价值导向管理
组织设计：构建以价值为导向的绩效管理体系
组织设计：构建以价值为导向的绩效管理体系1. 引言绩效管理是组织设计中至关重要的一环，它可以帮助组织评估员工的工作表现，并与组织的目标和价值观相一致。
而构建一个以价值为导向的绩效管理体系，则是为了确保员工的努力和贡献与组织的价值取向相契合，进一步提高组织的绩效和竞争力。
2. 确定核心价值观和标准组织的核心价值观是指组织理念、文化和道德规范等核心价值观念的总和。
构建以价值为导向的绩效管理体系需要首先明确组织的核心价值观和标准。
这些核心价值观和标准将会成为评估员工绩效的指导原则，并与工作绩效考核指标相一致。
3. 设定绩效评估指标在确定了核心价值观和标准之后，接下来是具体的绩效评估指标的设定。
这些指标应该与组织的目标和核心价值观相呼应，并能够客观地评估员工的工作表现。
常见的绩效评估指标包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作能力等。
在设定绩效评估指标时，应该根据不同岗位的特点和工作内容进行个性化的设置。
4. 建立绩效考核体系建立绩效考核体系是构建以价值为导向的绩效管理体系的关键步骤。
绩效考核体系应该包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
在目标设定阶段，应该将组织的目标和员工的个人目标相结合，确保目标的一致性和可衡量性。
绩效评估阶段应该采用多种评估方法，如自评、同事评估、上级评估和客户评估，综合考量员工的工作表现。
绩效反馈和绩效改进阶段则应该及时给予员工绩效反馈，帮助他们认识到自己的优势和改进的方向，从而实现个人和组织的共同成长。
5. 培养和激励员工构建以价值为导向的绩效管理体系不仅仅是对员工进行评估，更重要的是激励和培养员工的潜力和能力。
在绩效管理过程中，应该注重发现和提升员工的优势，为他们提供学习和成长的机会。
同时，还应该根据员工的绩效结果和贡献程度进行激励，如晋升、奖金、培训等，激发员工的积极性和动力，进一步提高组织的绩效和竞争力。
6. 绩效管理的持续改进构建以价值为导向的绩效管理体系是一个持续改进的过程。
绩效管理中的价值导向
明确自己的职业目标和方向，提高个人能力和素质。
价值导向对员工行为和决策的影响
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价值导向能够影响员工的行为和决策，使员工在工作中有正确
的行为准则和决策依据，提高工作质量和效率。
价值导向与员工激励
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明确的价值观导向可以作为员工激励的基础，通过激发员工的
内在动力和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
资源共享与互利共赢
在全球范围内共享绩效管理资源，促进互利共赢， 推动全球范围内的组织共同发展进步。
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结论：价值导向是绩效 管理的核心
价值导向是组织成功的关键
组织成功需要明确的价值导向
一个组织要取得成功，必须有一个清晰、一致的价值导向，它能够引导组织成员的行为 和决策，确保组织目标的实现。
价值导向对组织绩效的影响
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智能决策支持
人工智能可以分析大量数据，为管理 者提供关于绩效管理的智能决策支持， 提高决策效率和准确性。
组织文化对价值导向绩效管理的影响
共同价值观
组织文化中的共同价值观能够引导员与约束
组织文化中的激励和约束机制能够影响员 工对绩效管理的态度和行为，促进员工积 极参与和配合。
激励措施
采用多元化的激励措施，如晋升、加 薪、奖金、荣誉等，激发员工的积极 性和创造力。
持续沟通与反馈
沟通机制
建立有效的沟通机制，确保员工与管理层之间的信息传递畅通，及时解决工作中的问题 和困惑。
反馈机制
定期对员工的绩效进行评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向，提 高工作绩效。
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未来绩效管理的发展 趋势
未来绩效管理将更加注重价值导向的 作用，通过建立和维护一个清晰、一 致的价值体系，推动组织的持续发展 和成功。
建立以价值为导向的绩效管理体系
管理论坛摘要：随着理论界和企业界的不断探索、实践和发展，绩校管理的重要性已不可质疑，其理念充斥着人们的大脑，深入人心。
那么，接下来被关注的问题就是：建立什么样的绩效管理体系来保障绩效管理正常发挥其应有的卓越效用，以促进企业的发展和成功。
本文以此为出发点，探讨建立以价值为导向的绩效管理体系，试着回答上述问题。
关键词：价值 企业文化 人本思想 绩效管理体系价值是事物(或客体)对人或以人为组成要素的社会群体(或主体)所具有的意义、效应或效果。
它并非是事物自身，而是事物由其内在属性所规定并实际产生了的作用。
因此，价值概念反映的是价值主体与价值客体之间的关系。
就经济领域的价值而言，它反映的是经济领域中各类经济主体同这个领域中的一切经济现象、事件和行为之间的关系。
价值导向则是以价值为出发点，通过对价值内涵与外延的深度把握，选择科学合理的价值观取向为目标和准则，去指导各种行为和实践，并从系统角度调整价值主客体关系。
不同的理论有不同的导向作用。
不同的理论出发点，决定绩效管理体系不同的效用，从而决定绩效管理的不同归宿点。
目前绩效管理的理论导向主要有：“目标导向”、“激励导向”、“监控导向”、“结果导向”、“发展导向”。
本世纪初的管理理念或管理哲学强调“价值导向的管理哲学”，它要求企业的领导人要为股东、顾客、员工以及社会提供价值。
例如股票上升为投资者带来更多价值，环保地生产产品替整个社会带来价值等。
如此，上述其它几种理论导向，在一定程度上缺乏对战略和价值的思考，而以价值为导向的绩效管理体系，则从企业价值、员工价值、顾客价值、社会价值等多维度的价值域出发，作用于相关的宏观、微观主客体，激活价值共赢体系，调整相关价值主客体间的关系，再归宿到价值域出发点，来激发绩效管理体系的最大效用，达到促进企业发展和成功的宗旨。
企业有众多的价值主体，这些价值主体包括企业所有者、企业债权人、企业员工、企业顾客和政府等。
现代意义上的企业与传统意义上的企业差异很大，是多边契约关系的总和。
如何在企业中进行价值导向性管理
如何在企业中进行价值导向性管理企业是为了创造价值而存在的，而价值导向性管理则是一种有效的管理方式，能够在企业中营造积极进取、追求卓越的氛围。
这种管理方式不仅能够满足员工的需求，提升员工的职业成长和满意度，还能够促进企业的长久发展。
在企业中实施价值导向性管理，需要建构起企业的核心价值观。
企业的核心价值观需要结合企业的长期目标，以及企业文化、企业行为准则和员工的期望等多方面因素。
企业必须以价值观为基础，引领企业的行为、工作和管理，使得对内对外的所有行为皆能体现企业价值观。
其次，价值导向性管理需要建立健全的绩效评估体系。
绩效评估体系需要符合员工的工作职责、企业业绩以及企业价值观的考核标准。
企业绩效考核不仅仅是衡量销售和业绩等数字标准，还要考核员工在工作中是否尽职尽责，并认为这种尽职尽责是透露出员工对于企业价值观的认同程度。
企业评价员工绩效的标准必须体现企业价值观，这样才能确保员工根据企业价值观安身立命，激励员工的积极性并提升工作效率。
此外，价值导向性管理还需要加强培训和开发。
培训和开发可以帮助员工更好地掌握技能、拓展思维和提升领导力、沟通能力、团队合作力等方面。
企业可以开展多样的职业培训课程，通过学习培训的方式更加深入地传递企业的价值观，提升员工的专业水平和职业素养，增加员工对企业的认同感。
最后，企业必须坚持在企业内营造积极进取、追求卓越的文化氛围。
这意味着企业需要运用多种形式的激励方式，如薪酬激励、奖励和荣誉等，来提高员工的工作积极性，挑战员工的个人成长空间，并促进企业的长期发展。
总的来说，在企业中进行价值导向性管理需要企业有明确的价值观，建立符合企业价值观的绩效评估体系，通过培训和开发提升员工的自我认知，努力营造卓越文化氛围，激励员工自我成长，实现企业和员工共赢。
只有这样，企业才能未来发展越来越顺畅，走向快速、高效和可持续的方向。
实施价值导向性管理还需要考虑以下因素：1. 建立企业精神：企业精神是指企业在经营管理过程中常常形成并长期保持的文化、情感共识，是企业成功的重要因素。
价值导向以价值观为导向推动企业发展
价值导向以价值观为导向推动企业发展在现代商业环境中，企业的发展不仅要追求经济效益，更要注重社会责任和价值观的引导。
价值导向作为一种管理理念和行为准则，以价值观为导向推动企业发展成为现代企业的迫切需求。
本文将从企业的价值观塑造、价值导向的实践和价值导向对企业发展的影响等几个方面进行论述。
一、企业的价值观塑造企业的价值观是指企业在经营活动中所倡导、追求和遵循的一套准则和信念，它反映了企业所重视的价值取向和道德观念。
价值观的塑造需要企业明确自身的使命和愿景，并根据其核心价值和文化特色进行制定。
通过内外部的参与和共享，企业的价值观逐渐形成，并在企业内部推动着各项决策和行为。
二、价值导向的实践1. 员工教育培训：企业通过教育培训活动，向员工灌输企业的价值观和企业文化，使员工形成共同的价值认同和行为准则。
2. 奖惩机制建设：建立以价值观为导向的奖惩机制，激励员工发扬正面价值观，同时惩罚违背价值观的行为，以确保企业内部的价值观一致性和凝聚力。
3. 外部公益活动参与：企业积极参与社会公益活动，展示企业的社会责任感和价值观，树立企业良好的公众形象。
4. 制定道德准则：企业应借鉴相关国际和行业的道德准则，自行制定符合企业特点的道德准则，以指导员工的行为和决策。
三、价值导向对企业发展的影响1. 增强企业凝聚力：有共同价值观的员工更容易形成团队凝聚力，共同为实现企业目标而努力奋斗，提升企业的整体竞争力。
2. 塑造品牌形象：价值导向的企业会积极参与社会公益活动，与社会群体建立良好的互动关系，树立起积极向上的品牌形象。
3. 提升企业竞争力：价值导向的企业注重质量、诚信和社会责任，能够赢得消费者和市场的信任，从而提升企业的竞争力和市场份额。
4. 激发创新活力：价值导向的企业通常注重员工的发展和激励，鼓励员工提出新的想法和创新方案，激发企业的创新活力。
综上所述，价值导向以价值观为导向推动企业发展，通过塑造企业的价值观、价值导向的实践和对企业发展的影响等方面发挥着重要的作用。
价值导向的人力资源管理策略
价值导向的人力资源管理策略1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其人力资源管理策略的质量。
传统的人力资源管理模式强调任务和效率，但现代研究显示，以价值为导向的人力资源管理策略能够更好地满足员工和组织的需求，从而提高绩效和创造竞争优势。
2. 价值导向的人力资源管理策略概述价值导向的人力资源管理策略是一种以人的价值观为核心的管理方法。
它强调尊重员工的个人权益和价值观，通过合理分配资源、提供发展机会和建立良好的沟通渠道等方式，实现员工与组织之间的共赢关系。
3. 建立尊重与信任的企业文化一个价值导向的人力资源管理策略的关键在于建立一个尊重与信任的企业文化。
重视员工的意见和反馈，鼓励员工参与决策过程，能够增强员工的归属感和满意度。
此外，组织应该建立有效的沟通渠道，让员工感受到被听取和支持。
4. 公平和激励的薪酬体系建立公平和激励的薪酬体系是实施价值导向的人力资源管理策略的重要一环。
薪酬不仅仅是对员工工作的回报，更是对员工贡献的认可。
合理设定薪酬结构，根据员工的业绩和贡献进行激励，可以激发员工的积极性和创造力。
5. 提供发展机会和培训计划价值导向的人力资源管理策略强调人的整体发展，包括个人职业生涯的规划和技能的培养。
为员工提供发展机会和培训计划，有助于提高员工的专业素质和竞争力，同时也能增强员工对组织的忠诚度和认同感。
6. 促进工作与生活的平衡在现代社会，员工的工作与生活平衡成为一个重要的关注点。
价值导向的人力资源管理策略应该注重员工的身心健康，并提供相应的支持。
通过灵活的工作安排和福利措施，帮助员工更好地平衡工作和生活的需求，有助于提高员工的幸福感和工作满意度。
7. 建立良好的绩效评估机制绩效评估是人力资源管理的重要环节之一。
价值导向的人力资源管理策略应该建立公正和有效的绩效评估机制。
在评估过程中，应该根据员工所体现的价值观和行为准则进行评价，而不仅仅关注任务完成情况。
这能够帮助组织识别和培养符合企业文化的人才，提高企业的整体绩效。
企业管理中的价值导向与道德观念
企业管理中的价值导向与道德观念在当今商业环境中，企业管理中的价值导向和道德观念变得尤为重要。
企业的目标不再仅仅是追求经济利益，而是更加关注社会责任和可持续发展。
本文将探讨企业管理中的价值导向和道德观念，并分析其对企业成功的影响。
一、企业管理中的价值导向价值导向是企业行为的根本指导原则，它体现了企业的核心价值观和使命。
在企业管理中，价值导向扮演着决定性角色。
1.1 以人为本的价值导向以人为本的价值导向是当代企业管理的主流观念之一。
它强调员工的需求和福祉，鼓励员工积极参与企业决策和发展。
重视员工的工作环境和个人发展，提高员工满意度和忠诚度。
1.2 创新和卓越的价值导向创新和卓越是企业成功的关键所在。
在企业管理中，重视创新和卓越的价值导向可以激发员工的创造力和工作激情，推动企业不断发展和成长。
1.3 社会责任的价值导向企业作为社会成员，有责任积极回报社会。
社会责任的价值导向要求企业在经营过程中关注环境保护、消费者权益和社会公益等方面，实现可持续发展。
二、企业管理中的道德观念道德观念是企业管理的基石，它指导着企业决策和行为，塑造着企业的声誉和形象。
在竞争激烈的商业环境中，道德观念对企业的生存和发展至关重要。
2.1 诚信和正直的道德观念诚信和正直是企业建立良好声誉的基础。
企业要以诚信对待客户、供应商和员工，遵守法律法规，创造公平竞争的商业环境。
2.2 尊重和公正的道德观念尊重和公正是企业建立良好人际关系的关键。
企业应尊重员工的权益，提供公正的晋升机会，避免歧视和压迫。
2.3 社会责任的道德观念企业应该承担社会责任，回馈社会。
尊重环境、保护消费者权益、关爱弱势群体等行为体现了企业的社会责任观念。
三、价值导向和道德观念对企业成功的影响价值导向和道德观念对企业成功具有重要的影响。
3.1 激发员工的积极性和创造力以人为本的价值导向能够激发员工的积极性和创造力，推动企业的创新和发展。
员工在一个注重人才培养和发展的企业中更容易实现个人价值和成就感。
价值导向工作计划范文模板
一、计划概述为全面贯彻公司战略目标，落实价值导向工作理念，提高员工价值意识，特制定本工作计划。
本计划旨在通过一系列活动，强化员工价值观，提升团队凝聚力，促进公司持续健康发展。
二、工作目标1. 提升员工对价值导向工作的认识和理解；2. 培养员工的价值创造能力，提高工作效率；3. 增强团队凝聚力，形成积极向上的工作氛围；4. 促进公司战略目标的实现。
三、工作内容1. 价值导向培训（1）组织价值导向培训课程，邀请专家进行讲解；（2）开展价值导向主题讲座，邀请优秀员工分享经验；（3）组织价值导向知识竞赛，检验员工学习成果。
2. 价值观宣传（1）利用公司内部刊物、网站、微信公众号等平台，宣传价值导向理念；（2）制作价值导向宣传海报、展板，放置在公司公共区域；（3）开展价值导向演讲比赛，鼓励员工表达自己的价值观。
3. 价值创造活动（1）设立价值创造奖励机制，鼓励员工提出创新性建议；（2）开展团队协作项目，提升员工价值创造能力；（3）举办价值创造大赛，选拔优秀团队和个人。
4. 价值观践行（1）加强员工职业道德教育，树立正确的价值观；（2）开展员工行为规范培训，规范员工行为；（3）设立价值导向考核指标，将价值观融入绩效考核。
四、实施步骤1. 第一阶段（1-3个月）：制定价值导向工作计划，组织价值导向培训，开展价值观宣传。
2. 第二阶段（4-6个月）：实施价值创造活动，鼓励员工提出创新性建议，举办价值创造大赛。
3. 第三阶段（7-9个月）：开展价值观践行活动，加强员工职业道德教育，设立价值导向考核指标。
4. 第四阶段（10-12个月）：总结价值导向工作成果，评估工作效果，为下一阶段工作提供借鉴。
五、保障措施1. 组织保障：成立价值导向工作领导小组，负责统筹规划、组织实施和监督评估。
2. 资源保障：提供必要的培训、宣传、活动等资源，确保工作顺利开展。
3. 激励保障：设立价值导向奖励机制，激发员工积极参与价值导向工作的积极性。
价值导向下“矩阵式”全面预算管理模式
国企管理2024.490一、前言作为中国一汽旗下的自主商用车业务板块，一汽解放集团股份有限公司（简称“一汽解放”）拥有从毛坯原材料到核心零部件、从关键大总成到整车的完整制造体系，主要业务覆盖重、中、轻型卡车及客车的研、产、供、销全价值链，现已形成5大整车基地、3大总成基地和5大新业态公司，主要工厂整车产能达39.3万辆。
近年来，一汽解放按照“锚定一个目标、聚焦领航主线、坚持双轮驱动、强化五大领域攻坚”的总体思路，在扎实完成各项生产经营目标任务的同时，不断探索发展新路径，持续推进IPD 和一体化，以卓有成效的技术创新、业态创新，全面推动经营能力和管理水平持续提升。
二、实施背景2022年是党的二十大召开之年，是实施“十四五”规划关键之年，也是一汽解放实现“四翻番、四领先”战略目标（即：到2025年，实现总体市场占有率翻一番，市场地位行业领先；利润率翻一番，盈利能力行业领先；营业收入翻一番，经营规模行业领先；年人均收入翻一番，薪酬水平行业领先）的攻坚之年。
面对商用车市场下行压力加大和内部成本持续增长的严峻形势，一汽解放财务管理部门需要以价值为导向，对全面预算管理体系进行重构，以实现提升企业竞争力、精细化财务管控、适应流程化组织三大目标，从而支撑公司经营稳健增长。
（一）提升企业竞争力的必然要求近年来，在经济下行压力持续加大的背景下，商用车市场面临大幅下滑的困境，市场竞争日趋激烈。
虽然一汽解放市场份额长期保持在20%左右，但是增长驱动力还是稍显不足。
一方面，因市场竞争带来的产品价格加速下行，不仅对整车制造企业本身的利润空间造成冲击，更对整个产业链的生存造成不利影响；另一方面，传统燃油车向新能源车的转换，以及出口兴起，带来机会也带来了风险。
面对多变的内外部环境，传统财务管理模式已难以适应公司发展需要，通过业财融合实现业务财务一体化，成为公司获取竞争优势的关键。
此外，公司拥有多样化的产品，涉及多种细分市场，只有充分洞察市场需求，有针对性地实施产品策略，才能在市场竞争中脱颖而出。
管理者必须要知道的三个导向
管理者必须要知道的三个导向一、业绩导向：体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（关键绩效指标），长期主要是EV A（经济增加值）、BSC（平衡计分卡）。
职能性人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。
在使用关键绩效指标时，要理解“关键”的含义，所谓关键就是不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。
在使用EV A财务评价时要明确EV A固然重要，但是不能完全替代非财务评价。
在使用平衡记分卡时，尽量做到衡量目标的SMART原则，即目标是具体的（Specific）,目标是可衡量的（Measurable），目标是可达到（Attainable），目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），目标是以时间为基础的（Time-based）。
二、岗位价值导向：依据组织的岗位设置，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬，如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。
岗位价值评估的办法有：1、岗位参照法:即参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。
2、分类法：主要是将所有岗位按工作内容、工作职责的不同分类，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类一个岗位价值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。
3、排序法：根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。
该法适用于企业规模较小，岗位数量较少且岗位较稳定的企业。
4、评分法：是目前运用最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进行评价。
5、要素比较法：无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗位抽象为各个要素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。
三、能力导向：能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果。
管理创新的五个导向
FOREWORD卷首语管理创新的五个导向文/中国企业联合会全国企业管理现代化创新成果审定专家黄津孚全国企业管理现代化创新成果审定活动自1990年开展以来，已近3()年，经过多层专家集体审定，有300()多项出自各行各业的创新成果获得国家级成果殊荣。
近年来，我国企业管理创新成果水平越来越高，影响越来越大，成绩斐然。
回顾过程，总结经验，结合当前新产业革命及经济发展转型要求，为保证我国企业创新健康发展，必须始终坚持以下五个导向：价值导向。
创新不能玩弄概念，不是专注于“与众不同”，不是仅仅为了赚钱，而是实实在在地为客户、为社会创造价值。
如马云所说，创新是为了让商家更好地做生意，为了让社会更美好；当然，也要考虑效益，不能长期亏损。
时代导向。
创新说到底是为了更好地利用时代的机遇，应对时代的挑战，实现企业的可持续发展°我们现在正进入智能互联时代，这个时代为我们开辟新市场，提供新资源和新动力，创造新的营商环境，为企业提供了巨大的历史性机遇，同时也提出了诸如信息安全、知识产权、个人隐私、结构性失业等一系列挑战，企业应该积极利用时代机遇，勇敢面对时代挑战，通过创新排除发展障碍，提升价值创造效能。
科学导向。
创新是破坏性创造，要突破常规与传统，常常伴随巨大风险。
为此企业管理层要有严谨的科学态度，认真组织搞好调查研究，看准方向，选好项目，积极采用先进科学技术，既要像华为那样下大力气、下苦功夫，舍得投入，攻坚克难；也需要设计好防控风险的“防火墙”和“止损线”。
人本导向。
要坚持人才为本、奋斗者为本，发扬企业家精神。
要加强对创新队伍的建设和创新过程的领导，设计富有激励性的体制机制，发现、重点培养和大胆使用创新人才，给创新者相对宽松的环境，让人才分享创新红利，鼓励全员投入和支持创新。
系统导向。
为通过创新促进企业可持续发展，管理层应做好顶层设计，将创新纳入整体战略规划，整合企业内外资源，协同开展技术创新、管理创新和商业模式创新，实施“计划-行动-评价-改进”的闭环管理。
建立价值导向的管理制度
建立价值导向的管理制度在当今复杂多变的市场环境下，企业如何才能保持长久稳定的发展呢？建立价值导向的管理制度，成为了企业持续发展的必备手段。
本文将从三个方面分析建立价值导向的管理制度的必要性，并提出如何建立价值导向的管理制度，以期能够帮助企业更好地实现可持续发展。
一、建立价值导向的管理制度的必要性1.提高企业内部凝聚力价值导向的管理制度可以帮助企业建立一种共同的价值观和文化，让员工意识到企业的价值和使命，并将其内化为自己的信仰和行为准则，从而提高企业内部凝聚力。
2.提升企业形象价值导向的管理制度将企业的社会责任和企业文化融入企业管理中，使企业形象更加正面，能够帮助企业树立品牌形象，提高社会信誉度。
3.提高企业竞争力价值导向的管理制度不仅能激发员工的潜力，提高团队协作能力，还能为企业提供持续的竞争优势，提高企业竞争力。
二、如何1.建立企业文化企业文化是价值观的重要载体，任何企业管理制度的建立都需要以企业文化为核心。
建立拥有浓厚文化氛围的企业，有利于培育正面价值和企业理念。
2.建立规范的管理制度规范的管理制度不仅可以制度化企业的文化准则，也可以对企业各方面的运作提供明确的规范，提高效率和业务水平。
同时，规范的管理制度也有利于预防和解决内部矛盾。
3.加强员工培训企业需要为员工提供包括企业文化和管理制度在内的全面培训，让员工理解企业的文化和价值观念，并在日常工作中贯彻执行。
4.强化绩效考核绩效考核是管理制度中的重要组成部分。
建立合理的绩效考核标准，能够直接关系到员工的劳动动力和企业的经济效果，同时也是激励和约束员工的重要方式。
三、建立价值导向的管理制度的注意事项1.制度规范化在建立规范的管理制度时，需要从企业的实际出发，尽可能全面、详细的制定规范，并通过各种途径让员工全面理解制度的内涵和意义。
2.激发员工参与积极性不要把管理制度纯粹看作是制度，而应该把它看做是员工工作成效的体现，突出员工参与的重要性，并且在实行过程中，还要不断调整完善，不断提高制度执行度和满意度。
价值导向的机构管理原则
价值导向的机构管理原则机构管理是一门综合性学科，涵盖了组织结构、人力资源、运营管理等多个方面。
而在高效运营一个机构的过程中，价值导向的管理原则起着至关重要的作用。
本文将探讨几个关键的价值导向原则，以帮助机构实现持续的成功和进步。
一、明确使命和价值观机构的使命和价值观是其存在和运行的根本原则。
明确机构的使命和价值观对于管理和决策具有指导作用，能够激励员工的行为和努力。
通过明确并贯彻使命和价值观，机构能够建立积极的企业文化，并使所有利益相关方都能够理解和共享机构的核心价值。
二、推崇诚信和道德诚信和道德是机构管理的基石。
在进行各项决策和活动时，机构应始终以诚信和道德为准则。
遵守法律法规、履行合同、保护消费者权益等，都是建立信任和可持续关系的基础。
机构需要营造一个诚信、公正、透明的经营环境，以赢得员工、客户和社会的认可。
三、注重社会责任价值导向的机构管理原则需要将社会责任纳入到组织的发展战略中。
机构应当积极履行社会责任，关注社会和环境问题，并为社会作出积极的贡献。
这不仅有助于巩固机构的声誉和形象，还能够推动可持续经营和社会进步。
四、促进员工发展和满意度员工是机构中最重要的资源。
价值导向的机构管理原则要求注重员工的发展和满意度。
通过提供培训和发展机会，激励和奖励优秀员工，建立健全的绩效评估和激励体系，机构能够吸引和留住优秀的人才，提高生产力和绩效。
五、持续创新和改进价值导向的机构管理原则强调持续创新和改进。
机构应不断适应和应对变化的环境，并积极推动创新。
管理者应鼓励员工提供新的想法和解决方案，建立学习型组织，并不断优化和改进机构的运营模式和流程，以保持竞争力和适应性。
六、建立良好的合作伙伴关系机构管理原则还要求建立和维护良好的合作伙伴关系。
通过与供应商、客户、业务伙伴等各利益相关方合作，机构能够实现资源共享、风险共担，并且在市场竞争中获得更大的优势。
建立稳固的合作伙伴关系，可提高业务效率和服务质量。
综上所述，价值导向的机构管理原则是机构成功的关键。
公共管理中的社会责任与价值导向研究
公共管理中的社会责任与价值导向研究现代社会，公共管理的重要性日益凸显。
公共管理不仅涉及政府机构的运作，还包括非营利组织、社会企业等的管理。
在这个过程中，社会责任和价值导向是公共管理的重要组成部分。
本文将探讨公共管理中的社会责任与价值导向，并分析其研究现状和未来发展方向。
一、公共管理的社会责任公共管理的社会责任指的是组织或个人在进行公共事务管理时所承担的社会义务和责任。
在公共管理中，不仅要追求经济效益，更要关注社会效益，推动社会公正与公平的实现。
政府、非营利组织和社会企业等公共管理主体，应该以更加负责任的态度履行职责，关注社会公众的权益，保障社会的全面发展。
公共管理的社会责任具体表现在以下几个方面：首先，要坚持以人民为中心的发展理念。
公共管理主体应当从人民的需求出发，关注民生福祉，为人民群众提供优质的公共服务。
无论是改善民生、保障公共安全还是促进社会繁荣，公共管理都应该以人民的需求为导向，为人民创造更美好的生活。
其次，要追求可持续发展。
公共管理不能只顾眼前利益，而应该更长远地考虑到社会、经济和环境的可持续发展。
在政策制定、资源配置以及项目实施中，公共管理主体要注重平衡各方利益，促进社会各界的共同进步。
再次，要注重社会公正与公平。
公共管理应该努力实现社会公正与公平，消除不公平现象，保障人民享有平等的机会和权利。
在资源分配、政府行为规范等方面，公共管理主体应该增加透明度，减少腐败现象，建设法治社会。
最后，要加强社会参与和民主决策。
公共管理主体应该主动与社会各界进行沟通和合作，广泛听取民意，接受社会监督。
在政策制定和项目决策中，公共管理主体应该充分尊重民意，倾听多元化声音，实现民主决策的真正落地。
二、公共管理的价值导向价值导向是公共管理的重要理念和原则，指的是以一定的价值取向来进行组织和管理活动。
公共管理的价值导向应该符合社会公众的期望和要求，体现社会效益最大化的原则。
公共管理的价值导向包括以下几个方面：首先，要坚持服务导向。
价值导向的集团管控研究
价值导向的集团管控研究摘要：集团管控是指企业通过一系列管理措施来维护集团整体的利益和稳定，保障子公司的营运和发展。
价值导向的集团管控是指建立在价值观的基础上，通过考虑整个集团的利益，引导和激励子公司实现集团整体发展的管理方式。
本文通过文献分析和案例研究，探讨了价值导向的集团管控对企业的意义和实施方法，提出了一些启示性的建议。
关键词：价值导向；集团管控；企业发展；利益最大化Abstract: Group control refers to a series of management measures taken by enterprises to maintain the overall interests and stability of the group, and to ensure the operation and development of their subsidiaries. Value-oriented group control refers to a management method that is based on values, guided by the interests of the whole group, and that guides and motivates subsidiaries to achieve the overall development of the group. This paper explores the significance and implementation methods of value-oriented group control through literature analysis and case studies, and provides some enlightening suggestions.Keywords: Value orientation, group control, enterprise development, interests maximization1.引言近年来，随着我国经济的快速发展，越来越多的企业开始采用集团化经营的方式，使得企业组织变得越来越复杂。
价值导向管理制度
价值导向管理制度在价值导向管理制度的基础上，公司可以建立一套完整的管理体系，包括招聘、培训、绩效评估、晋升、奖惩等方面。
这套制度可以帮助公司更好地吸引和留住人才，同时也能够更好地激发员工的工作热情和创造力，从而提高企业的整体绩效。
价值导向管理制度的另一个重要特点就是它强调公司价值观的塑造和传播。
公司的价值观是公司文化的核心，它对公司的发展方向、员工的行为规范等方面都有非常重要的影响。
通过价值导向的管理制度，公司可以更好地传播自己的价值观，使所有员工都能够深刻理解和践行这些价值观，从而使公司的文化更加浓厚和统一，为企业的长期发展打下坚实的基础。
在建立价值导向管理制度的过程中，还需要特别注意激励机制的建立。
激励机制是价值导向管理制度的重要组成部分，它可以通过奖励和惩罚来激励员工的积极性和创造力，从而使公司的绩效更上一层楼。
在建立激励机制时，公司可以根据员工的不同工作表现制定不同的奖励政策，这样不仅可以让员工有明确的奖励目标，也可以刺激员工更好地发挥自己的能力，从而使公司的整体绩效得到提升。
在实践中，建立价值导向管理制度并不是一件容易的事情，它需要公司的高层管理者有远见和魄力，更需要所有员工的共同努力。
公司领导者需要给员工树立正确的榜样，同时也需要不断地加强对公司价值观的宣传，使所有员工都能够深刻理解和践行这些价值观。
员工们也需要积极配合公司的管理制度，从自身做起，不断提高自己的综合素质和专业能力，从而更好地实现公司的长期发展目标。
总的来说，价值导向管理制度是一种对企业文化和员工行为起着深远影响的管理理念，它可以帮助公司更好地实现其长期目标，同时也能够帮助员工更好地理解公司的愿景和使命，这对于提高员工的工作积极性和创造力是非常有益的。
因此，企业在管理中应该更加注重价值导向的管理理念，并在实践中不断完善和提升，从而更好地实现企业的长期发展目标。
价值导向的管理
价值导向的管理
入世后国内市场的竞争格局和力量对比将发生重大变化,国内企业原有的垄断优势正步步瓦解,在剥去政府保护的“防弹衣”之后,国内企业凸显的一个劣势便是管理。
国内企业只有实现企业制度、企业战略以及企业文化的“入世”才能在这场残酷的竞争中再造辉煌。
任何企业要获得持久的竞争优势,都必须不断进行管理创新,企业管理创新包括:注重发展战略研究和价值管理,能够把企业建成一个目标与行动统一,反应快速的学习型组织。
价值导向的管理在国外已经实践了多年,也积累了一定经验可供借鉴,但如何将价值管理理念植根国内企业却具有极大的研究意义。
本文从论述价值导向管理的概念和理论发展入手,介绍了价值管理在国外的应用;然后对国内企业存在的问题进行剖析,并提出解决的具体建议;最后选取两家上市公司进行具体分析。
通过价值管理的理论和方法对国内企业进行分析以提出解决方案,结合价值评估方法以及企业战略提出价值管理流程是本文的核心部分。
在理论论述与实际案例分析的基础上,作者认为实施价值管理是国内企业冲出困境最佳途径,价值管理迫在眉睫。
管理制度价值导向
管理制度价值导向一、导言在当今社会发展的大背景下，管理制度的建设变得越发重要。
管理制度是企业内部规范和约束组织成员行为的一套规则或制度体系，它对企业的运行和发展起到至关重要的作用。
一个企业的管理制度是否健全和完善直接关系到企业的稳定运行和发展。
因此，建立一套科学、合理的管理制度价值导向是企业内部管理工作中不可或缺的一部分。
二、管理制度的定义和基本概念管理制度是指为规范和约束组织成员行为而制定的一套规则和制度。
它是企业内部规范行为和管理活动的体系，包括了企业内部的各种规章制度、流程、制度和管理程序。
管理制度可以规范企业内部成员的行为，促进组织成员的协同合作，调动员工积极性，促进企业的稳定发展。
管理制度的价值导向是指管理制度所具有的导向性的价值观念和原则。
在管理制度中，价值导向是非常重要的，因为它可以引导企业的管理工作朝着正确的方向发展，使企业的管理有效率、合理化。
价值导向可以指导企业管理人员做出正确的决策，促进组织成员的积极性，提高企业的竞争力。
三、价值导向的重要性管理制度的价值导向具有非常重要的意义，其重要性主要表现在以下几个方面：1. 引领企业管理工作。
价值导向可以引领企业管理工作朝着正确的方向发展，使企业的管理工作朝着科学化、制度化、规范化的方向发展，提高企业管理工作的效率和质量。
2. 促进组织成员的积极性。
价值导向可以引导组织成员树立正确的工作观念和价值观念，促进组织成员的积极性，创新意识，提高企业的竞争力。
3. 增强团队凝聚力。
价值导向可以引导企业管理人员和组织成员树立正确的价值观念，增加大家的彼此信任和团队协作，促进组织成员之间的和谐共处，增强团队凝聚力。
4. 提高企业的社会形象。
价值导向可以引导企业的管理工作朝着社会责任、社会效益、环保节能的方向发展，提高企业的社会形象，增加企业的社会信誉度。
综上所述，管理制度的价值导向是企业管理工作中不可或缺的一部分，其重要性不言而喻。
四、管理制度价值导向的核心理念管理制度价值导向是企业管理工作中的重要部分。
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2013-7-11
茅宁《公司理财》第六章
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1、市场增加值（MVA）
MVA（Market Value Added）：公司 总资本的市场价值与股东和债权人投资 于公司的资本数量之差
MVA= 资本市场价值 – 占用资本 MVA反映某一时点价值创造或损害 一段时期内MVA的变化反映该时期价值创 造或损害
上述调整需要非公开的信息
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税后净营业利润的调整
税后营业利润 = 营业收入（Operating Income ）(1 – 所得税率） 营业收入不完全等于息税前盈利（EBIT） 需要根据企业实际进行必要调整
加上应资本化的研发费用、培训费用等 加上应资本化的经营租赁金 其他调整，共有164项之多
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茅宁《公司理财》第六章
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如果不能创造价值
股票价格下降，可能面临敌意收购 资本将流向其他的地方，如其他公司，国外、 银行、消费 消费者、供应商、员工、债权人、政府等所有 利益相关者的利益都将受损 管理层会受到来自董事会和活跃股东的压力 如果一国的公司普遍不能创造价值，这个国家 的竞争力也必将下降 · ·
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盈余管理的手段
削减研发投资：从节约当期费用考虑 过度投资：通过大量投资低回报率的项目（只要回报 率高于债务的税后成本，但不考虑股权资本成本） 美国前者为4-5%，后者为10-12% 知名投资家詹姆士· 凯诺斯在安然破产一年前卖空该 公司股票，他之所以敢为安然的崩溃下赌注，是基 于对安然资本回报率仅为7%的评估，他认为这大大 低于投资者从像安然这样的高风险企业所应得回报 过度负债：充分利用杠杆，避免摊薄 欺诈性的会计操纵
MVA=(ROIC-WACC)*IC/(WACC-g)
因此 MVA=EVA/(WACC-g)
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3、在中国的运用
有关参数的计算
无风险收益率：长期国债收益率为3.4% 市场风险溢酬：投资股票的历史收益率高于 同期限政府国债收益率约6%
股权资本成本平均为9.4%(3.4%+6%)
/ar/evainfo.asp
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说明
MVA最大化与股东价值最大化的一致性 MVA=权益MVA+负债MVA 若负债MVA不等于零的原因是由于市场利率变化， 而不是公司本身，则权益MVA最大等于MVA最大 管理的目标是MVA最大，而不是MV最大 不仅考虑创造的价值，而且考虑占用的资本） 采纳NPV>0的项目意味MVA的增加
992
987
269
-59
-45
-3
-3
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MVA的获得
资本市场价值MV：市场价值或内在估计 占用资本IC：根据管理资产负债表做必要调整（会计 扭曲） 坏帐准备 商誉摊提 R&D费用 EBIT也应做相应调整 参考 Fortune, Dec. 18, 2000
EVA与MVA之间不一定存在正相关
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EVA能反映价值创造？
企业的价值及其在特定时间内的增加取决于对 企业未来现金流预期的改变，以及企业风险的 改变，后者导致贴现率的变化 会计只能反映企业的过去或历史，而不能面向 未来，它们都是历史数据
Regional/Capital Markets Perspective
WTO Integration of Organizational Structures
Corporate Specific/Top Management Perspective
Traditional accounting measures are not reliably linked to shareholder value Possibility of takeover by investors seeking “under” managed assets
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投入资本的调整
帐面值：是当前与过去会计政策（折旧、 存货等）和会计分类（费用的成本化或 资本化）的产物 必要的调整，如部分营业成本的资本化：
未来产生收益的费用，如研发支出、培训费 实际是财务成本的费用，如经营租赁金（租 赁合同的现值之和应作为负债）
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结果
EVA为负的上市公司
98年373家，2000年480家（占44%）
MVA为负的上市公司
98年20家，99年15家，2000年1家 市场泡沫？
股权结构：大量非流通股的存在 如何计算非流通股本的资本成本
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问题：中国股票市场的特殊性
Integration of Capital Markets
Privatization
Capital Market Investment Objectives
Greater Focus on Shareholder Value
Deregulation
“Buy in” by Corporate leaders
价值导向管理
Value-based Management（VBM）
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目录
价值创造的意义 价值创造的度量 价值创造的途径 价值创造的实现(VBM)
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一、价值创造的意义
每股盈余是管理者的鸦片
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1、问题的提出
公司理财(Corporate finance)的直译是企业法人的 融资，即公司的融资 OPM理论：公司在用别人的钱(Other People’s Money, OPM),无论是权益资本还是债务资本
它人的钱不是免费的（easy money），必须要有回报
目标：通过企业活动为出资人创造财富（价值）： 投资活动 融资活动 经营活动（研发、生产、营销）
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盈余管理的缺陷
无论以何种指标衡量，安然2000年的业绩均可称是成 功……2000年企业净利润创历史最高水平。安然聚焦 （laser-focused）于每股盈余，而我们希望公司强劲 的盈余表现得以持续。”——安然2000年年报 盈余管理的基础：股票价格=每股盈余×市盈率 如果市盈率不变，则如果每股盈余增长，股价就会随 着上升 市盈率在不停变动，力图反映企业盈利质量的变化， 如新的企业战略和投资，资本回报率和增长率变化等 在衡量企业业绩和价值时，单纯的每股盈余数量成为 可靠程度相当低的指标
其中
CFROIC=经营现金流/营运资产 营运资产= 净营运资本需求+固定资产净值
Mergers and Acquisitions
Globalization
Growing recognition of the need to align management actions and rewards to long-term value creation
Increasing publicity of shareholder value creation rankings (e.g., FT. Fortune)
损益表解释过去的某一年中所发生的事件 资产负债表反映在过去一个特定时点企业资产和负 债的状态
从本质上讲，基于会计数据的指标（包括EVA 或CVA），都不可能用来度量价值创造
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5、CVA和TSP
附加现金价值（Cash value added,CVA） CVA= 经营现金流 – WACC*营运资产 =（CFROIC-WACC）营运资产
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二、价值创造的度量
德鲁克：我们通常所说的利润其实不是真正意 义上的利润。如果一个企业未能获得超出资本 成本的利润，那么它就是处于亏损状态。交纳 税款看似产生了真正的利润，但其实这一点毫 无意义，企业的回报仍然少于资源消耗……这 并不创造价值，而会损害价值
主营收入 37.7 投资回报率 6.0%
经营成本
EBIT
35.0
2.7
WACC
资本总成本
8.2 %
2.9
NOPAT
IC
2.1
35.2
EVA
回报率差
-0.8
-2.2%
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4、问题
EVA不是价值创造的唯一度量指标 其他指标
TVA（Total Value Added） CVA (Cash Value Added) SVA (Shareholder Value Added)