绩效考核实务
绩效与薪酬实务》形考任务三：
关于北京汉铭信通科技有限公司薪酬制定的调查报告调查目的：无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题，同时，薪酬也是现代企业不可缺少的竞争手段和激励手段。
企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。
所以，如何设定好公司的薪酬制度也是一个公司成功的秘诀之一。
调查时间;调查地点：调查方式：网上搜集资料，访谈法一、汉铭信通科技有限公司基本情况汉铭信通科技有限公司创建于 1994 年，是由原华为公司两个技术人员靠70万资金加技术创立的公司。
汉铭信通科技有限公司以发展通信产业为核心业务，专业致力于为通信行业客户提供关键业务流程的应用开发、系统集成、客户服务等整体解决方案，自助研发的解决方案已覆盖从2G领域到3G时代，横跨 GSM/ CDMA/ PHS/ TD- SCDMA 多种制式的电信增值业务、无线产品、运营支撑业务、宽带数据业务。
总部设在北京，上海、广东成立分公司，国内30个省市设立分支机构的高新技术企业。
2004年11月，汉铭信通科技有限公司在新加坡主板市场首次公开发行股票，成为首家在新加坡主板上市的中国电信软件产品提供商，成为中国高科技企业赴海外上市的优秀代表之一。
二、汉铭信通科技有限公司薪酬制度制定的基本原则（一）公平原则公平原则是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异。
（二）竞争原则竞争原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招聘到并留住企业所需要的优秀人才。
具体企业要制定什么样的薪酬制度，要视企业的具体情况而定。
一般来说，企业对于关键人才的薪酬标准要高于市场行情。
（三）激励原则激励原则是根据员工的能力和贡献的大小，根据企业内部各类职务的不同，企业的标准要适当的拉开距离，防止“大锅饭”之类的绝对平均化，充分利用薪酬的激励效果，调动员工的积极性。
国家开放大学2022春(202207)《2667绩效与薪酬实务》期末考试真题及答案-开放专科
试卷代号：2667国家开放大学2022年春季学期期末统一考试绩效与薪酬实务试题答案及评分标准(供参考)2022年7月一、单项选择题(在各题的备选答案中，只有1项是正确的，请将正确答案的序号填写在题中的括号内，每小题2分，共20分)1.D2.C3.A4.B5.D6.C7.B8.A9.B 10.A二、多项选择题(在各题的备选答案中，有2个或2个以上的答案是正确的，请将正确答案的序号填写在题中的括号内，多选、少选或错选均不得分，每小题3分，共15分)11.ACD 12.BCD 13.ABCD 14.ABD 15.ABCD三、判断题(在你认为正确的命题的括号里打“√”,在错误的命题的括号里打“×”,每小题1分，共10分)16.×17. √18. √19. ×20. ×21. ×22. √23. ×24. ×25. √四、名词解释(每小题5分，共15分)26. 特征法：把人格特征作为决定绩效的重要因素，通过界定有利于带来高绩效的人格特征，评价员工在多大程度上具有这些人格特征，以此来推断员工的绩效。
27. 外在薪酬：外在薪酬是指从组织得到的回报，它既包括可以用货币形式表示的工资、奖金等，也包括不能用货币形式表示的回报，如晋升机会、学习机会等。
28. 基本薪酬：是组织按照员工承担或完成的工作，或者员工为工作而掌握的技能或能力所支付的货币性薪酬。
五、简答题(每小题10分，共20分)29. 如何避免绩效考核中误差的产生?答：第一，实施考核者误差培训；(2分)第二，实施考核者准确性培训；(2分)第三，做好日常绩效纪录；(2分)第四，明晰绩效考核标准；(2分)第五，提高考核者的自信心。
(2分)30. 组织如何决定薪酬策略?答：组织根据市场水平或竞争对手的薪酬水平确定自己的薪酬水平。
(1分)这个薪酬水平可以高于、相当于或低于市场水平或竞争对手的薪酬水平。
绩效考核实务PPT模板
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
综合以上三个案例， 我们分析得出：绩 效考核的根本目的， 是建立一种反馈机 制，帮助组织增强 竞争优势。我们可 以从三个方面来阐 述绩效考核的作用：
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
学识水平：它包括文化水平、专业知识
1.2.4 绩效考核考什么？
主要指工作人员从事本员 就是指勤奋精神。相当于上 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 水平、学历、工作经历等。 就是工作人员的实际贡献， 工作的能力。相当于上述 “态度与行为”， 工作能力：述公式中的 它包括领导能力、管理能力、 相当于上述公式中的“结 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配， 公式中的“能力”，即分 它要包括积极性、纪律性、 决策能力、计划能力、组织能力、监督 果”，即完成工作的数量 主包括思想作风、职业道 责任感、出勤率 四个方面。 析和解决问题的能力以及 能力、调控能力以及反应能力、适应能 对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 力、预见能力、创造能力、表达能力、 德等方面。 它包括：人员是否按 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 具有良好的工作态度、事业 地说，它主要包括学识水 谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 身体能力：心、工作责任感和服务精神； 它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。是否肯学肯钻，任劳任怨， 等三个方面。 作中有无突出成绩等。
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绩效概述
1.1 绩效
人力资源管理专业——绩效与薪酬实务答案
1培训教师接受任务后，首先要做的工作就是()。
对所要教授的内容进行分析2招聘申请表的设计要注意有关法律和政策，不要将涉及()的内容列入招聘申请表的调查项目。
国家机密3人员安排是人员试用的开始，一般试用期是()。
3～6个月4从理论上讲，()是人员录用效果最佳的方法。
因事择人5员工进入单位后，单位要为其安排合适的岗位。
安置工作的原则是()。
用人所长，人适其岗6员工培训工作应当充分考虑培训对象的工作性质、任务和特点，坚持()。
按需培训原则7开展员工培训工作，首先要求()。
高层管理者的支持8企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，被称为()，包括日常的生产活动、维修活动、营销活动、财务活动等。
营运活动9企业流程主要包括以下要素：工作内容、工作方式、()和工作连接方式。
工作承担者10为了保障企业员工培训系统的有效运行，必须对基础工作进行完善，完善的内容不包括()。
慎重选择培训对象11企业开展员工培训的最终目的是()。
改善自身的竞争优势12在企业人员招聘活动中，公司和应聘者之间是()的关系。
双向选择13员工的正式录用即通常所称的()，是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该单位成员的过程。
转正14因员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等产生岗位的空缺属于()。
组织人力资源自然减员15编写公司简介的步骤不包括()。
将公司简介打印成册16既可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性，也可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性的背景材料是()。
应聘者的推荐材料17整个员工培训的首要工作是()。
培训需求分析18在工作分析中，()适用于短期内可以掌握技能要求的工作岗位。
工作实践法19在现场培训中，适用于一般直线管理人员，而不适用于职能管理人员的培训方式是()。
工作轮换法20以提高员工分析和决策能力、书面和口头沟通能力、人际关系技巧能力等为主要内容的培训属于()。
技能培训21用()的方式了解培训信息更直接，更无拘束，更能了解受训人的感受。
9第九章 绩效管理(1)
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环 二、员工年度目标的分类和权重 三、员绩效考核评估表要素 实务：员工考核评估表设计范本
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环
员工绩效=能力素质+工作业绩；能力+潜力 目的：员工成长+企业发展，吸引留住人才 程序： 1.个人期望与目标设定（依据上一年度总结，双向沟通） 2.行动指导与培训发展（目标What+行动How to do ） 3.沟通反馈与年中调整（交流沟通指导问题 修正措施） 4.回顾总结与年末评估（期望目标 完成状况改进之处）
快速发展、扩张，关注客户满意、内部流程、员工 成长
成熟
市场增速缓慢，差 异化降低，产能过 剩，
完整体系、指标，员工成长与发展，内部流程严格， 鼓励创新，有效执行。
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第二节 绩效管理体系设计
一、绩效管理循环 二、高绩效管理的特征 三、关键绩效指标
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
培训)
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第二节 绩效管理体系设计
二、高绩效管理的特征 （目标保障） 1.有清晰的绩效等级与绩效分布比例 P210 2.有清晰的评估方法和确切的考核者
（上级考评法、自我评估法、小组评估法、客户评估法、360度评估法）
3.将员工的目标与企业经营目标相挂钩 4.运用SMART法则制定绩效管理目标
仅一个步骤，事后评 价， 员工参与被动， 单纯财务指标
注重薪酬挂钩，发奖 金
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作
KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作1. 引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高管理效率和员工绩效，以保持持续的竞争优势。
为了实现这一目标，公司管理层需要对员工绩效进行有效管理。
其中，KPI（关键绩效指标）绩效考核是一种常用的管理工具，可以帮助企业评估员工的工作表现，从而提高整体绩效。
末位淘汰制作为一种激励机制，可以在一定程度上促进员工积极性和绩效提升。
本手册旨在为管理层提供关于KPI绩效考核末位淘汰制的实务操作指导。
2. KPI绩效考核体系构建2.1 确定考核指标公司需要根据业务目标和战略，明确关键绩效指标。
这些指标应具有可衡量性、相关性和可实现性，以确保员工的工作与公司目标保持一致。
2.2 设定考核目标根据公司战略和部门职责，为每个关键绩效指标设定明确的、可衡量的目标。
目标应具有挑战性，以确保员工积极追求进步。
2.3 制定考核周期确定合适的考核周期，以确保及时评估员工绩效。
通常，短期（如季度、半年）和长期（如年度）考核相结合较为有效。
2.4 制定考核流程明确考核流程，包括自评、主管评价、同事评价、绩效面谈等环节，以确保全面评估员工绩效。
3. 末位淘汰制实施3.1 确定淘汰标准根据公司战略和部门目标，设定合理的末位淘汰标准。
标准应具有可衡量性和公平性，以确保员工认同其合理性。
3.2 公示淘汰规则将淘汰规则向全体员工进行公示，确保透明度。
同时，明确员工在淘汰过程中的权利和义务，保障其合法权益。
3.3 实施末位淘汰在每个考核周期结束后，根据员工绩效排名，对排名末位的员工进行淘汰。
淘汰方式可以包括岗位调整、培训、降薪等，具体可根据公司实际情况制定。
3.4 跟踪与辅导对被淘汰的员工进行跟踪辅导，提供必要的支持和帮助，以帮助他们提升绩效。
同时，评估淘汰措施的有效性，不断优化末位淘汰制。
4. 注意事项4.1 公平公正确保绩效考核和末位淘汰制实施过程中，遵循公平公正原则，避免人为因素干扰。
绩效管理实务 第四版 习题答案
项目一3.案例分析题案例一某企业是一家研究设计类企业。
其业务部门是按照专业划分的,但所承接的项目大都是综合性的,因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。
长期以来,该企业采取简单的指标分解方法:首先确定部门A分多少利润、部门B分多少利润,然后再由部门决定内部员工分配方案。
年终发奖金也是采取这种二级结算方式。
结果是,各个部门、各个员工对最终的结果都不满意。
大家都觉得分给自己的指标太多,同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
问题:在进行绩效考核目标分解时,该企业有什么问题?如何将个人绩效与部门(团队)绩效相结合?案例一答题要点：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。
从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。
但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。
在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。
绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。
一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合 SMART 原则。
案例二某企业是一家生产型企业。
甲在A部门工作,工作业绩在部门内部非常优异;乙在B部门工作,工作业绩一般。
年终,由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分),甲的绩效得分上限是70分;而B部门整体绩效水平很高(100分),乙的绩效得分上限是100分。
因此产生的问题是,从个人绩效而言,甲优于乙,但由于受到部门绩效的“连累”,甲最终的考评结果和收入水平却不如乙。
甲愤愤不平,觉得乙是“搭便车”。
这种情况在该企业的其他部门之间也出现了。
全新人资管理操作实务绩效考核量化管理全案
全新人资管理操作实务绩效考核量化管理全案随着现代企业管理的发展，人力资源管理在企业中变得越来越重要。
人员的数量和复杂性都在不断增加，企业需要更高效的方式来管理和考核员工。
考核是人力资源管理的重要组成部分，它既可以激励员工，也可以为企业提供关键的指标来衡量员工绩效和企业的成果。
因此，全新的人力资源管理操作实务绩效考核量化管理全案已经成为许多企业的必备工具，以提高员工绩效和企业的业绩。
本文将深入探讨全新的人力资源管理操作实务绩效考核量化管理全案，包括其定义，作用，流程和实施步骤。
一、定义全新的人力资源管理操作实务绩效考核量化管理全案是一种全面、科学、量化、资深化的绩效评估工具。
它不仅是管理人员建立管理制度、规范管理行为和定位员工的重要方式，同时也是员工自我认识、自我评价和职业规划的重要依据。
二、作用1. 激励员工绩效考核可激励员工在工作中更加努力，提升其自我要求，更好地完成工作任务。
通过考核，员工获得评估结果，了解自己的优缺点，了解企业的预期，进而激发员工的工作热情和动力。
2. 衡量员工绩效绩效考核可为企业管理人员提供一种衡量员工绩效的关键指标。
企业能够通过绩效考核结果更好地了解员工的实际能力和工作表现，以便更准确和有针对性地制定员工培训计划，定位人力资源缺口，制定更合理的人力资源招募计划，另外也可提高人力资源生产力。
3. 提升企业业绩绩效考核可帮助企业提升业绩。
高效的绩效考核制度可以促进团队成员之间的协作，有助于促进合作、提高工作效率、创造收益增长。
三、流程1. 策划与准备人力资源管理人员与业务部门负责人共同制定考核方案，明确目标和内容，确定考核周期、形式以及部门权责。
2. 实施根据考核方案，进行数据收集，进行前期准备工作，实施考核方案，对人员进行分类考核。
3. 评估与整理根据评测结果，对考核人员进行评估，制定具体的评估成绩单，进行汇总分析。
4. 反馈与提升对于优秀的考核人员可给予鼓励和奖励，评估结果不佳的员工应该得到细致的反馈，主张关注，制定合适的提升方案，协助员工提高自身能力。
绩效与薪酬实务形考任务三 → 绩效与薪酬实务形考任务八
绩效与薪酬实务形考任务三→ 绩效与薪
酬实务形考任务八
绩效与薪酬实务形考任务三
绩效与薪酬实务形考任务三的主要内容涉及绩效管理和薪酬体
系设计。
以下是该任务的要点概述：
1. 绩效管理：
- 定义绩效管理的概念和目的。
- 解释绩效管理的重要性以及对组织的价值。
- 描述绩效评估的方法和工具，例如绩效考核表和360度反馈。
- 分析绩效管理中可能出现的挑战和解决方案。
2. 薪酬体系设计：
- 介绍薪酬体系设计的目的和原则。
- 讨论不同薪酬组成部分的类型，例如基本工资、津贴和奖金等。
- 解释薪酬管理中的公平性和激励机制的重要性。
- 分析薪酬体系设计中需要考虑的因素，例如行业标准和组织战略。
3. 绩效与薪酬的关系：
- 探讨绩效与薪酬之间的关联性。
- 解释如何将绩效评估结果应用于薪酬管理决策。
- 剖析薪酬体系对绩效表现的激励和影响。
以上是绩效与薪酬实务形考任务三的主要内容要点。
请在写作时尽量使用简明扼要的语言，避免概括内容。
如果有需要，请进行深入研究以获取更多相关信息，并确保引用的内容可靠可确认。
注意：以上内容仅供参考，具体写作时请根据任务要求进行适当调整和扩展。
[绩效与薪酬]绩效薪酬操作实务
![[绩效与薪酬]绩效薪酬操作实务](https://img.taocdn.com/s3/m/09e1a63d0029bd64783e2cd7.png)
（绩效与薪酬)绩效薪酬操作实务绩效考核和薪资管理讲座目录第壹章绩效考核一、如何进行绩效考核二、绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、薪资管理的重点二、如何进行工作评价三、薪资调查第壹章绩效考核壹、如何进行绩效考核1．考核的目的是什么壹提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。
其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。
于管理过程中，我们时时要考虑“人”和“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。
考核的基本功能是提取有关人和工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。
因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
于人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。
这是现代企业人力资源管理和传统劳动人事管理于考核上的本质差别。
从心理学的角度来见，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。
考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，且且于考核开始之前（比如说于壹年的年初）很长时间就确定下来。
只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。
这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。
考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要于哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力于某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工且不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。
由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。
2．考核应按什么样的程序来进行考核是壹项非常细致的工作，必须严格地按壹定的程序来进行。
考核的基本程序见图1-1。
某集团管理模式和人力资源咨询项目绩效考核实务培训
负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件
执行组长：人力资源部部长 执行组长
负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行）
组员：其它高级管理人员、 组员 部分业务和职能部门负责人
负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展
人力资源部：办事机构 人力资源部
普 通 员 工
考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 行政主管
60% 100% 40% 100% 50% 50%
100%
100% 100% 30% 30% 40% 50% 50% 20% 20% 60% 50% 50%
新一轮 考核
制度修订
接受修订 建议/提出 方案
第14页
管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训
公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工） 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）
公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工
填写《半月业绩 考核表》
审核、打分
反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划
高 级 专 员 主 任 师 部 门 助 理 副 主 任 师 主 办 师 主 办
专 员
专 责
专 务
y = ax 2 + b 9 a= 2 30 − 1 9 b = 1− 2 30 − 1
办 事 员
勤 务
第27页
管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训
季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 季度奖金的确定之二（勤务系列员工）
派出人员绩效考核
国开形成性考核02785《绩效与薪酬实务》阶段测验(1-2)试题及答案
国开形成性考核《绩效与薪酬实务》阶段测验(1-2)试题及答案（课程ID：02785，整套相同，如遇顺序不同，Ctrl+F查找，祝同学们取得优异成绩！）阶段测验一一、单项选择题试题1、（B）的内容包括设定绩效指标和绩效标准。
【A】：绩效实施【B】：绩效计划【C】：绩效反馈【D】：绩效考核试题2、绩效管理的第一个环节是（B）。
【A】：绩效反馈【B】：绩效计划【C】：绩效考核【D】：绩效实施试题3、绩效管理的开始环节是绩效计划，结束环节是（D）。
【A】：绩效考核【B】：绩效实施【C】：绩效签约【D】：绩效反馈试题4、“提高个人与团队的绩效与潜能、确保组织战略目标实现的管理方法”统称为（A）。
【A】：绩效管理【B】：绩效实施【C】：绩效计划【D】：绩效反馈试题5、由数名评价者对被评价者过去的工作状况、行为和成果进行回顾、总结，制定出下一个考核期的绩效指标，这种绩效指标提取方法叫（D）。
【A】：个案分析法【B】：业务流程分析法【C】：问卷调查法【D】：经验总结法试题6、将员工的出勤、作业状况分类制表记录下来的绩效信息收集方法称作（C）。
【A】：临时抽样检查法【B】：外部调查法【C】：工作记录法【D】：减分检查法试题7、对具有代表性的人物进行分析，提取出个人或个人所属群体的所有人的绩效指标，这种绩效指标提取方法叫（C）。
【A】：问卷调查法【B】：经验总结法【C】：个案分析法【D】：业务流程分析法试题8、以倍数形式表示绩效指标重要程度的评分方法称作（C）。
【A】：描述型标准【B】：数值型标准【C】：倍数加权法【D】：权值因子判断表法试题9、下列指标中适合采用数值型标准的是（A）。
【A】：生产量【B】：判断力【C】：理解力【D】：责任感试题10、下列指标中适合采用描述型标准的是（B）。
【A】：资金周转率【B】：责任感【C】：利润率【D】：生产量二、多项选择题试题11、关于绩效管理对员工的作用说法正确的是（BC）。
绩效管理实务-考试题目
绩效管理实务-考试题目单选题1.绩效考评误差形成的两大因素是什么？回答：正确1. A 事件安排不合适；主管心境不佳2. B 员工状态不好；对照效应3. C 个人因素和情境因素4. D 考前准备不足；考后跟进不够2.绩效考评准备工作中最重要的一步是？回答：正确1. A 收集公司内外对被考评员工的反馈2. B 警惕打分时的偏见3. C 保证精力充沛4. D 提前通知员工做准备3.绩效考评的原则是：回答：正确1. A 不谈钱2. B 回顾员工表现3. C 避免个人偏见4. D 多方位衡量4.下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题？回答：正确1. A 和员工建立友好关系2. B 确保员工了解分数的出处3. C 设定具体的时间表4. D 看中整体表现5.下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容？回答：正确1. A 一年设一个目标2. B 宽厚一些3. C 关于员工的反馈必须是一年不间断的4. D 有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求6.下列哪种表述是正确的反馈？回答：正确1. A 你出生前事情就是这么解决的2. B 问题只能这样解决3. C 这也许是个好方法，你还有其它建议吗？4. D 这就是最佳的解决方式7.软性技能的评估分为：回答：正确1. A 创新者和指导者2. B 符合要求和有待提高3. C 初步胜任者和完全胜任者4. D 指导者和新手8.如何克服“人情压力”？回答：正确1. A 特别警惕2. B 用短期目标来作比3. C 关键事件法4. D 目标管理9.员工发展规划中雇员的职责有：回答：正确1. A 分析技能需要2. B 与经理讨论发展计划和目标3. C 给经理以建议和咨询4. D 提供培训课程10.下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？回答：正确1. A 开发绩效考核系统2. B 设定绩效目标3. C 参与结果的运用4. D 提供绩效反馈11.对待考评不满意者的第一步是：回答：正确1. A 确定问题产生的原因2. B 确定存在的问题3. C 为行动提供必要的资源4. D 确定需要采取的行动12.绩效考评结束后，有的员工全盘接受考评结果并准备离职，怎么办？回答：错误1. A 引入“第三者”2. B 采用“反馈五步骤”3. C 真心感谢员工4. D 保持合作的态势13.下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工？回答：正确1. A 为评估者及被评估者提供培训2. B 监督和评价该系统的实施3. C 向人力资源部提供反馈4. D 开发绩效考核系统14.绩效考评中，某经理的手下员工所得分数都是刚好合格，这属于绩效考评中的哪个误区？回答：错误1. A 像我2. B 严厉性误差3. C 盲点4. D 宽厚性误差15.造成员工离职的两大因素是：回答：正确1. A 就业安全感不够；工资太低2. B 无法分享信息；绩效奖金不合理3. C 同一线经理不合；不合理的绩效考核系统4. D 内部晋升机会少；对公司的长期战略不满。
KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作
KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作背景绩效考核是评估员工工作表现和贡献的重要手段。
为了保持员工的积极性和竞争力，有些公司采用了末位淘汰制（也称为"强制分布曲线"）作为绩效考核的一种方式。
末位淘汰制是指在每个绩效评估周期结束时，将绩效排名最低的一部分员工进行淘汰。
目的本文档旨在探讨末位淘汰制在公司管理层实务操作中的应用。
我们将介绍末位淘汰制的优点和挑战，并提供一些简单策略，以帮助管理层有效实施这一制度。
末位淘汰制的优点1. 激励高绩效：末位淘汰制可以鼓励员工追求更高的绩效水平，以免被淘汰。
这有助于提高整体团队的工作表现和成果。
2. 提升竞争力：末位淘汰制鼓励员工之间的竞争，促使他们不断提升自己的能力和技能，从而增强公司的竞争力。
3. 消除低绩效员工：通过淘汰低绩效员工，公司可以提高整体绩效水平，并确保只有高质量的员工留在组织中。
末位淘汰制的挑战1. 员工士气下降：末位淘汰制可能导致员工之间的争斗和不健康的竞争氛围，从而影响员工士气和团队合作。
2. 公平性问题：末位淘汰制可能不公平地对待某些员工，特别是当绩效评估标准不明确或不客观时。
3. 潜在法律风险：末位淘汰制可能引起员工的不满和法律诉讼，尤其是在没有明确规定的情况下。
实施末位淘汰制的简单策略1. 明确绩效评估标准：确保绩效评估标准是清晰、具体和可衡量的，以减少争议和不公平性。
2. 提供培训和支持：为员工提供培训和支持，帮助他们提升绩效水平，避免被淘汰。
3. 沟通和反馈：定期与员工进行沟通和反馈，帮助他们了解自己的绩效情况，并提供改进的机会。
4. 公平和透明：确保末位淘汰制的实施过程公平和透明，避免个人偏见和不当行为。
结论末位淘汰制是一种激励员工追求高绩效的有效手段，但在实施过程中需要注意潜在的挑战和法律风险。
公司管理层应该在明确绩效评估标准的基础上，采取简单策略来有效地实施末位淘汰制，以提高整体绩效水平和竞争力。
KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作
KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作概述本文档旨在介绍KPI绩效考核中的末位淘汰制，并提供公司管理层实务操作的建议。
末位淘汰制是一种绩效考核方法，根据员工在绩效排名中的位置进行淘汰或相应的惩罚。
以下是一些操作建议，以确保该制度的有效实施。
设定合理的KPI指标在使用末位淘汰制时，首先需要确保设定合理的KPI指标。
KPI指标应该具体、可衡量，并与公司的目标和战略一致。
管理层应与员工合作，确保他们理解和接受KPI指标，并且能够在日常工作中有所体现。
透明的绩效评估过程为了确保绩效评估的公正性和透明性，管理层应提供一个清晰的绩效评估过程。
这包括明确的时间表、评估标准和评估方法。
员工应事先知道他们将如何被评估以及绩效排名的计算方式。
及时的反馈和改进机会及时的反馈对于员工的绩效改进至关重要。
管理层应定期与员工进行绩效反馈会议，指出他们的优点和改进空间，并提供明确的行动计划。
员工应该有机会提出对绩效评估过程的改进建议，以促进制度的不断优化。
公平和合理的惩罚措施末位淘汰制需要有公平和合理的惩罚措施。
管理层应确保惩罚措施与员工的绩效排名相匹配，并且能够激励员工提高绩效。
惩罚应该是透明的，并且在员工了解规则的情况下执行。
引导员工的发展末位淘汰制不应只关注惩罚，还应关注员工的发展。
管理层应与员工合作，制定个人发展计划，并提供培训和发展机会。
员工的发展不仅有助于提高他们的绩效，也有助于公司的长远发展。
结论末位淘汰制是一种在KPI绩效考核中常用的制度，但其实施需要慎重。
通过设定合理的KPI指标、透明的绩效评估过程、及时的反馈和改进机会、公平和合理的惩罚措施以及引导员工的发展，公司管理层可以有效地操作末位淘汰制，以提高绩效和促进员工的成长。
模拟卷项目绩效考核与管理实务
Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking项目绩效考核与管理实务（2天）一、前言：没有考核，就等于没有管理！在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！您的企业目前是否因为缺乏一套行之有效的项目考核体系，无法客观评价项目目标绩效，或项目过程绩效，或项目成员绩效，而导致项目成员积极性大受影响？您的企业正在使用的项目绩效考核是为了淘汰人员，还是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分，还是为了发放奖金，还是为了使项目绩效考核成为管理导向指挥棒？您的企业是否为项目绩效考核与公司组织考核、员工考核如何结合，其结果如何应用而倍感困惑？二、课程安排：第一天1、项目绩效管理的地位和作用1.1 项目绩效考核与管理的状况1.2 什么是项目绩效1.3 项目绩效考核与绩效过程管理1.4 项目绩效考核的三个阶段1.5 项目绩效管理的目的1.6 如何做好项目绩效管理1.7 项目绩效管理体系架构1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理2、基于项目的绩效考核体系设计□ 传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别2.1项目绩效目标设计方法2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合2.1.1.1 外部标杆法，内部导向法，平衡记分法，“TQCM”法2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI2.1.4 项目考核与项目经理考核KPI2.1.5 项目成员的考核KPI2.1.6 IT类项目KPI2.1.7 研发类项目KPI2.1.8 工程类项目KPI2.2项目绩效考核KPI权重设计2.2.1 何为关键项目绩效指标2.2.2 项目成员KPI设定步骤2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则2.2.4 成功项目绩效的KPI指标数量与权重设计2.3 项目绩效考核方法设计2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话2.3.2 如何把握考核的“量化”程度2.3.3 无法“量化”时如何考核2.3.4 可“量化”与可“衡量”2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法2.3.7 研发项目的文献考核法2.3.8 项目化组织的内部结算考核法2.4 项目绩效考核的区间设计2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合2.5 项目绩效考核的组织与周期设计2.5.1 项目绩效考核的组织设计2.5.2 公司领导在项目绩效考核与管理中的作用2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责2.5.5 PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体2.5.6 PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核2.5.7 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计2.5.9 人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈第二天3、项目绩效考核与管理体案例研讨案例一：项目绩效考核的依据与基础案例二：项目定性目标设定的不解之谜。
绩效与薪酬实务形考二
(1)仅有绩效考核，能算作是绩效管理吗?(2分)绩效管理的基本内容是什么?(5分)
答：绩效考核仅是绩效管理的一个环节。
绩效管理是为提高个人与团队绩效与潜能，确保组织战略目标实现的管理方法。
绩效管理是循环的管理系统，它通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个过程的循环，使组织绩效不断得到改进。
绩效管理还是人力资源管理体系的组成部分，它为其他的人力资源管理决策提供依据。
(2)强电公司的绩效管理中存在哪些问题?(5分)
答：管理高层没有理解、运用绩效管理这一有效的人力资源管理手法。
绩效考核的结果未在薪酬、晋升决策中得到体现，也没有反馈给员工，因此，绩效考核没有起到激励员工改进继效的作用，也未能给薪酬、晋升管理决策提供依据。
绩效考核的方法存在问题，考核完全交给中层管理者运作，但没有措置予以监督检查，导致本应该由中层管理者填写的评价实际由员工自己填写，因而考核结果失去了客观性和准确性。
人力资源部在绩效考核中也未能发挥指导、监督作用。
(3)绩效管理应该对员工产生什么样的作用?(3分)应该如何改进强电公司的绩效管理?(5分)
答：绩效管理对员工的作用，体现在提高员工学习动机、给予员工表达意见的机会和增进员工的认同感等方面。
绩效考核是绩效管理的重要环节，为了发挥绩效考核的作用，应该规范绩效管理体系，加强绩效考核和绩效反馈等其他环节的关系。
按照绩效考核结果决定薪酬、晋升。
增加反馈环节，对员工提出建议，帮助其改进绩效。
改进考核者构成，在中层管理者的基础上，增加员工和人力资源部人员，但权重仍以中层管理者为最大。
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绩效考核实务
绩效考核实务是企业管理中非常重要的一部分，它是通过对员工的工作表现进行评估和测量，以确定其是否达到预期工作标准的过程。
这种方法已经成为许多公司中评估员工的常见方式，因为它可以使公司更好地了解员工的表现和发展需求，并为员工提供明确的工作目标和职业发展机会。
本文将讨论绩效考核的实际应用，包括评估方式、时间表、沟通和反馈，以及如何最大程度地提高绩效考核的效果。
一、评估方式和方法
绩效考核有许多不同的方法和评估方式，每个公司都可以根据其自身的需求和目标选择最适合自己的方法。
主要的评估方式包括：结果导向、行为导向和综合导向等三种方式。
结果导向的评估方式通常用于销售和营销等能够量化的工作职能。
该类型的考核依赖于预先设定的目标和指标，并使用定量数据对员工表现进行量化评估。
在设定目标时，需要考虑相应的质量和时间限制，以确保目标是实际可达的。
行为导向的评估方式则聚焦于员工的工作行为和态度特征。
通过这种方法，可以关注员工如何完成工作，例如沟通能力、团队合作和工作效率等行为表现。
这种方式通常用于管理、客户服务和专业服务等工作类型，这可以帮助管理人员在员工管理方面做到更全面和公正。
综合导向方式是最常用的方法，它结合了以上两种方式，主要考虑员工的表现和行为。
在评估员工时，需要根据具体情况选择不同的评估方式，以全面了解员工的工作表现和发展需求。
二、时间表和频率
绩效评估应该是一个定期的过程，通常是一年一次，需要在员工工作期间的特定时间完成。
在设定时间表时，需要考虑行业标准和公司的实际运作情况，以确保全年工作的考核被充分体现。
通常，评估的时间表应该在一月初发布，并于次年的一月底前完成。
另外，评估应该是一个持续的过程，需要管理人员每周、每月或每季度与员工定期交流，以了解员工的工作进展和问题，并提供必要的指导和支持。
通过频繁的反馈和沟通，管理人员可以及时纠正问题，并对员工的表现做出调整和评估。
三、沟通和反馈
沟通和反馈是绩效考核的关键部分。
在进行评估之前，管理人员需要与员工明确绩效标准，并确保员工已了解目标和期望。
评估过程需要透明和公正，以消除员工对评估过程的疑虑和误解。
管理人员需要做好记录和准备，以充分展现员工的工作表现和成就。
在评估之后，需要与员工及时沟通和反馈，以提供后续支持和指导。
反馈需要尽可能准确地描述员工的表现和不足之处，并提出改进的建议和计划。
反馈应该是双向的，管理人员需要倾听员工的反馈，并提供员工解决问题所需的资源和支持。
四、提高绩效考核的效果
为了最大化绩效考核的效果，管理人员应该重视员工的工作需求和职业发展。
管理人员需要为员工提供必要的培训和发展支持，建立一个反馈和沟通的文化，以确保员工得到充分的支持和指导。
此外，管理人员需要限制评估次数和降低评估的形式感，以充分体现员工的工作表现和发展区别。
最后，对于低绩效表现的员工，管理人员需要及时针对其不足之处提供指导和培训，以帮助员工提升表现和发展。
综上所述，绩效考核是一个重要的评估过程，可以帮助企业了解员工的工作表现和发展需求。
在评估过程中，应该根据行业标准和公司实际情况选择不同的评估方式和方法。
评估应该按照时间表和评估频率进行，管理人员需要及时与员工沟通和反馈，以提供必要的支持和指导。
最后，为了提高绩效考核的效果，管理人员需要重视员工的工作需求和职业发展，并及时纠正员工的不足之处。