企业整体战略远景目标
企业愿景使命与战略目标概述
企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。
企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。
核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。
未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。
核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。
核心理念由核心价值观和核心目的构成。
核心价值观是企业最根本的价值观和原则。
比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。
核心目的是企业存在的根本原因。
比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。
比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。
牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。
”企业使命（Mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。
具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。
公司远景目标策划书3篇
公司远景目标策划书3篇篇一公司远景目标策划书一、策划书背景随着市场竞争的加剧，公司需要制定明确的远景目标，以指引公司的发展方向。
本策划书旨在为公司制定明确的远景目标，并提出实现这些目标的策略和行动计划。
二、策划书目标1. 明确公司的远景目标。
2. 制定实现远景目标的策略和行动计划。
3. 为公司的发展提供指导和方向。
三、策划书内容1. 公司简介：介绍公司的发展历程、业务范围、核心竞争力等。
2. 市场分析：分析公司所处的市场环境，包括市场规模、市场趋势、竞争对手等。
3. 远景目标：明确公司的远景目标，包括长期目标和短期目标。
确定战略重点：明确公司的核心业务和重点发展领域。
制定实施计划：制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、资源需求等。
监控和评估：建立监控和评估机制，定期对实施计划进行监控和评估，及时调整和优化计划。
5. 风险评估与对策：分析公司在实现远景目标过程中可能面临的风险，如市场风险、竞争风险、技术风险等，并提出相应的对策。
6. 预期收益：预测公司在实现远景目标后可能获得的收益，包括财务收益和非财务收益。
四、策划书执行1. 成立项目团队：成立专门的项目团队，负责策划书的制定和实施。
2. 制定实施计划：根据策划书的内容，制定详细的实施计划，明确各阶段的目标和任务。
3. 监控和评估：建立监控和评估机制，定期对实施计划进行监控和评估，及时调整和优化计划。
4. 沟通和协调：加强内部沟通和协调，确保各部门和员工理解和支持公司的远景目标。
通过制定公司远景目标策划书，公司可以明确发展方向，制定实施计划，监控和评估实施效果，从而实现公司的可持续发展。
在策划书的执行过程中，需要加强沟通和协调，确保各部门和员工理解和支持公司的远景目标，共同努力实现公司的发展目标。
篇二公司远景目标策划书一、策划书背景随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，公司需要制定明确的远景目标，以指导公司的发展方向和战略规划。
本策划书旨在为公司制定明确的远景目标，为公司的未来发展指明方向。
远景、使命、价值观、战略目标
机密
沃尔玛近年营业额
1993年，673亿美元 1994年，825亿美元 1995年，948亿美元 1996年，1061亿美元 1997年，1193亿美元 1998年，1392亿美元 1999年，1668亿美元
2000年，1933亿美元
2001年，2198.12亿美元 2002年，2465.25亿美元 2003年，2630.09亿美元 2004年，2879.89亿美元 2005年，3156.54亿美元 2006年，3511.39亿美元 2007年，3787.99亿美元
机密
One world one dream!
人生应该有梦想 我有一个梦想……
我有一个梦想 有一天,锡恩公司名字一提起就引来目光的尊重 有一天,锡恩员工象万科一样成为职业化的象征 有一天,每个高级顾问的名字就是这个行业最高水平的代表 有一天,中国所有的优秀公司都来自于我们万万工程 有一天,我可以悄然退下,而站起的是无数新姜汝祥
机密
鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘 (Vivid description) •实现之后会 是什么样 •用情绪化的 ，生动而清 晰的语言描 述，尽量不 使用逻辑化 的，分析性 的,理性的语 言。
机密
远景
我有一个梦想
10-30年 的目标
我们相互就像兄弟之间 再没有争斗
目标实 现后会 怎么样 ？
孩子们在学校肩并肩— 一起学习，一起玩耍
机密
方法二、挑战型远景
打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(Philip
Morris,1950s)
（Knock off RJR as the number one tobacco company in the world
制服阿迪达思（Crush
企业2035远景目标纲要
企业2035远景目标纲要企业2035远景目标纲要企业作为社会经济发展的重要组成部分，对于一个国家和地区的繁荣和稳定具有至关重要的作用。
为了追求长期发展和持续创新，我们制定了企业2035远景目标纲要。
本纲要旨在指导我们的战略规划，以实现企业在2035年成为具有全球领导力的创新驱动型企业。
首先，我们将加强创新能力和科技实力。
创新是企业发展的核心驱动力。
我们将大力投资研发，并建立更加完善的创新生态系统，促进科技成果产业化和落地。
通过建设研究院所和技术创新基地，我们将培养并吸引顶尖人才，并鼓励他们融入团队，共同推动科技创新和突破。
其次，我们将加强全球合作与开放。
以开放的心态和全球视野，我们将加强与国内外优秀企业和高等院校的合作，共同开展研发和创新项目。
我们将加强国际交流合作，并积极参与全球性的科技合作和项目。
通过与国际一流企业的合作，我们将提升企业的全球竞争力，并加速技术创新的进程。
第三，我们将重视企业社会责任。
企业的发展必须与社会和谐发展相结合。
我们将努力提高企业的社会责任意识，关注环境保护、公益事业以及员工福利。
我们将积极履行企业公民的责任，推动可持续发展，并通过创新的方式为社会做出更多贡献。
第四，我们将加强对人才的培养和引进。
人才是企业的核心竞争力。
我们将注重人才的选拔、培养和激励，建立以人为本的企业文化和机制。
我们将通过培训计划和人才交流机制，吸引和留住优秀人才，并与高校、研究机构合作，促进人才的孵化和培养。
最后，我们将注重风险管理和创新创业。
创新和创业是企业发展的源泉。
我们将鼓励员工敢于创新，鼓励创业精神的培养和发展。
同时，我们将加强风险管理和风险防控，从制度和管理上减少风险，确保企业的可持续发展。
通过实施这些目标，我们坚信企业将在2035年实现突破性发展，成为具有全球领导力的创新驱动型企业。
我们将继续关注时代的变革，积极顺应时代潮流，并立足自身优势，为社会做出更大的贡献，推动经济的繁荣和社会的和谐发展。
第四章 企业远景、使命和战略目标
战略决策篇第四章企业远景、使命与战略目标第一节企业远景一、企业远景的概念企业远景(corporation vision)：是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景。
企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，是个人或群体所渴望的未来的“状态”。
它回答企业将成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
远景/愿景的特征：简洁；清楚；抽象；具挑战性；关注未来；稳定；期望得到的。
企业远景是企业战略的重要组成部分，能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业。
90年代后，愿景（Vision）驱动型管理（彼得•圣吉、詹姆斯•C•考林斯、杰瑞•I•波拉斯、哈默尔、普拉哈拉德等）成为战略管理的新“卖点”；而上世纪70年代—80年代，企业使命或宗旨的制定是战略管理的重要组成部分（德鲁克等）。
愿景（Vision）被认为是10年－30年实现的BHAG(宏伟、惊险、大胆的目标)（BHAG是Big、Hairy、Audacious和Goal四个词的字头）二、企业远景的要素（一）界定企业的当前业务即回答我们是谁的问题。
这个问题看起来简单，但从战略角度看却不那么容易回答。
（二）确定企业的发展方向即要回答我们去向何处的问题。
这一部分描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会。
要使远景中确认的机会得到普遍认可，并能指导战略分析，对机会的描述需要有针对性，可以具体一些，但不应该局限在具体的产品或具体的细分市场上。
（三）界定实现发展规划的具体步骤即要考虑我们如何到达那里的问题。
远景的长远指导性质决定了它所描述的实现企业方向的方式不可能是具体的。
这里主要是强调技术的趋势，包括：实现企业发展方向的关键技术的未来发展、技术扩散的可能、对技术利用上的不同途径所具备的机会，以及相应的市场机会。
（四）确定衡量效益的标准即回答我们如何衡量效益的问题。
企业的每一项业务都要为实现企业的目标做出自己最大的贡献。
企业愿景、使命与战略目标
第三节 企业战略目标
二、 企业战略目标的特点
3. 挑战性 先进的、具有挑战性的目标能激励人们为达到目标
做出努力并不断前进。特别是当企业目标充分体现了企 业员工的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地 结合在一起时，就会极大地激发员工的工作热情和献身 精神。
第三节 企业战略目标
二、 企业战略目标的特点
第二节 企 业 使 命
一、 企业使命的含义
企业使命是管理者确定的较长时期的生产经营的 总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业使命 反映了管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象 揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定 企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾 客基本需求。
第二节 企 业 使 命
第二节 企 业 使 命
二、 企业使命的内容
2. 企业宗旨 企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的经营
活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业如 果没有具体的企业宗旨，就不可能制定出清晰的战略目 标和达到目标的战略。
第二节 企 业 使 命
二、 企业使命的内容
3. 企业形象 企业形象是指一个企业在社会公众心目中的总体印
第三节 企业战略目标
二、 企业战略目标的特点
1. 宏观性 企业战略目标是一种宏观目标，是对企业全局的一
种总体设想，其着眼点是企业整体而不是局部，是从宏 观角度对企业未来的一种较为理想的设定。
第三节 企业战略目标
二、 企业战略目标的特点
2. 合理性 制定企业战略目标必须适中、可行，必须在全面分
析企业内、外部环境的基础上，判断企业经过努力后所 能达到的程度。既不能脱离实际将目标定得过高，也不 能把目标定得过低。
第三节 企业战略目标
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
企业愿景、使命与战略目标体系的制定PPT课件( 59页)
❖可以在一个特定时期内实 现
❖主要是为内部人员提供指 导（有些口号也可提供给外 部人员）
如何获得持续的 竞争优势？
❖列出一系列提供产品或服 务的行动，创造附加值
❖描述公司选择的“价值方 案”
❖随市场分析、消费者经验、 试验而不断改善
❖最好严格限制在内部使用
使命领导愿景，愿景决定战略。
高层次的业绩考核
•实现愿景的量化指标是什么？ •期望的年均增长率？
14
愿景存在形式
每个公司都有自己的愿景
•无论公司大小 •无论在哪个国家 •无论是何种行业
但其存在形式不拘一格
•有的被明确的提出来，有的则印在员工心里 •有的简单，有的复杂 •有的很朴素，有的很华丽 •有的是一句话，有的是一座雕塑
15
企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果
要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，
以免重复或矛盾。
12
愿景是公司发展的最终目的，是其对长期 发展战略目标的重大预见性认识
•愿景指出了公司存在的根本理由 •愿景代表公司对未来的雄心壮志 •愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗 •愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望
肩负振兴民族工业的重任，发展成为多元经营的跨国公 司，创海尔国际品牌，进入世界500家大企业排名。
8
联想集团的愿景目标
2010年进入世界500强
“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想”
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
9
蒙牛集团的愿景与目标
愿景：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企 业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5-10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
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的销售
• 通过开发新功能以 及 附件，例如电话 外壳不同尺寸的电 池等来扩大产品开 发 • 赢得私人电讯营运 商作为新的客户 • 推出第一代无线产
• 建立研发联盟，以进 行无线数据传输和终 端技术的产品开发
品（例如Nokia9000
集电话、传真、电
市 场
• 进一步向斯堪的纳 维亚半岛以及西欧 部分地区渗透
如何会取得成功 的说明
3
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界
英国电信
英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
结果
• MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5%
• 1999年前半年销售额比1998年同期增加266%
• 相反，竞争对手的增长却很有限
•AT&T销售额增长了3.7%
•Sprint：7.7%
B
9
•SBC通信公司：15.8%
企业为避免以下六种不健康之层面
1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 2、以核心业务为代价，过分强调增长 3、过分重视核心业务，而没有新业务 4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展
1991年年报
诺基亚是欧洲技术集团
1992年年报
诺基亚是国际电器及电器技术集团
1993年年报
诺基亚是国际电信及电器集团
1994年年报
诺基亚是领先的国际电信公司
B
17
吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会
60%的刀片和剃须 刀市场
20%男性修饰品 市场
5%个人日用护理 消费品的市场
•刀片及剃须刀
•刀片及剃须刀 • 剃须膏 • 防臭剂/防汗剂 •须后水
2
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
B
竞争优势的来源
公司为实现远景
目 点 能公司倾 ；标斜一将利份开用对发的公/重技司
品牌
网络
特殊资产
基础设施
信息
知识产权
执照
政府关系
特殊关系
B
22
互补关系
增长阶梯动态
每一步必须：
• 抓住机遇 • 建立实力 • 为将来创立新的选择方案
远大目标
现有的实力
新的实力
所需的未来 实力
B
23
具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系
迪斯尼的发展就是一不断发展 其台阶组合的画面
迪斯尼 漫 协会度 游
B
10
均衡发展三个层面的关键议题
层面1：• 核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？
• 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？
• 公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？
• 经营业绩是否稳定？
• 市场份额是否稳定/增长？
• 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍
能保持住自己的市场位置？
层面2：•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
• 新业务在市场上是否具有分量？
• 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
• 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
• 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？
层面3：• 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？
今天要介绍的内容
1、远景目标
2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 定
B
1
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了····
• 对企业形成重大挑战，使之不
满足于现状，从而确保不断的增 长
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
B
6
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）
100
普遍的生存之道
• 富有创造性
49
• 愿意进行改革
• 能因时制宜，调整
业务组合
31
20
1912年是“前 被收购、破 仍生存下去 1995年仍是
100强”
产或被收鬼 ，B但不在是 前100强的
描述
影响
力图成为市场领 低成本生产企业
• 使管理者能领导，并 在财务上支持增长举措 措
•为建立增长的基础提供 必要的业绩规范
剥离对企业未来 无关紧要的业务
•为新的增长创造领导者 和财务能力
使投资者确信增 长举措是好的投 资
B
•确保足够的资金以实现 增长
13
优良的营运业绩：诺基亚，1990—96
投资一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式 的演进的过程
酝酿增长方案
检验业务 模型
复制已 证实
获取赢利
寻找并获 取未来增 长的方案
检验业务 理念的商 业可行性
各步骤
• 抓主机遇 • 建立新能力 • 为下一步建立 新方案
通过创建 业务措施， 实现增长 潜力
通过释放积 累增长，将 增大潜力最 大化，并作 好滑坡业务 的管理
7
国有
前100强
企业
要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡 管理，铸造投资者的信心
衡量标准
• 利润 • 投资资本回报
• 销售收入 • 净现值
• 选择方案价值
关键成功因素 • 集中于业绩
• 营造创业环境
• 探索/特许的地位
员工
• 业务维持者
• 建立业务者
• 赢家和幻想者
能力
• 完整的能力基础 • 通过购买或自己 • 能力要求可能不十分 发展需要的能力 清楚
35
• 采取激烈的营运合理化
25
方案，提高效率（关闭工
厂、裁员和降低营运资金）
15
• 外包零件生产
•外包产品研究与开发 5
0
•
1991 1992 1993
1994 1995
--5 •
B
14
诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道
从…
变为…
1986年时有多元化的 业务，但没有盈利
1996年出售电视业务 1993—95年出售公用事业 业务
东京
欧洲迪 斯尼乐 园
动物世界 迪斯尼乐 园的美洲 广播电视
动画电影 动画人物授权 动画
EPC迪斯 沃特 OT 尼乐 迪斯 园 尼世
迪斯 尼乐 园
界
KCA ABC TV广播网
迪斯 L-TV
尼频
电影娱乐
道
Miramax
好莱
现场 电影
音乐出版
电视节目 书籍出版
试金
家 庭 录
坞电 影
石电 象
影
迪 斯 尼 商
2、要成功启动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格 2.2 形成增长的决心 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
B
12
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离 铸造投资者的信心
争取增长的资格
优势
• 将远大目标和最初的步骤 联系起来
• 建立可以管理的进一步措 施
• 鼓励创业行为 • 使能力组合更为明晰 • 建立新能力和巩固的地位 • 按次序扩展“视野” • 管理风险，增加资本效率
B
21
能力平台
实现增长应具备的能力
营运能力
购并与合并 融资、风险管理和成交能力
实现增长 的能力
规章管理 资产运用效率
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位 B
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
1988年出售鞋类业务 1996年出售电缆业务 1990年出售手巾纸业务 1991年出售化工业务 1991年出售电器业务
到1996年成为全球电 信业的领导力量
在14个国家有生产基地 在45个国家有员工，在 120个国家销售产品
非电信业务的销售额占总销 售额的比例从70%下降到30%
B
电信业务的销售额从20亿芬 15 兰马克增至258亿芬兰马克
度假、旅 游及房地 产的发展
旅游及度假区的
假
路 线棒球
生活娱乐
新的阶梯才意味着生存，迪斯尼
发展
生活剧场
的发展经历就是最好的印证。 在这里，一个发展阶梯总是蕴涵