论组织的决策问题
试论企业投资决策中的若干问题
个 企 业 在 进 行 投 资 决 策 中 要 面
的 投 资 。 我 们 以 服 装 厂 为 例 。 定其 原 假
临 各 种 各 样 的 问题 ，比 如 投 资 哪 个 万 面 、 资 多 少 、 资 收 益 和 投 资 风 险 的 投 投 预 测 、 资 资 本 的 筹 措 等 ， 些 都 是 需 投 这
药 厂 并 无 什 么 区 别 ． 个 投 资 决 策 并不 这 能说是成功的。这只是要说明一点 ， 这 种投资需要投入大量的人力、财力 ， 多
功 能 等进 行调 查 。 同时 ， 要调 查 社 会 还
购 买 力 、 求 以 及 同 类 产 品 的竟 争 。 可 需
置 实 现 优 化 ， 得 更 高 的 投 资 效 益 。 如 获 何 确 定 投 资 方 向 是 摆 在 每 个 企 业 面 前
厂 、 布 厂 ， 至 有 自 己 的 生 产基 地 。 织 甚 这 样 就 可 以 节 省 中 间 环 节 的不 必 要 支 出 ， 降 低 整体 生产 成 本 。 样 就 可 以 提 高市 这 场 竞 争力 ， 优 势 占 据 市 场 份 额 。 这 种 以
只 有 有 了市 场 才 有 前 景 ，才 有 发 展 前
进 行其 他 任 何 内 容 决 策 的 依 据 ． 资 方 投
向确 定 的 得 当 ， 但 能 保 证 投 资 过 程 的 不
顺 利 进 行 ， 且 能 够 使 企 业 内 部 资 源有 的 生产 经 营 内 另
容 ， 行 新 的 投资 。 进 前者 如 海 尔 集 团 。 其 原 生 产 家 用 电 器 产 品 之 类 ， 又 进 军 医 后 药 行 业 。 的 人 认 为 这 个 投 资 决 策 是 成 有 功 的 ， 也有 人 认 为海 尔 的药 品与 其 他 但
决策分析与问题解决的方法论
数据处理和分析软件
如Excel、Python、R等，可高效地进 行数据处理、分析和可视化。
数据可视化技术
将数据以图形、图像等形式展现，便 于理解和分析。
风险评估与建模
风险识别
识别潜在的风险因素，如市场风险、技术风险 等。
风险量化
通过概率分布、蒙特卡洛模拟等方法，对风险 进行量化评估。
禁止批评
在讨论过程中，不允许对任何人的意见进行 批评或评价，以保证畅所欲言。
追求数量
鼓励参与者提出尽可能多的想法和方案，以 增加选择的多样性。
德尔菲法
反馈性
经过几轮调查和反馈，使专家的意见逐渐集 中和趋同。
匿名性
专家之间不直接交流，通过调查组织者以匿 名方式进行沟通和反馈。
统计性
对专家的意见进行统计处理，得出决策问题 的综合评估结果。
专家意见征集法
专家评估
01
利用专家在某一领域的专业知识和经验，对决策问题进行分析
和评估。
专家咨询
02
通过专家会议、研讨会等方式，征集专家的意见和建议，为决
策提供参考。
专家预测
03
根据专家的知识和经验，对决策问题的未来发展趋势进行预测
。
头脑风暴法
自由畅想
鼓励参与者自由发表意见，不受任何限制， 以激发创造性思维。
风险建模
建立风险模型，预测不同决策方案下的风险大小和概率。
敏感性分析及优化方法
敏感性分析
分析决策方案对关键参数的敏感性，确定哪些参数对 决策结果影响最大。
优化方法
通过数学规划、启发式算法等方法，寻找最优决策方 案。
多目标优化
试论企业民主管理问题与对策
试论企业民主管理问题与对策企业民主管理是指在企业中采取一系列组织和管理机制，通过员工参与决策、享有权力、分享利益的方式，使员工能够参与到企业的决策和管理过程中，实现企业的民主化管理。
企业民主管理问题与对策主要包括以下几个方面：一、问题：1.决策权集中化：在许多企业中，决策权往往掌握在少数高层管理人员手中，员工无法参与到决策过程中，缺乏民主管理的机制。
2.信息不对称：企业内部信息不对称是导致员工参与决策的重要障碍。
高层管理人员往往掌握着大量的信息，而员工往往无法获取到全面的信息，导致员工参与的难度增加。
3.权益保障不完善：在一些企业中，员工权益保障不完善，没有得到充分的尊重和保护，导致员工参与的积极性不高。
二、对策：1.建立科学的决策机制：企业应建立一套科学的决策机制，将决策权分散到不同层级和部门，让员工能够参与到决策过程中。
可以通过成立决策委员会、开展员工代表大会等方式，增加员工的议事权和决策权。
2.加强信息沟通和公开：企业应加强内部信息沟通和公开，确保员工能够获得全面、准确的信息。
可以通过建立内部通讯平台、开展定期的员工大会等方式，提高员工获取信息的机会，增强员工参与的积极性。
3.完善员工权益保障机制：企业应建立健全的员工权益保障机制，确保员工的合法权益得到保护和尊重。
可以通过建立员工权益保障委员会、制定员工权益保护条例等方式，加强员工权益的保障，提高员工参与的积极性。
4.培养员工参与意识和能力：企业应加强员工参与意识和能力的培养，提高员工对企业管理的积极参与。
可以通过开展培训、组织员工参与项目决策和管理等方式，提高员工的参与能力和贡献意识。
企业民主管理是提高企业绩效和员工满意度的重要路径之一。
通过建立科学的决策机制、加强信息沟通和公开、完善员工权益保障机制和培养员工参与意识和能力，可以促进企业民主管理的发展，实现企业的可持续发展。
集体决策中的羊群效应与决策质量
集体决策中的羊群效应与决策质量引言：在现代社会中，集体决策已经成为一种常见的决策方式。
无论是政府机构、企业组织还是学术界，都需要通过集体决策来解决各种问题。
然而，集体决策中存在一种被称为“羊群效应”的现象，即个体在决策过程中过度依赖他人的意见和行动，从而导致决策质量的下降。
本文将探讨羊群效应在集体决策中的表现形式以及对决策质量的影响，并提出一些应对策略。
一、羊群效应的表现形式羊群效应是指在集体决策中，个体倾向于追随群体中大多数人的意见和行动，而不是独立思考和判断。
这种效应可能表现为以下几个方面：1. 意见一致：当一个人在集体决策中表达了自己的意见后，其他人往往会倾向于与其保持一致，而不会提出不同的观点。
这种情况下，个体的意见可能会受到他人的影响，而不是基于自己的判断。
2. 从众行为：当一个人在集体决策中采取某种行动时，其他人也会倾向于模仿他的行为。
这种从众行为可能是因为个体认为他人的行动是正确的，或者出于对他人的崇拜和追求认同。
3. 忽略信息：在集体决策中，个体可能会忽略一些与决策相关的信息，而只关注他人的意见和行动。
这种情况下，个体容易受到他人的误导，从而影响决策的准确性。
二、羊群效应对决策质量的影响羊群效应在集体决策中可能导致决策质量的下降。
以下是几个可能的影响：1. 信息偏差：当个体过度追随他人的意见和行动时，可能会忽略一些与决策相关的信息，导致决策过程中的信息偏差。
这种偏差可能会导致决策结果不准确或不完整。
2. 创新受阻：羊群效应可能抑制个体的创新能力和独立思考能力。
个体过于依赖他人的意见和行动，可能无法提出新的观点和解决方案，从而限制了决策的多样性和创新性。
3. 决策失误：当个体盲目追随群体中大多数人的意见和行动时，可能会忽略一些决策中的风险和潜在问题。
这种情况下，决策的失误可能会导致不良后果。
三、应对羊群效应的策略为了提高集体决策的质量，我们可以采取一些策略来应对羊群效应：1. 鼓励多样性：为了避免羊群效应导致的信息偏差和创新受阻，我们可以鼓励个体提出不同的意见和解决方案。
组织决策的概念、模式及理论模型
成 和 传 播 而 采 取 的行 动 ， 包 括 三 个 方 面 ： １ 应 它 （） 对 变 化 的 意 愿 和 准 备 ； ２ 应 对 速 度 ； ３ 反 应 本 （） （） 地信 号 还 是 全 局 整 合 。组 织 还 可 以 通 过 增 加 有 用 信 息 来 减 少 不 确 定 性 ，或 增 加 对 决 策 的 管 理 而 减
风 险 和 不 确 定 性 。为 了应 对 未 来 突 袭 的众 多 不 确 定 性 ， 时 因 由组 织 记 忆 的累 积 ， 织 在 演 化 过 程 同 组
下 的对 现有 资 源 的充分使 用 。短 期 内利用 比探 索更
能促 进 当前 绩效 ； 从长 期来 看 ， 但 过度 利用 而探 索不 足 ， 织将 面 临潜在 的 自我 破坏 。 ｏ ｅ 组 Ｃ ｈ ｎ等提 出组 织 决 策 “ 圾 罐 模 型 ” ｇ ｒａｅ ｃｎ ｍｏ ｅ） ］该 模 型 垃 （ａｂ ｇ ａ ｄ １ 哺， 认 为对 复 杂组织 而 言 ，决策 不是 预先 有 秩序 和 目的 的安 排 ， 是 多种 问 题 、 案 、 与 者 和选 择 机 会 随 而 方 参 机 混杂 作用 的结 果 ， 该过 程遵 循 “ 限理性 ” “ 意 有 和 满 性 ” 大原 则 。 两 新 中国 ６ ０余 年 的历 史 也 诞 生 过 多种 组 织 决 策 模 式 ， “ 人管 理 ” １ ５ ｓ 、共 产 党领 导 下 的厂 长 从 三 （９ ０ ） “ 负责 制 ” １６ ｓ 、三合 一 改 革 委员 会 ” １ ７ ｓ 、 厂 （９ ０ ） “ （９ ０ ） “
美 等则 属 于面 对 面型 。
iData_论组织的决策问题_孙书阁
一、前言建设有中国特色社会主义是一项前无古人的开创性事业，每前进一步都会面临如何走和怎么办的问题。
进入现代社会，节奏快、变化大，情况复杂多变，经济全球化、加入世贸组织，为我们提供了更为宽广的选择空间，这一切均说明了决策的重要性和必要性。
随着现代化步伐的加快，现代管理愈显重要，而在现代管理中，决策尤为重要。
二、搞好决策应重视的问题各级组织特别是领导班子，要将决策作为一项重要职责，防止其盲目性和随意性，提高决策的科学化和民主化。
１．决策的重要性。
决策是发展的前提，关系着发展的前途和事业的成败。
决策正确，一个地区和单位的发展就会上去；决策失误，一个地区和单位的发展就会下来。
决策可以救活一个企业，也可以毁掉一个企业。
２．决策的条件。
所谓决策，就是对将要做的事情和如何去做作出决定。
要进行正确决策，就必须对当前情况、各种各样的信息有比较透彻地了解和掌握，并对未来走势、多种选择做出分析、比较、判断和预测。
同时，决策是一种主观活动，是主体对客观如何实践的决定，既要有瞻前意识和开拓精神，又要考虑现实性和可行性，必须做到主观与客观相结合、现实与未来相统一，这两方面缺一不可。
只重主观，而脱离客观实际，决策难于正确；只重实践，不重主观能动，是盲目实践。
同样，只重未来，而脱离现实，决策难于实现；只重现实，不设想未来，就没有创新，必然会发展缓慢或止步不前。
３．决策的检验。
决策用于实践，实践是检验决策正确与否的标准。
一般情况下，只要决策在实践中取得成效，就证明这个决策是正确的。
但是，有时在实践的过程中会出现这两种情况：一是决策未收到实效，甚至出现暂时失败，并不是由于决策不正确；二是有时有暂时的成效，并不是由于决策正确。
这说明客观情况是复杂的，要正确决策，必须对客观实际作透彻地了解和准确的把握。
同时也说明决策往往不是一次完成的，而应经过多实践和反复实践。
４．决策的途径。
决策的形成过程，是民主与集中的结合与运用，必须坚持民主集中制的原则。
巴纳德组织决策理论
*
目标的客观性是指组织目标是独立于个人动机的；
环境则是对实现目标起制约作用或推动作用的种种客观条
件.巴纳德认为：决策的作用就是通过反复注意目标和环境,
使两者越来越具体,最后确定实现目标的具体行动.因此,认
清目标和环境是决策工作紧密相关的两个方面,决策即是要
使目标和环境明朗化,在具体行动上达到一致.
*〔3分析了管理者决策工作的三个来源及各种决策的重要性：
会主义作为政府公共决策的根本指导思想,消 除以往以"阶级斗争为纲"的公共决策指导思 想；
*2、公共决策体制不断完善； *3、需建立健全专门的政策研究机构； *4、逐步采用现代化的决策方法、程序和技术.
*公共决策系统及机构方面存在缺陷； *决策的公众参与度不够； *决策缺乏原则、程序和监督制约.
*存在的问题：
德认为,逻辑过程比较清楚,一般有明确的目标与备选方案,管理
者可以用明确的目标去评价种种备选方案所可能导致的结果,并
选取其中的满意方案；至于直觉或非逻辑过程,巴纳德并没有像
有些管理学那样将其神秘化,而是认为其具有"迅速、很难有条
理地表达以及往往比较正确"的特点,在决策过程中具有不容忽
视的作用,管理者应该通过实践、学习和研究等途径来提高自己
个人决策是指个人出于个人动机而参加组织的
决定,是出自于个人人格的决策.组织决策则指从组织目
标上考虑的有关组织活动的决定, 是一种出于组织意图
的非人格的决策,即根据组织管理职位的要求,按照组织
目标和规范等,对组织问题做出决策,基本上没有决策者
个人动机色彩,是为了实现组织目标而制定的理性决策.
*〔2组织决策有两个客观因素：目标与环境.
论现代企业组织的决策
策 过 程 中 ，往 往 直 觉 成 为决 定 性 的 因素 ，这个 决 策 当 然 是 建 立 在 多 年 的经 验 及决 策 实 践 之 中 ，有 时还 必 须 运 用 一 些创 造 性 的 “ 突发 想象 ”。
一
决 策 过 程 中 ，信 息 流 、人力 资 源 流 、物 流 交叉 混 杂 在一 起 ，导 致 整 个 状 态模 糊 不 清 ，整 个 决 策过 程 不 是 开始 于确 定 问题 ，也 不 是终 止 于解 决 问 题 。 在这 一 决
中 ，复杂 而 准 确 的数 学 分 析 也 变 的毫 无 意 义 ， 比如 ， 消 费者 偏好 ，生 产 可 能性 ，竞 争 者 反应 等 等 。
无 论何 时 ，传 统 组 织 在进 行 决 策 时 都 面 临两 个 过
程 ，即发 现 问题 ，然 后 解 决 问题 。在 这 一 过程 中 ，虽
然也 会 有 混 沌模 糊 的状 态 ，但 由 于其 所 面 临 的社 会 环
境及 竞 争 环 境相 对 稳 定 ，企业 可 以有 相 对 充裕 的时 间 和精 力 来 进行 决 策 分 析 和 制 定方 案 。在 这种 状 况 下 ， 出现 的基 本 的决 策模 式 ，有 如下 几 种 ：
但 却 寻 求 解 决 方 法 。 （ ） 然 发 现 问题 ，但 却 没 有 解 ２虽
决 方 法 。 （ ） 然 已经 有 了 解 决 方 法 ，但 是 问题 还 是 ３虽
继 续 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 在 的 。 （） ４ 问题 只 是 部 分 被 解 决 ，不 能 完 全 解
试论管理者事业成功中的科学决策问题
问题 的重 要 性 ， 决 定 如何 对 待 问题 、 哪 个 层面 上 处 理 问题 的 是 在 决策制定是否有效 ， 与时机的选择密切相关。 有些决策基于稍纵 重要依据 。 有四个标准可以用于 判断 问题的重要程度 ： 问题涉及的 即逝 的机遇和刻不容缓的催 促 ， ① 对于 这种 问题 ， 管理者不 能拖延 ， 必 范 围 ， 果 问题 涉 及 组 织 价值 观 、 如 组织 结 构 、 力 资 源 等广 泛 领 域 ， 人 通 须利用现有的信息尽快做 出反应。 而在有些情况下 ， 管理者却并不需 常 就是 重 要 的 。 问题 受 组织 内职 工 和 社 会 关注 的程 度 、 众 关注 程 要 马 上进 行 决 策 ，可 以 先公 开 待 选 方 案 ，静 观 事 态 发展 才是 明 智 之 ② 群 度越 高 ， 就越 重 要 。③ 问题 出现 的 频 率 ， 少 出现 的问 题 相 对于 经 常 举 。 根据 时 间对 决 策 的 限 制 的程 度 ， 们 可 以 把决 策 分 为 五种 ： 很 我
并 落 实 到 具体 人 员。 以 日常工 作 中遇 到 的 问题 ， 多是 属于 个人 决 所 大 策 的范 围 。 与参 与决 策 、 员会 集 体决 策和 民主 决 策相 比 ， 人 决 策 委 个
１ 科 学 决 策 的 问题 应答 问题的速度更快 ， 时间上也更节省 。 参与决 策只在方案设计环节 决 策导 源于 问题 的发 现和 解决 问题 的压 力 。 了问题 没 有及 时 发 有 实 施 分 权 。 级 各 类 组织 会 做 出规 定 ， 些 问题 的决 策 需 要事 先 征 求 各 某 现 ， 会错 失决 策 的最 佳 时机 ： 有 问题 却 要无 事 生 非 ， 将 没 不仅 浪 费 时 间 群 众 的 意见 和 建 议 ， 后 根据 群众 的意 见 和 建 议 ， 某个 人 或 某 几个 然 由 和精 力 ， 而且 会 引 发不 必要 的冲突 。 斯 蒂芬 ・ 罗宾 斯 认 为 “ 问题 ” “ 是 事 人 拍板 定 案 。 与 的 目的 是 尊 重群 众 的参 与权 。 与 能够 提 高 群 众对 参 参 情 的不 满意 状 态 ”或者 说 现实 状态 与 理 想状 态 存 在偏 差 ， 建议 通 过 ， 并 决 策 的接 受 和 承 诺 水平 ， 对决 策 的 实施 有 利 。 对 事情 的现 实状 态 与 某些 标准 进 行 比较来 发 现 问题 。 些标 准 可 以是 这 组 织 中有 些 问题 的决 策 权 是 属 于 一个 委 员 会 的 ，而 不 是 属于 哪 过去 的绩 效 、 先设 置 的 目标 ， 预 或者 组 织 中其 他 一 些单 位 的绩 效 ， 者 个人 的。 对 这 类 问题 进行 决 策 时 ， 常 要 采 取讨 论 、 商 的方 式 、 或 在 通 协 其他 组织 中类似 单位 的绩效 。 其 实 ， 比较 的标 准 还 应该 包 括 组织 的各 委 员会 中的 每 个人 的决 策 权 都 是平 等 的 ，尊 重 每个 人 的 权 力是 确 保
管理者怎么设置决策
管理者怎么设置决策什么是管理者的决策管理者在组织中扮演着重要的角色，他们需要在日常工作中做出各种决策。
决策是指在不同选择之间作出具体的行动方案的过程，管理者的决策质量往往直接影响到组织的发展和绩效。
因此，管理者如何设置决策是至关重要的。
影响管理者决策的因素管理者在制定决策时会受到诸多因素的影响，包括但不限于：•外部环境：外部环境的变化会对管理者的决策产生影响，如市场竞争、政策法规等因素。
•内部资源：组织内部的资源状况、人才构成等也会对管理者的决策产生影响。
•组织目标：管理者需要根据组织的长期目标来设置决策方向，确保决策与组织的整体战略一致。
•个人经验与能力：管理者个人的经验和能力会影响其制定决策的质量和可行性。
管理者如何设置决策管理者在设置决策时可以借助以下方法和技巧：制定明确的目标在做出决策之前，管理者需要明确所要达到的目标和期望结果。
只有明确定义了目标，才能有针对性地制定决策方案。
收集信息在制定决策之前，管理者应该收集足够的信息和数据，了解问题的全貌和各种可能的解决方案，以便做出更准确的决策。
分析问题管理者应该对问题进行深入的分析，评估不同的解决方案的优劣势，推演可能的结果，以便选择最合适的决策方案。
制定行动计划一旦确定了决策方案，管理者需要制定详细的行动计划，明确责任人、时间节点和执行步骤，确保决策得以顺利实施。
监控与调整决策执行后，管理者需要不断监控执行情况，及时发现问题并进行调整。
如果决策效果不理想，管理者应该勇于修改决策，以实现最终的目标。
结语管理者怎么设置决策是一个复杂而又关键的问题。
通过科学的方法和技巧，管理者可以制定出更合理、更有效的决策，推动组织不断前进。
希望上述内容能够帮助管理者更好地应对各种挑战，做出更明智的决策。
论决策层与执行层
论决策层与执行层决策层和执行层是组织中的两个重要层级，它们在组织中起着互补和协同的作用，有着不同的职责和功能。
决策层负责制定战略目标和决策，而执行层则负责具体的落实和执行。
下面将从两个层面对决策层和执行层进行详细的阐述，探讨它们之间的关系和作用。
决策层是组织中具有决策权力的层级，通常包括高层管理人员、董事会成员或决策委员会。
决策层的核心职责是制定组织的长期发展战略和目标、决策重大事项、确定优先事项和资源分配。
决策层需要具备全局视野、战略思维和决策能力，能够准确判断和把握组织内外环境的变化，为组织发展提供方向和支持。
首先，决策层应该具备全局视野。
组织面临的问题往往是复杂而全面的，有时涉及到不同部门或领域之间的协调和整合。
决策层需要能够从整体的角度来看待问题，理解各个方面之间的关系和影响，并能够为组织提供合理和协调的解决方案。
其次，决策层需要具备战略思维。
战略思维是指从长远的角度出发，考虑组织的优势和劣势、机遇和威胁，制定可持续发展的战略目标和策略。
决策层要能够分析和预测市场的变化和竞争对手的动向，抓住机遇、应对挑战，为组织的发展提供清晰的战略方向。
最后，决策层需要具备决策能力。
决策能力包括信息分析能力、风险评估能力、抉择能力等。
决策层需要能够收集、分析和评估各种信息和数据，以确定最佳的决策方案。
同时，决策层还需要承担风险评估和抉择的责任，对可能出现的风险和不确定性进行合理的预测和管理，做出明智的决策。
与决策层相对应的是执行层，它是组织中负责具体实施和落实决策的层级。
执行层通常包括中层管理人员和基层员工，他们负责将决策层制定的目标和策略转化为具体的行动和计划，并确保其有效执行。
执行层的核心职责是实施决策、组织协调、资源配置和绩效管理。
首先，执行层负责将决策层的目标和策略转化为具体的行动计划。
执行层需要根据决策层的决策，制定具体的工作任务和计划，并明确责任分工和工作流程，以确保决策的顺利实施。
其次，执行层负责组织和协调各个部门和个人之间的合作与配合。
群体决策中若干问题的理论与方法研究共3篇
群体决策中若干问题的理论与方法研究共3篇群体决策中若干问题的理论与方法研究1群体决策是许多领域中普遍存在的现象，如政治、经济、教育、医疗等。
它是指由一个群体中的成员共同参与某项决策，互相交流意见并尝试达成共识的决策方式。
然而，在群体决策中经常出现一系列问题，如信息不对称、个人漏洞、组织动员、适当性水平等，这些问题会影响决策的准确性和效率。
一、信息不对称群体决策中最常见的问题之一是信息不对称。
不同人拥有不同的知识、技能和认知水平，因此他们对于同一问题的理解和判断也会存在差异。
信息不充分或存在偏差时，可能会导致群体中的一些成员做出错误的决策。
这时，解决信息不对称问题的方法是提高信息共享和交流的机会，使参与者能够充分了解问题和相关信息，并减少个体的个人偏好或群体认知偏差，加强对多样化意见的接受和尊重。
二、个人漏洞群体决策中常常会出现个人漏洞。
这是指在决策过程中，个人的立场、利益或偏好会影响他们的判断力，从而产生偏见或歪曲的决策结果。
解决个人漏洞问题的一种方法是从不同的角度和信息来源审视问题，并通过培训和协作进一步提高决策者的理性思维和问题分析能力。
三、组织动员群体决策中组织动员是很重要的一个因素。
组织动员可以有效地增加参与者数量和多样性，使决策的结果更可靠和可持续。
然而，实现有效的组织动员需要克服一系列的难题，如时间和金融成本管理、清晰的目标设定、关键群体推动和有效的信息共享等。
四、适当性水平适当性水平是指参与决策的个体和群体中的个人解决问题和做出决策的能力差异，从而影响决策的质量和效率。
这种能力的差异可能源于不同的教育背景、经验和知识技能等因素。
解决这个问题的方法是激励和鼓励不同水平的群体成员积极参与到决策中，同时通过培训和技能提高的方式来增强适当性水平，从而改善群体决策的质量和效率。
总体而言，群体决策中面临许多的问题。
但是，这些问题可以通过各种途径进行有效的纠正，从而在群体决策中取得更好的成果，使得参与者得到更广泛的参与并为群体做出更好的贡献。
建立有效的决策沟通机制确保决策的有效执行
建立有效的决策沟通机制确保决策的有效执行建立一套有效的决策沟通机制对于组织的成功至关重要。
无论是在商业领域，政府机构还是非营利组织中，决策都是业务运作的核心。
然而，仅仅制定决策并不足以保证其顺利实施，有效的沟通是决策成功的关键要素之一。
在本文中，我们将探讨建立有效的决策沟通机制的重要性，并提出一些实用的方法来确保决策的有效执行。
1. 清晰明确的决策目标一项有效决策的第一步是确立明确的目标。
所有相关方都需要明白决策的目标是什么，并清楚地理解其重要性。
这样做可以帮助决策者和参与者更好地理解决策的动机，并在沟通中更加专注和准确。
2. 及时有效的信息流通决策沟通机制的关键在于信息的及时流通。
决策者和参与者需要及时获得关键信息，以便了解决策的背景、重要性和细节。
信息应该以清晰简洁的语言传达，避免使用过于专业化或技术性的术语，以确保所有人都能理解。
3. 多元化的沟通渠道为了确保信息能够广泛传达并触达到所有相关人员，建立多元化的沟通渠道是必要的。
除了会议和电子邮件等传统渠道外，可以考虑使用即时通讯工具、内部社交媒体平台等现代化的沟通方式。
这些新兴的渠道可以更高效地传递信息，并促进参与者之间的互动与合作。
4. 双向沟通与反馈机制沟通应该是双向的，而不仅仅是单向传递信息。
决策者需要倾听参与者的意见和反馈，并与他们保持积极的互动。
可以通过定期举行反馈会议、开展问卷调查等方式来收集参与者的意见，以便及时调整决策并改进沟通效果。
5. 强化决策的透明度决策的透明度是建立有效沟通机制的基石之一。
决策者应该公开说明决策的逻辑、原因和影响，使所有相关方都能理解决策的合理性，并为决策的执行提供支持。
透明度还可以增加参与者的参与感和责任感，进而提高决策的执行效果。
6. 建立有效的跟踪和监控机制一旦决策达成并开始实施，建立有效的跟踪和监控机制是至关重要的。
这可以帮助决策者追踪决策的执行情况，并在必要时进行调整和修正。
同时，及时向参与者汇报决策的进展和成果，使其了解决策的有效性和影响。
国开领导权变理论精品个人决策与集体决策精品科学决策精品企业内部招聘
国开领导权变理论精品个人决策与集体决策精品科学决策精品企业内部招聘国开领导权变理论在管理学中是一个重要的概念，它指的是组织中权力和决策的分配和变化。
随着社会的发展，组织越来越重视领导权变的理论，因为领导权的合理分配和有效运用是组织发展的关键。
个人决策与集体决策是领导权变理论中的两个重要概念，它们相互关联，共同影响着组织的发展和成长。
个人决策是指由单个个体或少数几个人做出的决策。
在组织中，个人决策往往由领导者或管理者来做出，他们根据自己的经验、能力和判断力做出决策。
个人决策的优势在于速度快、效率高，能够快速做出决策并迅速执行，适用于一些紧急情况或需要迅速决策的情况。
但是，个人决策也存在着局限性，容易受到主观认知和情绪因素的影响，决策可能不够客观和全面，容易产生偏差和错误。
集体决策是指由组织中的多个成员一起参与讨论、协商和决策的过程。
集体决策的优势在于能够充分利用不同成员的思维和经验，减少主观偏见和误判，提高决策的准确性和有效性。
集体决策还可以增加员工的参与感和归属感，提高组织内部的凝聚力和团队合作。
然而，集体决策也存在着决策周期长、效率低等缺点，不适用于一些需要迅速决策的情况。
在实际管理中，个人决策和集体决策都是必要的，需要根据具体情况和决策对象来选择合适的方式。
对于一些日常性、重要性不大的决策，可以由个人负责做出；对于一些重大决策、关键事项，应该采取集体决策的方式，充分听取多方意见，减少风险和误判，提高决策的质量。
科学决策是指基于科学、客观的信息和数据进行决策，避免主观偏见和盲目决策的行为。
科学决策需要依靠大量的信息和数据支持，通过科学分析和推理进行判断和选择。
科学决策能够提高决策的科学性和准确性，降低决策的风险和错误率，为组织的发展和成长提供有力支持。
企业内部招聘是指企业通过内部员工晋升和调动，来填补职位空缺和提升企业的管理水平和效率。
企业内部招聘有利于提高员工的工作积极性和忠诚度，减少员工流失和招聘成本，同时也可以充分利用企业内部的人才资源，提高整体管理水平和竞争力。
班子领导执行上级党组织决定方面存在的问题及不足整改
班子领导执行上级党组织决定方面存在的问题及不足整改班子领导执行上级党组织决定方面存在的问题及不足整改在党的全部纪律中，政治纪律是打头、管总的。
不管违反哪方面纪律，任其发展，最终都会侵蚀党的执政基础，破坏党的政治纪律。
党的各级组织要自觉担负起执行和维护政治纪律的责任，加强对党员遵守政治纪律的教育。
发现违反政治纪律的苗头性倾向性问题要及时提醒和纠正，对违反政治纪律的行为要坚决制止。
党的各级纪律检查机关要把维护党的政治纪律放在首位，加强对政治纪律执行情况的监督检查。
各级党委和纪检监察机关对大是大非问题要有坚定立场，对背离党性的言行要有鲜明态度，不能听之任之、置身事外。
这是职责所在，失责就要被问责。
一、存在问题及特征调研表明，在党的基层组织中，绝大多数党员干部都是能执行党的政治纪律的，这是取得经济社会发展成就的重要保证。
同时，我们也应清醒地看到，当前确有少数党员干部政治纪律意识淡化，政治纪律执行不力，违反政治纪律的现象也时有发生。
其主要表现呈现以下“四性”:(一)政治上的迷茫性。
一是政治方向偏向。
有些党员干部针对我国改革发展进程中遇到矛盾和困难，比如贫富差距拉大、行业分配不公、少数人价值观扭曲、一切向钱看等，就在政治方向把握上摇摆不定，甚至把此类问题归结为改革开放造成的。
二是政治立场偏移。
有些党员干部实为政治上的糊涂人，在重大原则问题上，立场不坚定;在大是大非面前，态度不鲜明。
比如有的人在对反腐败斗争形势正确判断上，没有始终与党中央保持高度一致。
自认为:反腐败越反越多，积重难返。
而有的又对身边违纪者睁一眼闭一眼，查处时说情开脱，袒护包庇。
有的对当今自上而下开展的作风建设、群众路线等工作，不是主动把自己摆进去，而是做局外人，持观望态度。
甚至错误地认为作风建设、群众路线做做样子，走走过场，阵风吹过，难以持久。
三是政治言辞偏激。
有些党员干部私下显能，口无遮拦，惯于传播小道消息，议论网上热门话题，甚至丧失党性原则，传播政治谣言、政治笑话，对党的重大政治问题说三道四，在社会和群众中造成了极坏影响。
论国际组织的表决制度
第3卷第4期 经济与社会发展 VOL.3.No.4 2005年4月 ECONOM I C AND S OC I A L DEVELOP MENT APR.2005论国际组织的表决制度李秋容(武汉科技大学文法与经济学院,湖北武汉430081)[摘 要]表决制度是国际组织决策程序的核心,它可以分为投票表决和不投票表决两种方式。
表决权的分配制度和集中制度是投票表决的核心内容,它们又各自有其不同的类别和优劣。
协商一致制虽然减弱了对抗,但也存在着概念模糊、耗时较长的缺陷。
认真分析并灵活运用国际组织的表决制度,是我国当前在国际交往中亟待关注的问题。
[关键词]国际组织;表决权分配;表决权集中;协商一致制;国际条约[中图分类号]D813 [文献标识码]A [文章编号]1672-2728(2005)04-0084-03 现代国际组织名目繁多,发展迅猛,已逐渐成为国际交往、处理国际问题的常态形式之一,它们通过决策程序作出决议、签订条约来发挥着各自的职能作用。
在现代国际组织中,表决制度更是组织决策程序的核心,直接影响着组织的运转方式、作用的发挥。
决策程序就是通过特定方式、规则来决定国际组织的某项决议草案能否得到通过和实施。
从目前国际组织的实践来看,决策程序按照决议是否经过投票表决可分为投票表决制度和不投票表决制度(协商一致)两类。
其中,国际组织的投票表决制度实质上包含着两个方面的内容:一是表决权的分配制度;二是表决权的集中制度(即规定什么样的表决结果才算通过)。
国际组织都将这些内容在其宪章、章程或会议制度等基本文件中规定下来。
一、投票权的分配制度由于职能、调整的对象、所涉及利益的性质以及国际关系的现实,各个国际组织在投票权的分配制度上各具特色。
从实践上来看,主要有两种制度:一国一票制、一国数票的加权投票制。
(一)一国一票制。
这种制度规定,在国际组织内所有成员国不论大小强弱,都享有平等的一个投票权。
它基于国家主权平等原则,强调对每一个国家的尊重。
米切尔工作嵌入理论
米切尔工作嵌入理论
米切尔工作嵌入理论是指社会学家和心理学家詹姆斯·米切尔（James March）提出的一种理论，认为组织决策不仅受到决策者的个人偏好和价值观的影响，还受到组织内部和外部环境的影响。
米切尔工作嵌入理论认为，组织决策是一个复杂的过程，决策者需要在决策过程中考虑许多因素。
例如，决策者需要考虑组织的目标和价值观、决策的风险和收益、组织的资源和能力以及外部环境的影响等。
因此，组织决策不仅受到决策者的个人偏好和价值观的影响，还受到组织内部和外部环境的影响。
米切尔工作嵌入理论还认为，组织决策是一个动态的过程，决策者需要不断地调整自己的决策方式，以适应不断变化的环境。
因此，组织决策不仅要考虑决策者的个人偏好和价值观，还要考虑组织内部和外部环境对决策的影响。
米切尔工作嵌入理论还认为，组织决策是一个循环的过程，决策者会根据环境的反馈不断调整自己的决策方式。
因此，决策者需要不断地与周围的环境进行交互，以获取有关决策的信息，并根据这些信息来调整自己的决策方式。
米切尔工作嵌入理论是一种重要的组织理论，它对于理解组织决策的过程具有重要的意义。
米切尔工作嵌入理论强调了决策者与环境
之间的相互作用，并认为组织决策是一个复杂的动态过程，决策者需要考虑许多因素来作出决策。
因此，米切尔工作嵌入理论为组织决策提供了一种新的视角，可以帮助我们更好地理解组织决策的过程。