（1）能充分整合和利用资源。
大多商超采购都是以品类来划分的，专做某一品类，能更好地协调与零售终端的关系。
（2）能以所经营新产品的特性，来调整自己的渠道模式，更好地整合厂家资源，节省成本。
（3）能在某一行业形成竞争优势，便于拿到优质产品的代理权，挤压竞争对手。
弊端：
（1）抗风险能力较差，如果行业出了什么事，就会给经销商带来很大的伤害。
（2）难以取得厂家的大力支持。
不管什么行业，厂家最忌讳的是同类竞品代理权在一家手中，因此，厂方对这类经销商是利用大于重用。
2.做渠道专家的优势和弊端
所谓渠道专家，就是指专做某一类渠道，如专做餐饮渠道，或专做商超渠道，或专做流通渠道。
把某类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，就成为渠道专家了。
优势：
（1）便于公司内部管理，能加强对渠道的控制力。
（2）加快新品的铺市速度，便于深耕市场。
（3）能合理调配资源，提高资金的流转率、
弊端：
（1）因渠道的单一，很难拿到某一区域的总代理权。
（2）容易受同行的挤压，有被冲击的危险。
因此，经销商在选择经营方向时，要三思而行，要充分发挥自己的优势，经营的产品求精不求宽，最好是专注于某一品类的某一渠道，这样容易形成自己的优势。
第二道坎：企业发展——以毛利率取胜还是以数量取胜？
经销商大都知道，畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱又畅销的产品是少之又少。
由此，经销商自然就分成了两大派：一派是以毛利率取胜，另一派是以数量取胜。
前者最看重产品的毛利率，低于10%的产品一概不做，他们的想
法是，毛利率低于10%，再扣除储运、人工、损耗、利税等，基本没什么赚头，纯属一个搬运工。
后者则追求薄利多销，即使只赚5个点也做，他们的想法是，利小但量大一样能赚钱。
那么，经销商应该以毛利率取胜还是应该以数量取胜呢？笔者认为不能一概而论，要具体情况具体分析，最好的做法是，在保证合理毛利率的基础上把量做大。
要做到这一点，经销商应该从以下方面进行思考：
1.将所经营的产品分为三大类，第一类为毛利率较高，但不是太畅销，这类产品属于朝阳产品，经营这类产品主要是为了赚明天的钱，第二类产品为比较畅销，但毛利率较低，这类产品属于夕阳产品。
经营的目的是为了稳住现有的客户。
第三类产品是既畅销毛利率也较高，这类产品属于黄金产品。
因此，要尽可能保持现有的利润，并把量做大。
2.在实际经营中，应将以上三类产品的比例控制在30%、30%、40%的范围内。
3.经销原则是：第一类产品重在培育，第二类产品适当控制销量，第三类产品不轻易减价。
经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。
第三道坎：管理架构——家庭管理模式如何转变？
第一代经销商大多是夫妻店，主要的管理模式是男主外，女主内，小姨子做财务，老丈人管仓库。
随着企业的发展和规模的扩大，家族
型企业的弊端暴露无遗，经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式，向制度化、系统化管理模式过渡。
家族管理模式如何转变？笔者认为应做好几点：
1.让阻碍公司发展的元老级员工退休，不管这些元老与自己是什么关系，可逐步让他们拿着工资在家养老。
这些人留在公司一定是利小弊大。
2.股权集中。
多股东的公司，应尽量把分布在亲戚或元老手中的股份购买回来，公司股权只有高度集中，才能掌握话语权，避免在一些原则问题上扯皮。
3.让老婆回家，或者自己退居二线，公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。
4.用高薪引进人才，公司关键部门（如业务部）要舍得花钱聘请素质好，能力强的人。
5.建立完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
第四部分：人员管理——如何建立绩效考核机制？
经销商对业务人员的考核大多比较简单、粗放，一般采用基本工资加销售提成的模式。
但在实际操作中经常会遇到三个问题：
1.什么产品好销，业务人员就积极销售什么，不利于朝阳产品的推广。
2.一旦产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理。
优秀人员容易流失。
3.老业务员或能力较强的业务人员掌握着公司的客户资源，他们
离职单干后与自己展开竞争。
因此，经销商应该建立有效的绩效考核和管理制度，预防人才流失，具体做法如下：
1.将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。
根据业务人员的工作能力，性格特点以及销售工作的不同环节，让他们各尽所能，各尽其职，分设网络拓展专员，市场维修人员，专职收款员等。
业务人员相互支持，相互协助，取长补短，工作效率自然会提高。
2.按不同的工作内容、工作量，制定不同的考核标准和奖惩制度。
3.按所经营的产品在公司的地位，利润率和工作难易度制定提成标准。
4.制定月度销售指标时，不仅要制定总销售目标，也要按品类制定分项目标。
5.制定培训制度和例会制度。
给员工充电和保持沟通。
6.让骨干业务员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归属感。