劳务管理、分包管理制度

兴润建设集团有限公司分包商管理办法

为加强、规范分包商经营管理，促进公司由单纯生产型向组织管理型企业发展，减少在分包过程中因管理不善给公司造成的损失，从分包商的资格审查、招投标、合同签订、施工、竣工结算、质保期等环节对分包商管理做如下规定：

一、管理程序及流程，如图所示：

二、分包商的资格审查和评审

1、公司逐步建立健全分包商资格审查制度，未经资格审查或经资格评审不合格的分包商不得使用。

2、分包商使用前应进行资格审查，经审查合格的分包商录入公司合格供方名录。公司分包商的选用应在合格供方名录中选取，如需选用新的分包商，应先对分包商进行资格审查，经审查合格录入合格供方名录后方可使用。

3、对合格供方名录中的分包商，公司每年对其进行年度资格审

查，审查合格的继续使用，不合格的清除出合格供方名录，不得使用。

4、分包商在使用过程中应加强监管，发现不符合公司管理制度规定的应及时纠正，确实不能胜任分包工作的应及时解除合同，以免给公司造成更大的损失。

5、公司制定分包商资格审查表（见附表），对分包商资格、施工人员能力、技术人员状况、机械设备状况、资金支付能力以及以往施工工程业绩等方面进行评审，并根据实际情况做出客观评价。

6、分包商应具备法人资格或相应的施工资质，具有独立承担民事责任能力。

7、分包商资格审查程序：由分包商提出申请，填写“分包商资格审查表”，用人单位（分公司、项目部、驻外分公司）进行资格初审并对分包商进行实地考察。考察内容包括分包商实际情况是否与审查表相符，以往施工业绩、专业能力或在建工程在质量、安全、进度上能否达到公司要求，施工人员配备结构是否合理，施工机械、资金支付能力能否满足要求，有无法律诉讼，有无拖欠农民工工资和材料款等现象，不得录用在审查表中弄虚作假或经实地考察不符合公司要求的分包商。经初审合格的分包商报公司批准后交公司合约管理部备案。考察单位对分包商的考察真实性负责。公司相关部室根据公司有关规定对分包商进行评审，经评审合格的分包商录入合格供方名录，并经总经理审批后作为年度合格供方名录下达各使用单位。分公司、项目部和驻外分公司违规使用合格供方名录以外的分包单位，经查实给予单位负责人2000元罚款，并责令对分包单位进行考察评审，经

评审不合格的应立即清除，由此造成的一切损失由使用单位负责。

8、分包商的专业划分：公司相关部室根据最终确定的合格供方名录以及各分包商的施工特点，对分包商进行专业分类，如土建专业、安装专业、装饰装修专业等。土建专业又可以分为砌砖、钢筋、抹灰木模板等；安装专业又可以分为电气、给排水、消防、锅炉安装、非标制作、设备安装等等，以便公司承揽到总承包项目后可在名录中选取优质分包商进行分包，为公司向管理型企业发展奠定基础。

9、对合格名录中的分包商，各单位也要严密监控，防止出现不必要的损失，如出现资金支付能力不足时，就要在资金流向、资金使用方面做好严密监控，必要时可直接介入资金使用方面的管理，不能以包代管，放任自流；若技术质量管理方面有欠缺时，公司可委派专业技术人员进驻工地，协助分包商加强管理。

三、招标投标阶段分包商的管理

1、建立健全分包商分包价格体系，分包价格原则上不得高于公司制定的分包价格上限。公司在参与投标时，部分专业性较强的项目应事前向两个以上分包商询价，以确保报价的合理性。

2、在分包由公司承接的总承包项目时，禁止将整体工程分包给一个分包商，以免项目管理失控，原则上根据主要工程分部、分项或专业依据工作面可控范围及工程结构状况，将项目划分为若干个施工单元作为分包对象，并向符合条件的分包商发售招标文件，以投标的方式确定分包商。分包商分包价格不得高于公司承接该工程报价。

3、分包商使用公司资质参与投标的工程，公司二级单位、驻外

分公司及公司有关部室应严格把关，按照公司招标投标的有关规定进行严格评审，特别是在报价方面，要对投标报价的可行性进行充分论证，杜绝在投标阶段就出现亏损。不合格的投标文件要立即修改，否则不得参加投标。出具法人委托书的委托代理人应为公司二级单位或驻外分公司正式员工，禁止向分包商人员出具法人委托书。在联系工程或投标时，公司所有证件、证书禁止直接交由分包商人员携带，应委派公司人员携带。

4、公司建制单位与分包商参加投标有冲突时，应优先公司建制队伍，分包商可分包部分专业工程，防止出现互相诋毁，恶意竞争的局面。

四、合同签订阶段的分包商管理

1、分包商对所承接的工程，必须在开工前按规定的格式逐级填写承诺书，即二级单位、驻外分公司要向总公司承诺，分包商（项目经理）要向二级单位、驻外分公司承诺，分包商下级分支机构要向分包商承诺，依次论推。承诺内容包括工程质量、安全、债务清偿、农民工工资、保修期责任等，并承认和遵守兴润建设集团有限公司的一切规章制度，不经山东兴润建设有限公司允许，决不再分包。承诺书必须有承诺人签字。

2、公司与分包商签订分包合同一般采用一事一议的方式，不能采用定期承包方式和固定死数的上交方式。

3、分包合同确定的上交管理费额度不得低于公司规定的最低比例，特殊情况应由公司总经理批准。

4、分包合同签订的分包价款拨付必须考虑与总承包合同相吻合，不得高于总承包合同价款支付额度，避免不必要的经济纠纷，要注意合同的可操作性。

5、分包合同签订的分包商对其所施工的工程质量、安全、工期、保修责任等必须依据总承包合同进行分解压缩，然后由分包商具体承担。

6、公司承接工程所缴纳的各种费用，包括招标代理费，开办费以及施工过程中发生的各种费用均由分包商按承揽工程占总工程合同价款比例予以承担，或在确定上交管理费时予以考虑。

7、逐步建立健全履约担保制度，分包商根据分包工程量或合同额大小，缴纳相应额度的履约保证金或以自己名下的动产或不动产做质押、抵押等方式向公司做出保证，在工程进度、质量、安全、债务等出现问题时，公司有权扣留部分甚至全部保证金。

五、施工过程中分包商的管理

1、分包商的项目经理一般不明确固定职务，如确需要明确职务便于开展工作时，可以就项目名称公布其职务、权限和身份，并在现场明显处予以张贴、公布，项目结束后该职务或身份自动取消。

2、分包商施工的工程，开工前必须提交该工程项目的施工组织设计（或施工方案）文件，其中的安全文明施工措施、资源配置方案、施工技术方案、施工进度计划等必须详细具体。

3、对分包商的管理不能采用以包代管的方式，对其施工项目支付工人工资的及时性，对所采购材料款支付的及时性和欠款情况以及