管理学 第八章 控制
管理学第八章思考题问答题
1、组织设计的任务是什么？组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2、何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？协调的有效方法就是组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性货关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
部门化得形式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。
职能部门化的特征：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性病使之有效地管理组织的基本活动。
产品或服务部门化各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资源，提高专业化经营的效率水平。
地域部门化组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。
顾客部门化企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈。
流程部门组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势。
矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。
动态网络型结构组织结构具有更大的灵活性和柔性。
3、何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？管理幅度也称组织幅度，是指组织汇总上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
影响管理幅度的因素：（1）主管人员及其下属的素质和能力。
在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。
（2）工作的性质。
凡是要求相互经常保持联系的工作，管理幅度就小一些。
（3）工作的类别。
如果管理的工作相同或类似，其管理幅度就可以大一些；否则，就应小一些。
（4）管理者及其下属的倾向性。
如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也需要的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大一些。
（5）组织沟通的状况。
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
天津大学管理学第八章 控制职能
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高级管理人员
中层/基层管理人员
查询 交流
根据不同的管理级别，做出定 期的例行报告，提交有选择的 计划和控制报告、例行报告
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现代控制概念设想了一个系统，这个 系统不仅提供了企业整体曾经发生事件的 历史记录，而且指出了该事件发生的原因， 同时提供了有关数据，使执行总裁和部门 经理们一旦发现他们处于错误轨迹时，能 够采取纠偏措施。该系统能够也使管理者 们能够确定企业在成本、市场以及所有方 面的动向，从而为企业将来的活动提供了 指导。
第六节 控制技术和方法
一、预算控制 1.预算的编制 2.预算的种类 （1）收入预算 （2）支出预算 （3）现金预算 （4）资金支出预算
(5)资产负债预算 3.预算的作用及缺点 （1）作用 （2）缺点
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二、生产控制 ⒈ 对供应商的控制 ⒉ 库存控制 ⒊ 质量控制 三、管理信息控制系统
二、反馈控制与前馈控制
前馈控制就是以系统的输入或主 要干扰的变化信息作为馈入信息，以 此来预测由于外部干扰和输入变量之 间的相互作用对系统行为的影响，以 及这种影响使系统在运行过程中可能 产生的偏差，并据此对系统的输入做 出相应的调整，以实现有效控制。
三、其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作 分为正式组织控制、群体控制和自我 控制3种类型。
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那样清晰地聚焦，结果造成一半以上 的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点 更好的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商是Perkings-Elmer公司， 使用了一个有缺陷的光学模板来生产 如此精密的镜片。
中国农业大学_727管理学综合_《管理学》王凤彬 笔记第八章 控制
第八章控制本章内容要点·控制的概念，控制与计划的关系，控制的重要性；·控制的过程；·控制的类型：按控制的时点、结构、来源和手段分类；·实施有效控制的原则和技巧；·控制的方法：预算控制与非预算控制；·控制的典型领域：生产、成本、质量、财务、库存和人员的控制。
————————————————————————————任何一个组织，无论计划制定得多么完善，组织机构设置得多么合理，领导方式与激励手段采取得多么有效，都不可能保证所有的活动都按照计划执行。
在计划的实施过程中，由于组织内外因素的影响，使得计划的实际执行情况与计划所应达到的目标之间必然会存在一定的偏差。
那么，如何保证有效地执行计划呢？这就需要控制。
第一节控制的含义一、控制的概念控制就是管理者保障实际活动与规划活动相一致的过程。
随着管理实践活动的深入，人们对控制的认识也越来越充分，不少管理学者对控制提出了自己的观点。
管理科学的先驱法约尔曾这样描述控制：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以便改正和避免再犯。
对一切的事、人和工作活动都要控制。
”孔茨也说：“控制工作就意味着确定标准、执行标准、衡量执行情况，并采取措施努力纠正偏差的一系列工作。
”因此可以认为，所谓控制，就是根据事先规定的标准，监督检查各项活动，并根据偏差或调整行动、或调整计划，使两者相吻合的过程。
简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。
控制作为管理工作最重要的职能之一，是管理过程不可分割的一部分。
管理中的计划、组织和领导等其他职能，必须伴随有效的控制职能，才能真正发挥作用，组织的整个管理过程只有依靠控制职能才能得以有效运转、循环往复。
同其他管理职能一样，控制职能是组织中各个层次的管理者必须承担的主要职责。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
管理学原理 第八章 计划
决策方法技术
❖定性方法 ▪ 经理人员意见法 ▪ 头脑风暴法 ▪ 德尔菲法
❖定量方法 ▪ 盈亏平衡分析法 ▪ 线性规划法 ▪ 决策树法 ▪ 后悔值法
8.5编制计划的过程
描
确
确评
拟
述
评
定
定价
选
定编
宗
估
前
计备
择
派制
旨
机
提
划选
方
生预
目
会
条
方方
案
计
算
标
件
案案
划
（1）描述宗旨 计划编制工作起源于组织的使命和宗旨，将之传播给组织成员、顾客 及相关利益群体。
❖ 基层管理者的计划活动主要是制定作业计划 ❖ 管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向
▪ 大型组织的最高管理者，计划任务基本都是战略性的 ▪ 在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面
的性质
如何使用计划——组织生命周期
❖组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不 同的性质
如何使用计划——环境的不确定性程度
❖ 长期计划：组织在较长的时间对其发展方向和定位 所作的规划和设计，它是组织未来较长的一段时间 内为之奋斗的蓝图。一般超过5年以上，企业发展纲要
❖ 中期计划：中期计划介于两者之间的计划，它是衔 接长期计划和中期计划的桥梁。企业生产能力三年规划
计划分类——计划明确度
❖ 具体计划 （Specificplans） 具有明确规定的目标，不 存在摸棱两可，没有容易 引起误解的问题
规则 ：最简单形式的计划(方标7)预度策处例案、算等，理如一具(，公，某般体Bu都司企些是实d属g从业事指施et于s内规某的项）政部一方定的策提项法员准的升目、工则范管的步不或围具理骤能制。体者以无度目及的故。政
管理学原理配套复习及答案(八)
管理学原理配套复习及答案（八）第八章控制一、名词解释:1．控制2．前馈控制3．间接控制4．预算5．计划评审方法（PERT）二、单项选择:1、计划为控制提供依据，控制是计划实现的（）A、前提B、基础C、保证D、措施2．控制过程的最后一步是：（）A、制定标准B、纠正偏差C、用标准衡量业绩D、质量控制3．现场控制还可以被称为（）A、反馈控制B、前馈控制C、同步控制D、预防控制4．控制过程中合理的顺序是（）A、制定标准、纠正偏差、衡量业绩B、衡量业绩、制定标准、纠正偏差C、衡量业绩、纠正偏差、制定标准D、制定标准、衡量业绩、纠正偏差5．控制最基本的目的在于（）A、寻找错误B、衡量业绩C、确保行为依循计划发展D、使人们失去自由6．在计划实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作属于() A．前馈控制B．反馈控制C．现场控制D．计划控制7．以分析工作的执行结果为控制重点的控制工作是()A．前馈控制B．反馈控制C．现场控制D．计划控制8．控制论是由美国的()创立的。
A．维纳B．波特C．劳勒D．泰罗三、多项选择:1．按照控制作用的环节来分，控制类型有（）A、前馈控制B、现场控制C、更正控制D、反馈控制2．按照采用的手段来分，控制类型有（）A、前馈控制B、直接控制C、间接控制D、预先控制3．下列控制方法中，属于现代控制方法的有（）A、预算控制B、程序控制C、计划评审技术D、动态控制4．控制的基本过程是（）A、确定标准B、改变标准C、衡量业绩D、纠正偏差5．为了实施有效控制，必须要注意（）A、控制的目的性B、控制的及时性C、控制的经济性D、控制的客观性等6．预算分为（）A．经营预算B．项目预算C．财务预算D．投资预算7．经营比率包括（）A．市场占有率B．投入一产出比率C．存货周转率D．相对市场占有率8、管理者控制的主要内容有（）A、人员B、信息C、财务D、作业E、绩效四、是非判断:1．大部分组织仅仅只需要一种控制系统。
管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
【管理学】控制职能
控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于时常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或者业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或者调整行动以保证按计划进行；或者调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。
管理学管理中的控制方法PPT课件
2021年5月22日星期六
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范曙光
控制的类型
2、按控制信息获取的时间划分
2-3 反馈控制——是在活动完成之后，通过对已发生 的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内 外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和 目标 脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制又 称事后控制或产出控制，其控制重心放在组织的产出 结果上——尤其是最终产品和服务的质量。 反馈控 制有一个致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增 加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反 馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速 度，否则，系统将产生震荡，处于不稳定状态。
2021年5月22日星期六
控制类型
控制类型示意图
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范曙光
控制的类型
1、按控制目的和对象划分
1-1 纠正执行偏差（负馈控制）——是使执行结果符
合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节 作为控制对象，这种控制的目的就是为缩小实际情况与 控制目标的偏差。 1-2 调整控制标准（正馈控制）——使控制标准发生变 化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制 作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是 这种控制对象包括了控制标准本身，这种控制的目的就 是使控制标准产生动荡和变动，使之与实际情况更接 近。
领导风格 领导艺术
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范曙光
控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
2021年5月22日星期六
建立 控制 标准
不可控 修改标准
因素是 否可控
计划目标任务
采取矫正措施
大一管理学每章知识点笔记
大一管理学每章知识点笔记第一章：管理学概述- 管理学是研究管理活动的学科，主要包括管理的定义、目标、职能、特点等内容。
- 管理者的角色包括决策者、组织者、领导者和协调者等。
- 管理活动包括规划、组织、领导和控制四个基本过程。
第二章：管理者角色与职能- 管理者的角色包括人际关系角色、信息处理角色和决策角色。
- 管理者的职能包括计划、组织、领导和控制四个方面。
- 管理者需要具备良好的沟通、决策和领导才能。
第三章：组织- 组织是指为实现特定目标而将各种资源合理地整合起来的活动。
- 组织的基本原则包括分工、协调、统一指挥、权责一致等。
- 组织的结构包括功能型、事业部型、矩阵型等形式。
第四章：领导- 领导是指通过个人魅力和影响力来影响他人实现共同目标的过程。
- 领导的特点包括目标导向、影响力、激励和沟通等。
- 领导的效果可通过任务绩效和员工满意度来评估。
第五章：决策- 决策是指在面对问题时，通过选择和采取行动来解决问题的过程。
- 决策的步骤包括问题发现、信息收集、方案评估和决策执行等。
- 决策的类型包括确定性决策、风险决策和不确定性决策。
第六章：沟通- 沟通是信息传递和交流的过程，是管理中不可或缺的重要环节。
- 沟通的要素包括发送者、接收者、信息、媒介和反馈等。
- 沟通的障碍包括语言障碍、文化差异和信息噪音等。
第七章：计划- 计划是制定目标并确定实现这些目标的方法和步骤的行为指南。
- 计划的层次包括战略计划、战术计划和操作计划等。
- 计划应具备可衡量性、可行性和时效性等特点。
第八章：控制- 控制是通过设定标准、测量绩效和采取纠正措施来确保目标的实现过程。
- 控制的主要步骤包括制定标准、测量绩效、分析偏差和采取纠正措施等。
- 控制可以通过反馈和调整来提高组织的绩效。
第九章：战略管理- 战略管理是指组织通过制定和实施战略来获取竞争优势的活动。
- 战略管理的环境分析包括宏观环境和产业环境两个方面。
- 战略管理的具体步骤包括目标制定、战略选择和战略实施等。
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
管理学第八章 职权关系
授权的技巧
简单的、例行性的工作（决策）权力先 授出；
只表示目标（应该做什么），授出实现 目标的手段、方法的选择权力；
永远保留对工作结果的评价、审核权。
5.配合
配合的性质 配合的方法 配合的原则
5.1配合的性质
配合实际上就是协调，是协调在组织工 作中的反映。
配合的程度取决于各项活动之间的相互 依存程度。不同人员或群体之间的联系 越是密切，配合问题发生的可能性越大。
使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的 危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥 的原则；使管理工作复杂化。
2.4参谋职权的类型
咨询权 强制咨询权 同意权 职能职权
职能职权
职能权是指经过授权，有个人或部门行 使的控制特定工作、业务、政策，或与 其他部门或人员承担的业务有关的事项 的权利。
这些职权本由直线人员行使，但是由于 种种原因（如缺乏专业知识、缺乏监督 能力、以及存在对方针政策有不同解释 的危险等）不允许他们行使，而由高层 主管把它交给参谋人员去行使。
各个部门之间的相互依存关系：联营式； 连续式；互惠式。
5.2配合的方法
规章和程序 指挥链 改变组织结构 联络员 协调员 委员会 相互调整
5.3配合的原则
1．依存性原则 2．差异性原则 3．预期性原则 4．专业化原则
职能职权的运用
Байду номын сангаас 职能权的运用有可能损害直线职权和出 现多头指挥。多头指挥会造成严重的管 理混乱与责任分散。
职能权的运用应审慎地加以限制。职能 权的界限以不超越顶头上司下属的第一 级机构为宜。
2.5有效利用参谋职权的原则
明确职权关系 鼓励直线人员听取参谋人员的意见 及时向参谋人员提供有关信息 采用完全参谋制度
管理学原理第八章 控制
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案例：里奇公司4月份销售业绩
王宾是里奇公司广州分公司的销售经理，这家企业在中国销售进口啤酒。王宾吩 咐助理，在每月的第一周，准备一份上月按品牌分类的啤酒销售情况表。下表显 示了4月份各品牌的销售定额，以及批发商的实际销售数据。
问题：看完这张表后，王宾应该采取哪些行动？
• 人力资源的预先控制——甄选、培训 • 材料的预先控制——进货检验 • 设备的预先控制——设备维修 • 财务的预先控制——预算
现场控制
• 在工作进行过程中所实施的控制 ➢ 例如： ➢ 摄像设备的运用 ➢ 现场监督
➢ 可能的问题
工作隐私问题 容易导致对立情绪 管理人员时间精力有限
案例：电子监控
• 某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理 者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后， 有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情， 有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的 例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客 户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很不高 兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过 “遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那 些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子 监控系统破坏了信任关系。
第八章 控制
【思考】分析此案例对管理工作有什么启 示？
管理启示：
• 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多 数的事业经营 者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成 了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请 来了名气很大的 “空降兵”，结果于事无补。
• 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问 题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说： “预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成 之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题 的解决者。
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间接控制和直接控制
• 间接控制：以工作中的偏差为控制中心， 分析产生的原因，并追究其个人责任使之 改进工作。 • 直接控制：以培养高素质的主管人员为控 制中心，使其能胜任管理工作，避免出现 因管理不善而产生的不良结果。
四. 企业常用的控制方法
预算 质量管理 成本控制 库存控制 管理信息系统
预算
第八章 管理的控制职能
本章主要内容
• • • • 控制的涵义及重要性 控制过程 控制类型 控制方法
一. 控制的涵义
• 控制:指管理者为确保组织的目标以及为此拟定的计划能 够实现而制定相应的工作标准，并运用工作标准来检查实 际工作的运行情况，以便能发现偏差、纠正偏差。 • 控制与其它管理职能 – 计划为控制提供标准，计划越明确、全面和完整，控 制效果越好 – 控制职能使管理工作成为一个闭路系统，一个连续的 过程；在多数情况下，控制工作既是一个管理过程的 终结，又是一个新的管理过程的开始。 – 控制职能是每一个主管人员特别是直线主管人员的职 责。
– – – – 生产控制 质量控制 成本控制 资金控制
• 按时间区段
– 预先控制（前馈控制） – 现场控制 – 事后控制（反馈控制）
• 按控制对象
– 直接控制 – 间接控制
1. 预先控制(前馈控制)
• 治病不如防病,防病不如讲卫生 • 制定规章制度、工作规程等 • 进行目标管理控制，明确目标，以此对人的行为 进行总体控制 • 人力资源的预先控制
– 各级管理人员对自己的直接部下进行随时的检查和评 定 – 通过专职评定人员进行定期或不定期的检察和评定 – 评定方法：现场观察、报表分析、召开专门会议、听 取顾客意见、随机抽查、自动控制技术等。
3.采取纠正措施
• 有无纠正的必要 • 找出偏差的原因 • 采取纠正措施
有无纠正的必要
• • • • • 金无赤足,人无完人 有偏差是正常的 完全没有偏差是不正常的 关键问题是偏差是否在可接受的范围 制定标准时就应该制定可接受范围
3.事后控制(反馈控制)
• 计划完成后进行的控制 • 优点
– 及时总结经验、及时推广、及时产生效益 – 对前两种控制未解决的问题进行处理，及时吸取教训，避免 再犯同类错误 – 及时奖惩，调动员工积极性 – 用的最多的一种控制方法（很多事件只有发生后才可能看清 结果）
• 缺点
– 滞后性
• 上述三种控制互相联系、互相制约、互相促进，构成 一个完整的有机系统——控制系统
• 预算的种类
– 经营预算 – 投资预算 – 财务预算
• 预算的危害
– 预算目标取代组织目标 – 预算过于详细,缺乏灵活性 – 预算：基本思想是在编制预算时，必修对每 项费用重新审查，以目前的需求和发展趋势作为 审核的标准。具体方法是：
– 主管人员首先明确计划期的目标和任务，组织下属各 部门提出所需费用项目及具体方案、目的和费用数额； – 对每一个项目方案进行评价比较和成本——效益分析， 确定轻重缓急，排出先后顺序； – 结合计划期内可动用的资金来源，分配资金，落实预 算。
二、控制的目的及重要性
• 控制的目的
– 维持现状 – 打破现状
• 控制的重要性
– 任何组织、活动都需要控制 – 可以维持、改变其它管理职能的活动
三. 控制过程
• 制定控制标准 • 检查实际工作 • 采取纠正措施
1. 确定控制标准
• 标准的种类 • 制定标准的原则
标准的种类
• 实物类标准 • 财务类标准 • 质量类标准（导游服务质量，旅行社国内 旅游服务质量等） • 各项方针,政策,规章制度
找出偏差产生的原因
• • • • 标准本身问题 员工不能胜任工作 员工玩忽职守 标准在制定过程中未吸引执行人员参加， 导致执行人员对标准把握、理解不够，同 时影响执行人员自身的积极性。 • 未制定管理标准 • 其它客观原因
采取纠正措施
• 应急措施 • 根治措施 • 预防措施
三. 控制类型
• 按工作性质
本章讨论题(续)
• 谈谈你对实时控制的看法 • 你们单位有预算吗?是如何确定的? • 你进行过或被进行过考核吗?你对这样的考 核有什么意见或建议?
质量控制
• 事后检验——统计抽样检验——全面质量管理 （TQC） • 全面质量管理：由美国管理专家戴明首先提出， 后在日本开花结果，并风靡全世界。
– – – – 全面的质量管理 全过程的质量管理 全员的质量管理 一切为了顾客，一切以预防为主，一切按PDCA循环办 事。
本章讨论题
• 控制和其它管理职能有什么关系？在日常工作中, 控制与计划到底哪个更重要? • 建立控制标准应注意什么问题? • 偏差产生的原因是什么？怎样纠正？试举例说明。 • 按时间划分，控制分哪几种类型？它们之间是什 么关系？ • 有人认为与生产有形产品的企业相比，旅游企业 的质量控制更为重要；你同意吗？为什么？ • 以旅游企业为例，说明如何进行质量控制。
– 挑选 – 培训
• 材料的预先控制:进货检验 • 设备的预先控制:设备维修 • 财务的预先控制:预算
2 现场控制
• 在计划的执行中同步进行 • 主要功能是进行及时的检查、监督和指导， 以便及时发现偏差、纠正偏差，立竿见影， 使损失降低在较低程度 • 便于突发事件的处理 • 对控制人员的素质要求较高
制定标准的原则
• • • • • 明确性 全面性 合理性 可操作性 标准在时间、数量、质量、成本等方面的 要求 • 控制工作的“管理标准”
2. 评定偏差
• 传统方法：“秋后算帐”
– 优点：节省时间、费用，容易进行 – 缺点：不能及时发现问题，不能及时纠正，损失无法 挽回。
• 现代方法：全过程监控