工作分解结构、新旧品管七大手法)
品管新七大手法培训教材
品管新七大手法培训教材第一大手法：过程控制在品管领域中，过程控制是一项关键的手法。
通过对生产过程中的各个环节进行监控和调节，可以确保产品的质量得到有效控制。
在过程控制中，关键是要建立合适的指标和流程，以便及时发现和解决问题，确保生产过程的稳定性和一致性，从而提高产品的质量和客户满意度。
第二大手法：统计分析统计分析是品管中常用的手法之一，它可以帮助我们理解生产过程中的问题，找到根本原因，为改进提供依据。
通过收集和分析大量数据，可以识别问题的发生和规律，找到改进生产过程的关键点，并进行有针对性的改进。
统计分析的应用可以帮助企业降低成本、提高效率、提高产品质量，增加竞争力。
第三大手法：持续改进持续改进是品管的核心理念之一，即不断地寻找问题、分析原因、制定改进计划、执行改进措施、评估效果，循环往复，使产品和过程不断优化和完善。
持续改进需要全员参与，建立改进文化，不断挑战现状，追求卓越，持续提高企业的竞争力和可持续发展能力。
第四大手法：质量管理工具质量管理工具是品管中常用的辅助手法，如排列图、直方图、散点图、因果图、流程图等。
这些工具可以帮助我们更直观地了解问题及其影响因素，有助于数据的整理和分析，为决策提供依据。
合理地运用质量管理工具可以提高问题的识别和分析效率，帮助企业更快地找到解决方案，提升品质管理水平。
第五大手法：标准化管理标准化管理是品管中重要的手法之一，通过建立明确、精确、操作规程规范标准，使生产过程和各种管理活动具有可度量性、可重复性，确保产品质量的稳定性和一致性。
标准化管理可以减少随机性和不确定性，降低质量风险，提高工作效率和品质水平。
第六大手法：供应链管理供应链管理是品管中不可忽视的手法之一，它延伸了品质管理的范围，涵盖了从原材料采购到最终产品交付的全过程。
优化供应链可以降低成本、缩短交货周期、提高供应链的透明度和稳定性，从而提高产品质量和客户满意度，增加企业的竞争力。
第七大手法：团队合作与沟通团队合作与沟通是品控中至关重要的手法之一，只有团结协作、信息共享、心手相连，才能确保品控活动的顺利进行和目标的实现。
品管七大手法介绍
第23页
第四种方法 特征要因图
D、探讨大原因原因，再细分为中、小原因，将其记入小骨 及枝骨上，称孩枝、曾孙枝。细分中小原因时，应注意必须能 采取对策者为主要条件，且有因果关系者归同于一中、小枝骨 内，无因果关系者则否。
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品管七大手法介绍
第24页
第四种方法 特征要因图
E、决定影响问题点之原因次序 以集中思索自由讨论方式，在所列出原因中认为影响较大画上 红圈，再从画上红圈原因中指出认为影响更大者再画上红圈， 一直检讨下去，最终圈选出主要原因4—6项。（○表示主要原 因）
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品管七大手法介绍
第9页
第二种方法 层别法
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品管七大手法介绍
一二 组组
层别法
员 人
器 机
料 材
法 方
他 其
第10页
第二种方法 层别法
将所要进行项目利用统计表进行区分,这是利用统计方 法作为管理最基础工具。 （例一）某某企业注塑机系三班轮班，前周三班所生产 产品均为同一产品，结果为：
别、群体别）分开来，为是管理责任明确，应依部门分类。
D、把重点放在处理问题上，依5M1E方法逐项列出。 E、应按特征别绘制多张特征要因图。 F、原因分析越细越好。 G、确认原因主要程度，应考虑其可行性、价值，并经讨论表决后
决定。
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品管七大手法介绍
第26页
第四种方法 特征要因图
H、 应将圈出主要原因整理出来，重新制作另一个特征要因 图。 I、记入必要事项于图旁，如制品名称、工程名称、完成日 期、参加圈员及圈长、上司确实认、尤其情况等。 J、品质特征决定以现场第一线所发生问题来考虑。 K、 管理者防止指示。 L、一个完整鱼骨图，必须经过三阶段酝酿----提出原因、 说明原因、圈选要因。
品管旧与新七大手法概述
第二章 品管新七大手法概述
一、品管新七大手法的来源： ❖1972年日本科技联盟整理出七个新手法； ❖1977年在日本开始在企业中推行实施； ❖1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨
会命名为“品管新七大手法”； ❖1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法
。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
第一章 品管七大手法简介
❖表一 泄漏调查表（人员分类）
❖表二 泄漏调查表（配件厂商分类）
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
第一章 品管七大手法简介
六、直方图 ❖用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性
总体分布状态的一种统计方法。 ❖注意几点： §确定过程特性和计量标准值； §收集资料，必须是计量值资料； §资料针对一个范围时期收集至少50-100个； §确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界； §作次数分配表；
第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下： ❖关联图——理清复杂因素间的关系； ❖系统图——系统地寻求实现目标的手段； ❖亲和图——从杂乱的语言资料中汲取资訊； ❖矩阵图——多角度考察存在的问题,变数关系； ❖PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果； ❖箭条图——合理制定进度计划； ❖矩阵资料解析法—多变数转化少变数资料分析；
,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而 找出主要因素和专案的方法。 ❖ 60年代由日本应庆大学的千住鎮雄教授开发 出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关 联分析》。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
第三章 关联图
二、适用范围: ❖ 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 ❖ 用于现场问题的掌握 ❖ 用于市场调查及抱怨分析 ❖ 用于方针管理的展开
品管新七大手法&品管新七大工具
品管新七大手法=品管新七大工具品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。
其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。
从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。
品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。
70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。
1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。
品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。
品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。
亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。
过程决定计划图：如何做一个完整的计划矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。
矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析箭线图：对事件做好进程及计划管理第一章亲和图一．亲和图简要说明亲和图是1953年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行整研究开发出来的。
品管新旧QC七大手法运用
从作为问题的事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列在其交点上表示成对因素间相关程 度的图形。
方法——多元思考。
5、 PDPC过 程 决 策 程 序 图
在制定计划阶段，进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍 （不理想事态或结果），从而 设计出一系列对策措施，以最大的可能引向最终目标。
“新 ”QC七 大 手 法
1、系统图 表示某个质量问题与组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的 最适当的手段和措施的树状图形(倒立逻辑关系因果图）。
2、 关 联 图
把几个问题及涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。 3、KJ法——亲和图 KJ法（川喜田二郎KawakitaJiko）——利用卡片对语言资料进行 归纳整理的方法。KJ法的主 体方法，把收集到的大量有关特定主题的意见、观点、想法等语言文字资料，按它们相互亲 近的程度用图形加以归纳、汇总。
7、 相 关 图 法
相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相 关关系，来控制影响产品质量中相关因素的一种有效的常用方法。相关图是把两个变量之间 的相关关系，用直角坐标系表示的图表，它根据影响质量特性因素的各对数据，用小点表示 填列在直角坐标图上，并观察它们之间的关系。
3、 排 列 图
对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。
4、 直 方 图
直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据 分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量 数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特 征进行推断。
品质管理七大手法.doc
品质管理七大手法品质管理七大手法:品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
分类W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的初级统计管理方法表、数据分层法、散布图等所谓的QC95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
中级统计管理方法包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。
这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。
高级统计管理方法包括高级实验计划法、多变量解析法。
这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。
这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的QC七工具统计分析表统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
数据分层法数据分层法就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。
因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些困素区别开来，则难以得出变化的规律。
数据分层可根据实际情况按多种方式进行。
例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，按原材料成分进行分层，按检查手段，按使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。
数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要处理相当复杂的资料，就得懂得如何把这些资料加以有系统、有目的地加以分门别类的归纳及统计。
新旧QC七大手法
新旧QC七大手法新旧QC七大手法一、QC七大手法分为：1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。
（数一数）计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。
（量一量）4、QC七大手法由五图，一表一法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）一表：查检表（甘特图）一法：层别法二、介绍简易七大手法：1、甘特图：用途1、工作进度安排2、查核工作进度3、掌握现况4、日常计划管理用是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。
2、统计图（条形图）：用途1、异常数据一目了然。
2、容易对照比较。
3、易看出结论。
应用最普通报章、杂志均可看到的图表。
应用到层别法。
3、推移图（趋势图）：用途1、数据对时间变化管理使用。
2、可以把握现状、掌握问题点。
3、效果、差异比较。
了解数据差异最简单的方法，应用很广。
次品率、推移图。
4、流程图：用途1、工作内容之表示。
2、容易掌握工作站。
3、教育、说明用。
工作说明、内容之简易表示方法。
5、圆图：用途1、用以比较各部分构成比例。
2、以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。
3、直截了当的描绘各项所占比例。
用到层别法。
三、介绍旧七大手法：1、查检表（CHECK LIST）用途1、日常管理用2、收集数据用3、改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集2、层别法：用途1、应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。
2、以4M，每1M层别之。
1、借用其他图形，本身无图形。
2、由大到小排列。
3、柏拉图（计数值统计）：借用层别图。
新旧QC七大手法
QC旧七大手法QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图(SPC)。
QC新七大手法QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法(亲和图)、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图☆一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
☆二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
☆三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
QC新旧品管七大手法
机 保
养
加
技
班
工
操作方
请
法
假
操作技能
人
培
训
计
新员工
划
培训
作业指导书
方法
信息 沟通
工具状态
认 识 度
环境
手套更换 无尘环境
特性要因圖
意义 特性要因图(Cause and Effect Diagram)因果图是一种用来 说明质量特性，及影响质量之主要因素与次要因素三者间 关系的图形。由于其形状类似鱼骨，故又称为「鱼骨图」， 如图所示。若能与柏拉图、管制图、直方图等技巧配合使 用，其效果更佳。
第二章 品管新七大手法概述
一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯盟整理出七個新手法； v1977年在日本開始在企業中推行實施； v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會 命名爲“品管新七大手法”； v1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法。
新，旧七大品管七大工具
老七大工具
柏拉圖
不良影响度
100% 80%
80%
累积不良影响度 100%
50%
图
25% 10%
象
遥 控
杂音 外
不良状况
柏拉圖
意义与功能 1897年意大利的Viltredo Pareto由所得曲线发现，少数人 拥有社会大部分的财富，他认为只要控制那些少数财主， 即可控制该社会财富，此种重点控制的方法，称为「柏拉 图原则」。我们可以将此原理应用在现场改善上，先将关 键不良因素假以解决，可以降低大部分的不良品。 因此，所谓「柏拉图原则」就是利用重要的少数项目控制 不重要的多数项目，物料管理所使用的「ABC分析法」， 即为该法则之一例。在生产现场，柏拉图分析之应用范围 很广，特别是涉及因素非常广的情况，各个因素所占影响 之比例不同，使用柏拉图找出重点因素，进而针对重点因 素加以解决，则问题已解决一大半。
质量管理新旧七大手法
•寻找资料困 难
•加工困难
•马达座 •4 •3
•导板加工取放困难
•导板 •隔板 •2 •模具搬运费力
•1
•时屑料清理费
•足光线不
•外壳冲剪模 •托料架不当
•2
•1
•导柱,顶柱阻 •碍作业路线
•3
•4 •马达座脱料困难
•隔板抽孔脱料困难 •5
•固定梢设置不当
•其他
•设备不当
•冲压作业效率低
率高低的一种图表。其原理是80/20原则，即80%的 问题来源于20%的主要原因 v注意幾點
明确问题和现象 寻找不良的情况统计资料 品率计算和累计 对频率从高到低的顺序排列
•
第一章 品管七大手法简介
•排列图示例
•废品统计表
•
第一章 品管七大手法简介
三、散布图 ➢研究成对出现的不同变数之间相互关系的
质量管理新旧七大手法
2020年4月18日星期六
前言
•当前企业应具备质量意识、问题意识、 危机意识，寻求自身工作改善方法，在 管理上应用统计技术的方法和观念，在 全院努力之下来满足顾客要求和社会要 求
•在质量管理活动中所采用的统计方法， 主要是我们常说的 “品管七大手法”和 “品管新七大手法”。
•
第一章 品管七大手法简介
对资料Байду номын сангаас行粗略的整理和简单分析的统计 图
v注意要点：
➢ 用在对现状的调查，以备今后作分析； ➢ 对需要调查的时间或情况，明确名称 ➢ 确定资料收集人、时间、地点和范围 ➢ 资料汇总统计 ➢ 必要时对人员进行培训
•
•示例
第一章 品管七大手法简介
•铸造不良情况检查 表 •
品管七大手法
品管七大手法品质管理是现代企业不可或缺的重要环节，它关系到企业产品和服务的质量，直接影响到企业的竞争力和市场地位。
为了降低风险、提高效率和确保企业长期可持续发展，各行各业都在不断探索和应用品质管理的方法和手法。
本文将介绍品管七大手法，这些手法在企业中展现出的丰富多样性和广泛适用性将帮助企业在品质管理方面取得卓越成果。
手法一：质量计划质量计划是品质管理的第一步，也是最为重要的一步。
通过制定详细的质量计划，企业可以明确品质目标和质量要求，明确各项质量指标的测量方法和测量标准，明确每个阶段的质量保证措施和监控手段。
质量计划的制定必须综合考虑企业的实际情况和目标，确保计划可行性和可操作性。
手法二：质量控制质量控制是品质管理的核心步骤之一。
通过建立严格的质量控制体系和标准操作程序，企业可以在生产过程中进行实时监控和调整，确保产品符合质量要求。
质量控制包括从原材料采购、生产工艺控制到成品检验等各个环节，通过有力的质量控制措施，企业可以降低产品缺陷率，提高产品一致性和稳定性。
手法三：质量改进质量改进是品质管理的持续性工作，旨在通过系统性的分析和改进活动，不断提高产品和服务的质量水平。
常用的质量改进方法包括六西格玛、PDCA循环、质量故障模式与效应分析等，这些方法可以帮助企业确定关键影响因素，制定改进措施，并评估改进效果。
手法四：质量保证质量保证是确保企业产品和服务质量的一系列措施，它主要包括质量体系建立和认证、质量培训、供应商管理等方面。
通过建立健全的质量保证体系，企业可以提高内部流程的规范性和稳定性，确保所有环节都符合质量要求，为客户提供高品质的产品和服务。
手法五：质量审核质量审核是对质量管理体系进行定期评估和监控的重要手段。
通过内部审核和外部审核，企业可以及时发现问题和不足，及时调整和改进。
质量审核还有利于发现管理体系中的漏洞和风险，确保整个质量管理体系的有效性和可持续性。
手法六：质量风险管理质量风险管理是识别和管理各种与质量有关的风险的过程。
新旧品管七大手法
第二节 创造性思考方法汇集
三、3多原则
1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉 强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？ 2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是 否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否 不足？生产量是否多余或不足？ 3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时 间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？
19
第一节 脑力激荡法概述
二、脑力激荡法的四原则
❖拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必 须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好 是坏，绝不加以批评。
❖自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广 泛地想，观念愈奇愈好
❖构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先求 量再求质
❖搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的 “构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另 外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变 成更好的构想。
Program Chart) ● 箭条图法(Arrow Diagram) ● 矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Method)
8
第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法浅说
品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：
❖亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息； ❖关联图——理清复杂因素间的关系； ❖系统图——系统地寻求实现目标的手段； ❖矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系； ❖PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果； ❖箭条图——合理制定进度计划； ❖矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；
21
第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施 ❖ 脑力激荡会议准备
A．时间：30分左右，不要超过一小时 B．会议室：安静、不受别事打扰，电 话最好切掉 C．人员五到十人 D．记录员最好有二人 E．准备小铃，成员有违反基本规则时， 用按铃来管理会议
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流程绩效衡量指标
速度
成本
80 70 60 50 40 30 20 10
0
质量
柔性
可靠性
通过此步骤了解流程管理目标
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
望
望：流程绩效分析
深圳某电子企业采购物料齐套率分析表
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月 11月 12月
5.流程上下游环节间是否训？
7.流程要求的表单所传递的信 息是否完整、准确，能否满足 工作要求？
8.该流程对本人相关工作的质 量和效率是否能起到促进作用？
其他反馈意见（包括对流程本身和运行机制的建议）
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
闻
闻：文档调查、研讨会、业务流程管理成熟度分析
我们在对流程问题进行诊断的 时候，也可以通过 文档调查、 研讨会、 流程管理成熟度分析 等方法，对流程进行“闻 诊”。
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
闻
文档调查法
收集与流程运作有关的制度、 表单、文件、方案等文档，这 些材料是支撑流程运行的基 础。
问卷调查 为了增强流程调研过程中的相 关数据和信息收集的全面性， 企业可以适度开展问卷调查。 通过问卷调查，有助于提高员 工对流程改进的参与程度。有 局限性，问题会比较固化，不 能开放性思考，要结合其他方 法一起使用。
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
问
问卷调查
流程运行记录单
流程名称：
流程编号：
4.利用评估架构
1.流程思想普及于整个组织
优秀的 2.流程拥有者作为客户代理人
3.有良好的评估与回报
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
问
问：访谈、问卷调查
访谈 流程调研最常见方法。通过与 流程运作各个环节的相关人员 进行面对面的沟通和交流，能 够了解倒实际流程运行的真实 情况和存在的问题，从中查找 出造成这些问题的实际原因， 便于将来对流程改进对症下 药。
流程管理工作方法
2015.1.30
目录
Contents
01
望闻问切：流程描述与问题分析法
02
工作分解结构WBS
03
质量管理七大手法
04
新质量管理七大手法
01
望闻问切
企业流程描述与问题分析方法
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
望
望：流程绩效分析
流程绩效分析首先需要 识别与流程相关的绩效 指标，然后通过绩效数 据分析，发现流程存在 的问题。
切
切：测时法、标杆法、现场模拟
测时法 测时法就是通过对流程过程中 每个步骤实际耗时进行测量与 记录，然后分析用时最长的环 节及浪费时间最多的环节，从 而发现影响流程效率的环节及 原因。
某企业采购流程效率分析表
流程步骤
持续时间 传递或等待 （分钟） 时间（天）
1.填写采购单
6
/
2.送采购部经理签 字
/
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
切
标杆法
根据标杆企业的做法选择衡量企业 流程的绩效指标，并根据标杆企业 的经营成果确定本企业的目标，同 时借鉴解决问题的思路和工作方法， 有利于探索新的处理问题的方法。
选标：向业内或业外的最优秀企业 进行学习。
对标：不断寻找和研究一流公司的 最佳实践，并以此为基准与本企业 进行比较、判断和分析，从而使自 身企业得到不断提高和改进。
填制人姓名：
填制人岗位：
所在单位或部门： 填表时间：
流程运行问题记录
问题描述
实际状况
原因分析
您建议的解决办法
1.流程环节是否存在冗余 或遗漏的地方？
2.本流程所要求环节是否超出 部门职责/权限范围？
3.本流程时限要求是否合理？ 是否还有环节有必要加上时限 要求？
4.审批审核环节是否能够并行， 或采取授权以提高效率？
通过分析上述材料所记录的数 据、规定、事件。我们可以推 断流程实际运作的有效性。
借物制度 XX申请表 研发项目计划 样机测试方案
同时，文档本身制订的是否合 理、是否充分满足了流程环节 监控与管理的需求、所需数据 是否记录全面等问题，也会对 流程有影响。
应进行现有组织和流程初步描述
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
闻
流程研讨会
召集与流程有关的部门和人 员，大家共同对实际运作中存 在的问题进行描述、分析，有 助于避免因个人偏见造成的片 面认识和理解，信息收集将更 加真实全面，同时有助于提高 各部门对流程系统运作的认 识，增强相互协作和配合。
基本理清相关组 织结构和流程结 构
明确问题方向
现有绩效、运行 状况确认
1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法
0.5
3.采购部经理签字
3
/
4.送采购单到财务 部
/
1
5.财务部审核登记
3
/
6.送回采购部
/
0.5
7.采购部核查采购 物品清单
3
/
8.发出订货信息
/
1
9.供应商备货
/
1
10.货物运输
180
/
11.送检验中心化验
5
/
12.卸货入库
120
/
时间合计
320
4
“增值”时间/非增值时间=320分钟
/(4*8*60)=320/1920=16.7%
1.流程已定义
基础的
2.流程拥有者作为项目主管主导流程相关工作 3.功能拥有者仍是主要领导
4.面向任务与功能的评估
1.流程开始具有影响
形成中的
2.流程拥有者有更大的权限 3.公司以混合模式运作
4.功能与流程都存在评估
1.流程是主要动机
被管理的
2.组织以流程为中心，但管理职能依然存在 3.流程拥有者为资深领导
闻
业务流程管理成熟度分析
通过对流程管理活动、流程中 角色认知与履行、流程文化、 IT对流程管理的支持、流程团 队成员的流程管理技能、各级 管理者对流程管理的看法及参 与程度等多个维度进行评价， 从而评估企业流程管理能力。
埃森哲流程管理成熟度
流程成熟度阶 段
流程管理特征
非正式的
1.流程及其拥有者未定义 2.随机的评估，不与结果相联系
2011 82% 92% 94% 87% 86% 90% 92% 90% 94% 88% 90% 81%
2012 90% 91% 90% 91% 92% 90% 91% 89% 91% 97% 93% 96%
100%
95%
90%
85%
2011
2012 80%
75%
70% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
超标：通过学习，企业重新进行思 考和改进经营实践，创造自己的最